“高层沟通”白皮书

本白皮书是我们的“一线快报”系列文章的一部分。它介绍高层参与对成功的企业项目管理 (EPM) 部署的重要性。内容包括公司可能选择不让高层参与部署的原因、高层应该以何种方式参与部署,以及有关如何有效地让高层参与部署的技巧。

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高层沟通

多年以来我参与的最成功的 EPM 部署总是与高层沟通顺畅。相较之下,最难的部署是不能与高层有效沟通的部署。这不禁让我思考哪些因素导致高层参与程度不同,以及在 EPM 部署的最初阶段我可以向组织提出有关需要哪种类型的高层参与的建议。

没有高层参与?怎么可能?

首先我们来谈谈高层怎么可能不密切参与 EPM 部署。毕竟 EPM 指的是企业项目管理。难道不应该有人在项目中代表企业吗?您可能会这么想。但是许多组织有高层不参与的大量理由。

高层缺乏对 EPM 的认知

第一个原因也是最可能的原因是缺乏对项目管理的全面认知。老派高层有时几乎没有项目经验,他们拥有的经验导致将项目管理视为战术性极高的实战型活动,根本不是策略性的活动。需要企业项目管理时,他们通常会很吃惊,因为所提倡的主观能动性需要大量时间、人力和资金,并且显然不会认为需要他们自己亲自参与。

项目管理基础结构项目通常会被视为开销,尽管高层通常对此类系统和流程带来的结果感兴趣,但是很少热衷为其投资。项目管理行业必须在内部“销售”此类项目的方式也对此没有帮助。在质量保证 (QA) 制造行业示例中,通常会通过将质量提高多少百分点来证明对资金的硬性节省。项目管理则没有这么轻松。项目管理的节省始终是成本规避节省,直接证明要难得多。因此,相对其他一些项目,项目管理项目需要内部多费很多努力才能销售出去。

EPM – 这是技术项目

另一个常见的隐患是将 EPM 视为主要是技术项目。“如果我们购买该软件,我们就获得了企业项目管理。”正如我以前在专栏中说过,现在项目管理行业几乎得到所有人的回应,这根本不对。例如,构成 Microsoft EPM 解决方案的 Microsoft Project Server 之类企业管理产品和相关产品是实现企业项目管理自动化的平台。可将其视为带来 EPM 收益的工具和媒介,但是它们并不是解决方案,也不属于解决方案的一部分。成功的企业项目管理解决方案在制订时必须涉及方法、人员的技能、实践与流程、标准,并且通常还涉及专门用于提高这些方法、人员和流程的效率的技术。但是市场上有许多项目管理软件供应商,也有他们关于客户在使用所购买 EPM 工具时受益的言论,所以难怪有些高层会相信 EPM 工具就是 EPM 解决方案。

我当然有参与啊(大概参与了 10 分钟吧)

有些高层最初的确担任 EPM 项目的高层支持者,但是像我这样的人过来宣布说项目需要他们投入 6 到 24 个月的时间,他们通常会感到很沮丧。他们会问,“不是培训几天就够了吗?”这通常是因为完全误解了 EPM 项目的本质。一旦他们了解到正在运行的 EPM 环境的部署包含方法的改变、日常流程的改变,资源分配方式的改变,甚至项目选择方式的改变,高层人员选择后退一步以重新部署是很正常的事情。我有很多回在首次与某公司高层会面一年甚至更长时间之后被请回该公司,发现该公司对需要实现的目标有了新的想法,已经整装待发,准备以适当且周全的方式实施 EPM 部署。

我们没有告诉高层

这太常见了。每年我会接到无数来自组织内部的人员致电,他们负责项目管理容量,发现迫切、极端需要企业项目管理,但是该项目却得不到高层支持。他们希望自己可以在无人察觉的情况下悄悄地快速创建企业项目管理环境,然后将这个新流程和系统完美包装起来,呈现给管理层。这是“尽人事,听天命”的做法,几乎不可能成功。

试图在没有管理层支持的情况下建立企业项目管理环境的人员会发现,他们从一开始就一头扎进了需要高层参与的一切事宜中。毕竟 EPM 的目的是为了改善资源容量规划、项目组合管理、项目之间的影响和项目内部的协作。没有管理层的介入,这些几乎都不能改变。此外,对此类方法感兴趣的人员通常都面临亟待解决的严峻的项目管理挑战。这些项目管理挑战必然会聚集到对改变没有兴趣的其他部门和个人身上。

例如,在矩阵式组织中,经常可以看到资源经理与项目经理之间发生冲突。项目经理发出咆哮,“如果项目化程度可以更深...”,这时像我这样的人会接到电话,问我们是否可以很快(差不多几天)协助他们创建企业项目管理环境。这些活动有时被归为“概念验证”项目,我们经常会先问,“您想证明什么?”这些项目最好尽早请管理层参与到对话中来,揭示项目管理效率不够高的原因,并共同制订计划来实施企业项目管理部署。

希望有人负责(但不是我)

有些高层可以看到企业项目管理实施的深度,并认为参与进来存在职业风险。所以当项目管理办公室或肩负创建 EPM 任务的中层管理人员向高层寻求支持时,可能很难如愿以偿。这通常是因为不了解高层的参与对这种类型的部署的成功有多关键。

高层应该怎么参与进来?

这个问题没有正确答案。我遇到的每个组织都有不同的结构、个性和需求。一个组织中适合,有时在下一个组织中未必适合。所以不可能说“永远必须由首席信息官来担任高层支持者”,这一点对所有公司都成立。多年的经验让我发现,即使不是全部组织,我所遇到的大多数组织在高层参与 EPM 项目方面几乎都存在一些共同的现象。

我支持参与的人员

我们确定哪些资源将参与企业项目管理时,让可管理所有参与人员的高层介入进来至关重要。我有很多或成功或失败的相关案例。

多年以前我参与的一次 EPM 部署中,我们的工作得到了一家高科技工程公司高级主管的鼎力支持。一开始我们自己和客户的项目管理办公室都很开心。我们真不应该高兴得太早,而是应该更坚持主张哪些人应参与整个部署,因为我们在部署中途发现全情投入的这位高级主管不过是控制部署参与人员的五位同等身份的主管之一。当我们指出我们需要这五位主管所有人的一致赞同和支持时,项目很快就陷入了困境。对运营副总裁的请愿尝试结果不成功,因为五位主管中有三位认为 EPM 项目如果继续进行下去,自己会无法控制他们的小组,所以在我们游说运营副总裁的时候,他们也在游说。最后,我们不得不减小范围并花费了长得多的时间,公司才得以开始享受我们创建的企业项目管理环境的成果。客户最终还是很满意,但是我们不满意。不要过于沉迷在自己的热情中,这真是深刻的一课。

在另一个我仍在参与的项目中,我们处理的是组织 IT 部门的 EPM 环境。我在最开始的会议中与首席信息官进行了会谈,他了解我们马上就需要他的参与。在几周的时间内,他控制的 IT 部门内就确立了 EPM 环境的一些初始阶段。马上就有了一些结果,并且组织在过去五年内一直在努力推广,以便让该系统变得越来越有价值。现在该组织即将选择项目组合,我们将在最高管理层级别的参与下再次与他们合作。我们安排第一次会议时,项目管理办公室有一些疑虑,甚至首席信息官也不例外,他们担心高层未必愿意参与到流程中来,但是这些疑虑是没有根据的。结果高层很愿意承担我向他们列出的职责。我们认为这个客户是一个非常好的成功示例,多年以来我们提到了他们很多次。

我了解哪些地方需要我

尝试淡化 EPM 部署的影响或将此类影响降到最低将导致成效不大。我看到许多人试图将 EPM 部署与管理层的牵涉降到最低,以便至少能获得一些帮助。这通常是因为尝试获得管理层支持的人员担心项目看起来过于复杂,过于昂贵或风险太高,以致根本得不到帮助。这个理论是寻求一些帮助来做事,帮助大小不论,然后希望久而久之,EPM 环境会扩大。我经常发现与高层一起工作以向其显示哪些地方需要他们,并在必要时让他们了解哪些方面将受到影响,这样做效果好得多。毕竟身居高位,必有过人之处。这么多年来,我与高层会面时从未碰到过他们可能无法理解我要讲的内容的情况。我希望会见的高层是对我所讲的事情感兴趣的,非常睿智的,行事果断的。不过他们的时间总是很紧。所以我一定清楚明了地陈述观点,寻求需要的帮助,只向高层提出只有他们才能提供的需求。但是,我不会坦言投入多久可以得到回报,或者多长时间可以实现终极目标。我的经验是,如果高层知道哪些地方需要他们,他们就可以应付自如。

后续步骤

您是否正在处理 EPM 部署?您是否希望了解如何让高层参与部署企业项目管理?或许您就是高层,您希望了解自己可以做什么来帮助确保成功部署 EPM。下面是一些可能有价值的技巧。

找到合适的高层

并不是找到最友善的高层就完了。我们有一些标准来确保让适当的高层参与。首先,我们要找的是可以管辖参与的所有资源的人员。如果 EPM 项目针对 IT 部门,这个人通常是首席信息官。如果对象是矩阵式组织,我们要找的是运营总监或首席执行官。除非有清楚的命令链并规定了该组中谁有决策权,否则高层“委员会”通常是一个危险信号。如果该组由几位权限相当的高层组成,我们也会请管理该组的某人出席。所以,首先是高层的权限要够。其次,这个人必须理解并对 EPM 项目带来的优势和可能产生的影响有信心。如果没有意愿更改资源的分配方式,则更改资源的分配以提高效率的愿望就毫无意义。所以立即把这一点摆到台面上来非常重要。

它是变更管理项目

这可能是成功部署 EPM 的最重要的因素。这并不是说技术不重要。但是我们希望管理层了解我们要做的是改变组织行为,并且涉及的某些因素可能会深入到组织各个方面的运行情况。如果管理层了解这一点,他们将对该项目充满敬意,并提供更多的支持。毕竟如果值得部署 EPM,是因为需要改变某些基础业务决策的方式。这些决策可能包括如何聘请资源,或者如何挑选项目,并且几乎必然包括如何制订项目的优先顺序。在开展项目的组织中(如对 EPM 感兴趣的任何组织),这最终几乎会影响一切。

使用求救热线 - 致电朋友

就好像流行的竞赛一样,有时最好不要固步自封,因为在交流中其他人可能会提出对你有帮助的见解。我们经常发现与高层在一起效率最高的一件事是请他们会见相同地位的其他高层。高层通常非常愿意与跟他们一样正面临类似挑战的人交谈。当然这在一些情况下会受到一些限制。通常不能与直接竞争对手的高层交谈,国防之类特定行业的高层也受到一些限制,但是几乎任何情况下您都可以找到其他一些高层愿意接听您的高层的致电,探讨什么对于 EPM 部署比较有用。不太确定去哪里找这样的人?本地 PMI(或类似组织)分会就是一个很好的开端。倾听成功完成 EPM 部署的人员的经历,询问您的副总裁是否可以与他们的副总裁谈谈。您可能会觉得很意外,因为大多数人都很乐意合作。如果您已经在了解 Microsoft Project Server 之类的技术,请让供应商安排与已成功部署的组织的高层通话。他们显然对让您的高层与已成功完成了实施的高层建立联系很感兴趣。如果这样做,请不要纠结于实施了哪些工具的哪个版本。需要沟通的是整体高层参与流程。

不仅仅是工具

请尝试避免无需流程、只需工具即可解决企业项目管理挑战的这种错误认知。我遇到的有些高层痴迷于交付任务管理软件即完成了工作解决方案的想法。对于这种人,我一般会问:

“如果我去本地的 DIY 商店要厨房,人家会拿出一大箱木头、钉子、胶水、油漆和工具。这就算厨房交货了吗?”我认为不是。他们可能交付的是可用于建造厨房的东西,但是我却不能马上用它来做三明治。所以,我需要木头、钉子、胶水、油漆和工具,但是我也需要一些技能、知识、计划和时间。现在,我能否自己弄明白如何建厨房?耐心等待的话,我当然做得到。如果我希望早点做完厨房,可能会考虑向承包商寻求帮助。

最后,得到位高权重的高层的支持和投入是企业项目管理部署的一个关键的成功要素,不过您早已了解到了这一点。毕竟在贵组织的任何重大项目中,这种身份的高层支持者自然是您管理项目的组成部分。这一点之所以会被忘记,是因为这是内部项目,而在太多的情况中,我们忘了要在自己的内部项目中应用我们对项目管理的了解。在这种情况下,请在您自己的 EPM 部署进行期间破格让合适的高层参与进来。

关于作者

Chris Vandersluis 先生是加拿大蒙特利尔 HMS Software 公司的总裁和创办者,该公司也是 Microsoft 认证的合作伙伴。Chris 先生拥有麦吉尔大学的经济学学位,在项目控制系统自动化领域的经验超过 30 年。他是项目管理学会 (PMI) 的长期成员,帮助建立了 Microsoft 项目用户组 (MPUG) 的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会。Chris 先生撰稿的出版物包括《财富》、《Heavy Construction News》、《Computing Canada》杂志和 PMI’s PMNetwork,他也在 《Project Times》开设有专栏。他在麦吉尔大学讲授高级项目管理,经常在北美和世界各地就项目管理协会功能演讲。HMS Software 是面向 TimeControl 项目的时间记录系统的发布者,1995 年就成为了 Microsoft 项目解决方案合作伙伴。

可以通过电子邮件联系 Chris Vandersluis 先生:chris.vandersluis@hms.ca

如果您希望阅读 Chris Vandersluis 撰写的更多 EPM 相关文章,请访问 HMS 的 EPM Guidance 网站 (http://www.epmguidance.com/?page_id=39)。

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