專案管理目標︰ 管理風險

重要:  本文係由機器翻譯而成,請參閱免責聲明。本文的英文版本請見這裡,以供參考。

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所有的專案都風險。管理專案的關鍵是不是為了避免風險,但若要瞭解其。

風險時,會發生的事件或有負面影響專案的狀況。風險管理是識別、 降低,並控制已知的風險,以增加會議專案目標的機率的程序。

本文是專案藍圖的多個專案管理目標之一。

本文內容

步驟 1︰ 找出您專案中的風險

步驟 2︰ 管理風險

從專案管理的範例 . . .

一個範例︰ 意外的專案經理   ︰ 您完成設計專案排程的行銷活動,與其他人小組檢閱其之後,請指向深入瞭解在甘特圖] 長條圖中所有的紅色。您會指出避免這是要徑和有三種專案中。您會說明的要徑包含哪些,如果您在期間,這些變更會滑動的結束日期排程的任務。尚未其他小組成員指出無法滑動結束日期,因為這是新網際網路網站,其新的客戶支援程式中使用的啟動日期。

記住這些警告,您返回您的排程與更仔細查看要徑沿著工作。您會看到這些很長,因為只能有一人正在處理這些同時,和您突然發現,不只是此人員新雇用小經驗的數字,他也分派給這些任務在排程的結束時將會用盡訓練預算。您在這些任務上有太多的風險,決定。您開始使用 Project 2010 中的新的 [團隊規劃] 功能來重新指派很重要,更新任務上的兩個資深的使用者,因為您已經知道如何更快速這些經驗豐富的運作方式能完成工作,減少任務的工期。如同魔術一樣,較少的甘特圖長條現在紅色,而且您認為更信賴排程的結果。

關於風險最重要的是會包含所有專案它們。在大型的專案,不發生風險。錯誤開頭專案經理進行小型專案中不會找出其簡短中的風險事件排程。以下是典型活動及事件的專案中的風險,可能會導致的清單。

活動

問題

關鍵任務

請注意的要徑上的工作。他們的最大的影響對專案的結束日期

多重要徑

如果您有多重要徑,請進一步的注意。多重要徑增加未知數您專案中的數字。未在 [要徑任務可以突然出現在 [要徑,或它可以建立其他的徑稍微期間變更。

廠商任務

有已縮減廠商的工作會有更多的風險,比內部資源執行的工作。當縮小與廠商訂工作,您可能需要要求經常或更詳細的進度高於對自己小組成員。廠商任務在專案結尾處發生的有更多的風險,比廠商任務在專案中的其他時間。請記住,廠商包含兩個合約的人員,您的公司,以及從貴公司的其他區域的員工外。兩者構成外部相依性,且兩者都應該視為狀態報告及排程時間相同。

沒有經驗的小組成員

請務必規劃遞增向上隨時的新工作的人員。沒有經驗的同事指派工作的專案結尾危及專案的結束日期,由於遞增時間超過在其他專案生命週期中的時間。

工期超過一年的專案

大部分的專案所需完成小於一年。時間超過一年的專案有更多未知數,因此包含 [更多資源可用性 (特別是經驗豐富的工作者 」) 的所產生的風險技術變更行銷強制因從首都預測指標,依此類推。

同時進行太多任務

檢查有過多的同時排程的任務。即使正在執行這些工作的其他人員,過多的同時發生,而其他人不會帶來風險。特別是專案的如果同時工作尾端。

向後設計的排程

開始專案經理犯的建立任務相依性,透過之前大綱任務連結。簡而言之,以下是在設計新的專案,您應該採取的步驟︰ 列出工作、 群組在摘要任務相關的工作,請決定最低的層級任務的工期,連結的任務。請記住︰ 不需要連結的所有工作。

忽略過去的經驗

公司會變成成熟錄製其成功和從過去的專案的問題。在專案中的風險如何處理的文件,通常會關閉階段專案的一部分。在某些組織有的部門 (呼叫專案管理辦公室) 負責擷取專案的成功和失敗的歷程記錄。如此一來,公司開始變大時減少其成功其失敗。

以下是三個步驟即可開始使用有意義的方式,以協助您成功的專案中的風險管理。

  1. 說明如何將風險定義專案管理您的小組。人員對數學回應的描述或難以概念的圖形說明。說明的風險定義此方程式︰
    Risk = Probabiliy x Impact
    這表示關聯性的風險由查看其發生和結果,它會對您的專案結果的兩個其 likeliness。這是產業定義風險的方式。更多大幅,如果在建築的兩個聊天室中相同的影響您自己的光源 match 機率,有相關的風險如果的聊天室包含煙火的方塊。

  2. 檢閱排程的風險。注意若要徑上的工作和工作透過配置的資源。閱讀下一節,瞭解如何專家處理成本 (提示︰ 這是不超過您的範圍)。

  3. 文件的風險。讓此數學定義小組區開始討論風險時,可協助小組排列優先順序風險並取得側邊,有影響力的風險,會發生不太長討論追蹤。以下範例使用 Excel 會顯示 [以圖形方式如何影響影響扇形相關風險的機率。
    Excel 中的風險格線圖像
    瞭解如何在 Excel 2010 中建立散佈圖與公司自己的標籤

兩個範例︰ 資深的專案經理   ︰ 您在完成排程道路維護專案及目前自治專案關係人來檢閱。系統會詢問您的贊助者 (其中一個重要的專案關係人) 如何確定您是在專案的結束日期的一些重要工作已取出 (例如街道光源和防衛隊 rail 損毀的增強功能) vended 發生專案的結尾方向。

您還沒有思考時間的外部收合工作。檢閱 [團隊規劃,以查看其他發生了什麼狀況看起來有風險,專案的結尾方向在 Project 中,您看到之前的完成日期會被 vended 出的其他工作沒有到期為止。重新交涉合約與廠商訂若要變更這些落後的任務的排程,現在您認為更信賴這項專案的結果。

以下是幾件事項請記住,當您瀏覽風險。

提示: 風險管理的一些已知的概念是商機。並非所有的風險是不正確。如果探索您發現的軟體子系統開發為較大的製造程序的一部分 marketable 本身就是,您可能決定要重新指派您專案中的風險是最佳工程師拖曳到進一步開發的消費者市場新增軟體套件之後。參加經驗豐富的工程師關閉專案建立額外的風險,在專案中,但的機會,取得在此情況下可能保證量。請記住,不過,檢查您的 PMO office、 主管,或其他專案關係人之前重新指派中間專案的人員,因為您認為很好的公司。

  • 檢閱歷程記錄的資料   檢查類似專案的成本歷程記錄可協助您更好的估計值目前專案中的成本。如果您的組織有 PMO (專案管理辦公室),請參閱與其有關成本和預算需求。一個組織中與成熟專案管理的做法是經常變更歷程記錄的過去的專案,好讓不重複的錯誤和成功持續進行。

  • 使用您成本需求,或者向專家    若要檢閱任務和資源的成本估計使用經驗豐富和經驗豐富的小組成員。較大的組織使用 PMO (專案管理辦公室、) 或它們會與專業估算程式定合約。

  • 檢閱成本差異使用盈餘分析   。 實獲值分析是業界標準來分析工作與成本差異整個專案的長度。您不想要探索的專案是超出預算和落後的結尾方向。

  • 匯出至其他程式的成本資訊    若要將成本資訊匯出至另一個程式,以進一步風險分析。您可以使用快速工具是在 Excel 2010 中的走勢圖。下列範例會從專案複製到 Excel 的實獲值分析資訊顯示走勢圖。請注意,在此範例中可能會與專案 CPI (成本績效指數) 相關聯的風險
    Excel 中使用走勢圖的 EVM
    瞭解如何建立令人印象深刻的使用 Excel 2010 的走勢圖

  • 您也可以使用 Project 2010 中的視覺報表建立更複雜的樞紐分析圖的實獲值分析 (通常稱為 S 曲線經驗豐富的專案經理)。

  • 不可以與的使用進階的分析工具    您可能需要進一步的資料,並建立使用ANOVA (分析變化的)] 或 [在 Excel 2010 中的 Monte Carlo 模擬進階的分析您的專案。天空的分析專案資訊的限制。

請的記住三種方法風險管理專業人員使用來處理專案中的風險。

避免風險   

如果產生嚴重影響專案風險,避免是很好的原則。例如,公司可能會決定的兩個新的交付項目的同時使用相同的製造程序風險在中建立專案預存時間,並可避免製造程序使用循序交付項目。

減輕風險   

減少嚴重風險的機率是有用的做法,如果您習慣使用您的選項。例如,您可以決定要部署簡體與非常清楚製造程序,如果其他創新且具成本的項目會花費太多時間安裝。

轉移風險   

若要控制風險常見的方式是傳送到外部的廠商。例如,如果電腦的子系統的文件位於太大範圍的內部完成的資源,部分可以縮減到外部的廠商開發。保險公司也會為所代表的意義用來移轉風險,尤其是貨幣風險的保證與付款透過傳輸債券。

  • 警告: 在決定之前將風險傳輸至廠商或聯結的公司,請與您 PMO (專案管理辦公室) 或法律部門的最小化的公司自己的風險,請注意,您不想要讓外部的廠商的專案的結束日期會變成中準時傳輸這麼多風險的合約類型。

頁面頂端

步驟 1︰ 找出您專案中的風險

檢閱排程的進度

檢閱排程中的工作所執行的動作會告訴您瞭解即將成本。

請參閱什麼驅動專案完成日期 (要徑)

在 [要徑上的任務可以對的整體專案成本大部分的影響。瞭解如何找出它們。專案也可以有多重要徑,可增加進一步推出意外專案的結束日期的風險。

檢視專案成本

您輸入資源、 任務或兩者的成本後,您可以檢查至趨勢負數展示超出預算前往您的專案的風險。

使用視覺報表出風險

如果專案的實獲值分析數字發生風險部分時間未完成的任務,您可以將專案成本資訊匯出至 Visio 或 Excel 以進一步分析,例如探索。

建立或更新比較基準或中期計劃

如果您想要追蹤以找出風險的任務排程的進度,必須先瞭解設定專案的比較基準。

隱藏檢視中的欄

隱藏檢視中的欄

隱藏欄是有效的方式,若要暫時避免使其他人的資訊。別擔心,當您隱藏欄,資料不會刪除。

頁面頂端

步驟 2︰ 管理風險

檢視專案成本

您輸入資源、 任務或兩者的成本後,您可以檢查,請參閱是否需要調整,以符合成本目標。

定義成本累算的方式

指定當您的專案 (在 [開始],[完成],或整個專案) 負責實際成本可協助您建立的現金流量計劃

建立或更新比較基準或中期計劃

當您成本預估與成本目標排列時,您可以為您的比較基準計劃建立它們。如此一來,您可以使用您的原始方案比較實際成本為與專案進度。

檢閱排程的進度

檢閱排程中的工作所執行的動作會告訴您是否要超出預算或落後。

來分析專案積實獲的值分析

實獲的值分析指出預算中有多少應已花費,根據為止已完成的工時與任務、 工作分派的或資源比較基準成本量。

瞭解如何進階的實獲值分析 (部落格) 原則

瞭解幾個更多進階的技巧使用盈餘分析的 CEFCT 相容。

請參閱什麼驅動專案完成日期 (要徑)

要徑上的任務可以對的整體專案成本的大部分的影響。瞭解如何找出它們。

隱藏檢視中的欄

隱藏欄是有效的方式,若要暫時避免使其他人的資訊。別擔心,當您隱藏欄,資料不會刪除。

在 Excel 中建立專案資料的視覺報表

您可以匯出至 excel 的專案資料。例如,如果您分析實獲的值分析,您可以匯出檢視實獲值分析資訊,以進一步分析標準 S 曲線這項資訊。

使用走勢圖管理風險

文字|訓練影片

在 Excel 2010 中使用走勢圖,在專案中的功能 dynamics 統計資料。

進階的模型工具︰

ANOVA |蒙地卡羅

執行進階的風險專案資料使用 [在 Excel 2010 中的 [ANOVA (分析變化的) 或 Monte Carlo 模擬分析。

新增風險應變(部落格)

瞭解如何開發計劃用來處理風險,他們應該發生。

頁面頂端的|返回專案藍圖

附註: 機器翻譯免責聲明︰本文係以電腦系統翻譯而成,未經人為介入。Microsoft 提供此等機器翻譯旨在協助非英語系使用者輕鬆閱讀 Microsoft 產品、服務及技術相關內容。基於本文乃由機器翻譯而成,因此文中可能出現詞辭、語法、文法上之錯誤。

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