不追蹤就搗蛋:白皮書 (英文)

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這本白皮書是我們 」 From the trenches"集合。它會說明追蹤專案工作的優點、 探討追蹤方法,並說明追蹤時間與追蹤進度之間的差異。

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追蹤或就搗蛋

則萬聖節一季中北美地區,我想要討論嚇人項目,讓 ︰ 追蹤我們的專案。什麼?這不是嚇人您說嗎?從欄位的資訊會求不同。

規劃不管理仍是常見

在許多產業和組織,則 stunningly 常見,即使在建立正式的專案管理排程它們是左規劃模式並永遠不會追蹤。計劃的練習,如果您再次必須,計劃。不這是更普遍比軟體開發。所有的進度我們已在專案管理軟體產業,只會與它是計劃,然後追蹤計劃的專案的數字是龐大。如果您是其中一個只方案的人,好是,您不是單獨。壞消息是,您不是單獨 !

有許多追蹤專案,在某些企業為何無法常見的原因。在某些產業,例如,很很常見有專長中建立和出價等或在專案價格或專案縮小或評估,讓原始的計劃專案的人員。這是在不同環境中,則為 true,但我們中查看此幾乎都建築、 經常工程、 太空/與大型工程/採購/建築 (EPC) 專案。一旦投標成功,全新的小組會追蹤與傳遞的專案。大型專案,建立原始投標的人員已通常移動多久了,讓其他和出價等作為可能更多建立估計值和關閉合約之間的時間。只會立即啟動專案可能會以舊的消息。讓那些人執行專案管理無法追蹤對原始的計劃,因為它與本身的計劃的結構建立的人員無法使用。

指定的專案是流體追蹤工作是太挑戰不會進行專案不過追蹤是最常見的原因。有些專案變更迅速,只要保持在與計劃是龐大的任務。如果您需要花所有您更新計劃的時間,則表示寶貴追蹤什麼您有已規劃多少時間。

這可能感興趣的效果,而不一定是很好的項目。專案經理重複更新計劃的位置,並透過再根據變更條件的環境中,在專案是不是真正的最遲;永遠不是真正超出預算。永遠不是真正關閉追蹤。如何可能是?所有,我們只更新計劃 20 分鐘之內,我們就對了與我們計劃的位置。

如果您是軟體開發產業中,您的想法的音效稍微 Agile,您都正確。敏捷式專案管理的概念是在設計並有傳送我們正在建立反覆發生。我們計劃要調整,我們可以隨時說 「 用戶端報表是滿意。我們可以停止現在。 」

完全適合特定種類的開發,但若是其他人,則夢想的內容。大部分的軟體開發環境 live 使用相同的專案管理限制為每個其他產業。我們有符合期限尊重預算與固定的清單範圍進行。讓我們來撥打該傳統的專案管理。即使是在主要敏捷式環境,我的經驗已敏捷式管理發生傳統的專案管理的網中。

只計劃,任何動機追蹤您的專案帶來潛在的極大的優點。讓我們來看一下整個追蹤概念。

意義追蹤什麼影響?

您可以將專案追蹤有非常獨特定義,並會不正確。追蹤專案的方式取決於大幅什麼目標。以下是幾個常見的追蹤方法 ︰

以百分比猜測

「 我們已經一半的方式 」,指出小組前置字元,我們知道,我們已規劃的 50%。這追蹤,這是更更多未完全追蹤此資料的品質是相當弱式。如果必須完成任務的計劃中 10 天而報表,我們可以 50%完成,專案管理工具,例如 Microsoft Project,然後 Project Server 會進行一些假設我。他們會圖基礎有限的資料,您必須已所花費為止 5 天的工作,並擁有 5 天的剩餘的項目。可能是 true,但是它會遮罩的情況下,您是 50%完成,但花了您的努力取得,因此可能的剩餘工時 20 天 20 天。

測量多少剩下

幾年前深喜劇影片稱為 「 金錢 Pit 」 內含明揚 Hanks 主要家用承包商永不似乎完成的人員。透過執行 gag 整個影片已將回答 」 就會完成? 」所有承包商都說 「 三個星期 」。

不過,追蹤剩餘工期是多更好的品質的資料僅猜測以百分比。剩餘工期會提供我們銳利著重於剩下取得完成這段,並開始時可以根據此項目的下一個部分。有兩種方式將根據您已設定任務的剩餘工期。首先,將全部任務的剩餘工期。這是適用於我們不焦點放在完成所需的投入比。第二個是將剩餘工期或所需的每個工作分派的工作。這是如果任務按照資源的驅動適當。但是 [顯示較大的步驟設定從只猜測以百分比。

測量我們花多少

「 我已經花費 10 天為止,「 是其中一個方法查看進度。有時也稱為 LOE 或 「 層級或投入。 」層級的項目看看我們的實際燒錄工資率的好方法,但它會視障側。在這個方法方很好,我們有好了解多少我們花對此任務到目前為止。在不正確的側邊,我們可能沒有剩下執行好了解。在時程表為企業中,我們處理通常組織想要實作這個方法。我們教職員以為這個方法為只適當是否結合與其他更複雜的專案追蹤技巧,但我們所顯示的時間,通常是非常強大只是在本身。「 如果我們無法只判斷即將我們的時間,「 我的告訴用戶端,「 的會讓我們目前在我們已被做什麼,我們可能會更有效率的即時 」。他太權限。我們並未實作時程表的可容許追蹤針對計劃的任務的時間和的單獨進行組織擅更有效率。結果稍後再新增其他方法來改善其效能,但又進一步的追蹤。

我們要使用的實獲值分析方法

實獲值方法所開發關於 30 年前的控制很複雜的專案的方式,而相當簡單的基本概念。如果我們進行工作的預算,然後無論多少時間我們花,我們就無法贏得超過 100%的預算。盈餘分析值著重於追蹤 」 實際 」 的完成百分比和,使它本身也某些類型的專案,並沒有其他人。如果我們建立道路,例如,我們有 100 英哩的道路建立,然後當您在英里標記 50,我們可以我們一半完成。如果您已花費的錢 75%取得的最,您有大型的麻煩,然後實獲值分析方法會進行的闡述地相當清楚。則表示您要可能會超出預算移的時間完成 50%。

如果您是新的毒品的研究或撰寫軟體,然後測量 [實際完成百分比可能會更越來越。實獲值分析他人有整個工具箱的以取得此類型的進度和所有可能的方式,「 加權的里程碑 」 應我最愛項目。在加權的里程碑專案管理環境中,我們設定工作的主要里程碑和我們到達時,該里程碑,我們贏得我們已同意啟動該里程碑代表之前的百分比。什麼是這個方法優點是有小爭議。您完成里程碑嗎?[是] 或 [否嗎?如果沒有出現,您已盈餘分析執行任何動作。如果是這樣,您已盈餘分析的百分比。

帝國 Snow 專案

即使您使用其中一個方法,您應該要注意的事項其中一項是我的 「 帝國 Snow 「 專案。這些專案幾乎可立即進入 99.97 已完成 %,然後待那里時間的其餘部分。

所有這些項目顯示的方式?

哪些專案管理工具無論您是使用,顯示進度,通常會顯示相當常見項目。以下我們有圖像 Microsoft Project 中顯示的 50%的一列 ︰

完成 50% 的甘特圖

如果是我們正在追蹤所有,我們至少必須一些概念,我們要向但等 Project 和 Project Server 可以提供更現代化的工具。如果我們在專案上設定的比較基準,我們就可以比較不能任務的進度只針對我們原始的計劃比較。

包含比較基準的甘特圖

我們可以看到工作應該要完成 50%,並,則,但它啟動落後一週。在列右側我們可以看到的我們花 50%的 [時間] 和 [(至帳戶記錄週末) 我們已填滿 50%的列。如果我們已輸入資源工時,我們可能會有日工時的預計 80 小時,使用 40 小時。這是在此工作的追蹤如果我們隔離把它,但即使任務可能進度的速度和燒錄我們預期的工資率,它仍有負面影響下游任何任務。

好的我正在追蹤,現在什麼?

好,我們已涵蓋了一些基本概念。您已在前 20%的技術專案管理經理。嚴重。這是已更多 80%的那裡。現在的項目基本但可能會很有影響力。

如果 x,然後 y

什麼我的意思是有效的追蹤需要結果公式 ︰ 如果發生的 x,然後採取 y 的動作。

則棘手的訓練中的人員其中一項基本的公式。許多幾年前的我必須使用的國家認證 lifeguards 小組的權限。這些技術專業人員卻無法練習但不是真正資深鍵,直到它實際上發生的項目 ︰ 如何將 lifeguard 反應實際緊急中。在 armed 強制會說明類似的挑戰。您可以進行訓練的建議和訓練及進行訓練的建議,但不是真正確知某人會以根據這些 anger 引發實際武器時的反應如何。

專案管理所幸通常並不是生活或死亡的重要性,但我們有類似問題追蹤專案的人。沒有專案經理就會知道他們應該做什麼時不完全依照計劃追蹤專案?這是您認為 long 事先的相關內容。您有緊急應變計預算的時間及/或金錢嗎?您是否已鏈的命令,以取得採取動作的授權?您是否已溝通計劃,才能執行專案時慢或不達到正確的人員?然後,結果構成採取行動?值得一天延遲擴大嗎?一週呢?如何增加範圍或風險?預先設定的一些標準可避免攪亂更新版本。

秘訣或追蹤

設定您的組織或您的專案實作追蹤並不難。幾乎所有曾產業的專案管理產品有一些能夠儲存專案進度但有一個公司文化層面的必須仍要納入有可能的成功,也就是將不羊 messenger 的追蹤。我以播放一段時間的多個專案經理用來表示其管理尋找只好接收專案報表時,可接受的疑慮。

我是公司的在大型的多重國家大型 boardroom 幾年前的數字。我們已討論接收我們發佈時程表的資訊的專案管理工具的影響。

「 碰到不知道,「 資深副總說,「 為何,當我們取得工作不會更新進度的時程表時數 」。

「 如果我有 40 小時工作,我要從時程表 40 小時的投入比放工作,符合您預期的結果是? 」系統要求。

查看在問題感到 VP。

「 我的預期會完成,」 他說。

「 但該怎麼辦不是? 」我回答。

「 碰到不知道,「 說現在感到生氣的 VP。「 如果任務為 40 小時,您所做 40 小時,然後將其必須是工作的透過。 」

我不確定如何回答,但我所幸儲存的標頭的要求您對外 VP 一下以及可能說明生活永遠不會依照計劃的 [專案] 群組。

快速瞭解的他們可進行最大的影響,當專案不為管理計劃是只盡可能管理的 insistence 所有專案必須都報告進度,以計劃可以還可以重創進行大量的優點。

追蹤您的專案可能就搗蛋,而不只是那些人管理整個組織。

作者簡介

Chris Vandersluis 是位於加拿大蒙特婁的 HMS Software 總裁兼創辦人,也是 Microsoft 的認證合作夥伴。 他擁有 McGill 大學的經濟學位,並在專案控制系統自動化方面有超過 30 年的經驗。 Chris 是專案管理學會 (PMI) 的長久會員,並協助創立 Microsoft 專案使用者群組 (MPUG) 的蒙特婁、多倫多以及魁北克分會。 Chris 撰寫過的刊物包括 Fortune、Heavy Construction News、Computing Canada 雜誌以及 PMI's PMNetwork,同時他也是 Project Times 的定期專欄作家。 他在 McGill 大學教授「高級專案管理」課程,並經常在北美及全球各地的專案管理盛會上演說。 HMS Software 是 TimeControl 專案導向計時系統的發行者,並自 1995 年起成為 Microsoft 專案解決方案合作夥伴。

若要連絡 Chris Vandersluis,請寄電子郵件至:chris.vandersluis@hms.ca

若要閱讀 Chris Vandersluis 所撰寫的其他 EPM 相關文章,請參閱 HMS 的 EPM 指南網站 (http://www.epmguidance.com/?page_id=39)。

附註: 機器翻譯免責聲明︰本文係以電腦系統翻譯而成,未經人為介入。Microsoft 提供此等機器翻譯旨在協助非英語系使用者輕鬆閱讀 Microsoft 產品、服務及技術相關內容。基於本文乃由機器翻譯而成,因此文中可能出現詞辭、語法、文法上之錯誤。

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