平衡矩阵:白皮书

本白皮书是我们的“一线快报”系列文章的一部分。本文描述在使用矩阵项目管理环境的组织中,企业项目管理 (EPM) 实施人员所面对的挑战。

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平衡矩阵

在项目管理界,我们往往谈论矩阵管理环境。矩阵管理并非新生事物。在几乎所有高科技机构中,它已经成为事实管理标准。

矩阵管理的理念出自于上世纪七十年代早期的管理思想。J.R. Galbraith 给了我们一本探讨如何将组织责任与职能责任结合起来的书,这是他在 1971 年出版的有关此主题的首批著作之一。那时候主流的管理环境都是分层的。

各大组织是在强势部门领导人统治之下的巨大部门孤井。这种模式一开始很管用,直到出现多个项目必须跨多个部门才能完成的时候,它开始失灵。“项目化”矩阵的概念在长达 30 多年的时间里,一直受到项目经理以及项目管理协会等团体的推崇。

在项目化矩阵中,我们为组织建立了第二根轴,并将某些责任赋予组织中管理项目的部门。结果得到,在图的一侧是组织部门,交付项目或产品的项目经理在另一侧。

项目管理职责中的部门共享

为什么在谈企业项目管理的时候要谈到项目化矩阵?因为这种模型已经成为几乎所有 Microsoft EPM Solution 部署的基石。如果您现在正从事 Project Server 部署,那么您肯定会在工作过程中遇到此模型。虽然矩阵管理模型也有例外(后面我将讨论),但是如果看一下那些科技公司,那么毋庸赘言,它已经近乎普遍。

如果您现在正在处理 Microsoft EPM Solution 部署,您会发现组织会处于以下某种状况:

  1. 没有矩阵

    组织的各部门完全孤立,各自为战。每个部门领导自管一方,各行其是,就像是一家大公司的子公司。预算按部门逐级向上汇总(想象一下组织结构图)。项目启动后,各部门在各自的范围内执行项目,即使需要从其他部门抽掉资源才能完成项目。如果负责该项目的部门只用自己的资源无法完成项目,那么将提出跨部门请求协调外部资源。

    这实际上听上去不错,可要真正管理这样的项目,您会头疼不已。如果几乎每个项目都需要跨部门资源,那就不可能弄清部门间的优先级。没有动机可以促使任何部门领导放弃控制其资源的优先地位。放弃这样的权力有悖常理,所以无法在一个部门内完成的任何项目都深受其害。

    此外,在我们跟比部门领导高一级的管理人员交谈时,他们都普遍感叹得不到任何资源产能规划。这完全说得通。因为没有跨部门的结构可以汇总资源产能规划所需要的信息,也没有什么激励措施促使每个部门领导服从这样的分析所需要的集中式优先安排。

    这种情况下,我们完全有可能发现存在多个项目办公室,而不是只有一个 - 每个部门一个项目办公室,而彼此间很少合作。

    在这种场景中部署 Microsoft EPM Solution 需要同时考虑如何调整组织结构。我们经常接到这类公司的电话,请我们去做不可能完成的任务。在几个星期之内培训数百甚至数千个用户,安装好 Project Server,并将其投入生产。他们的期望是,因为公司购买了集中式企业项目管理系统,所以组织就会立即组织起来,并作为集中式矩阵化环境运转。可这只是春秋大梦。结果,我们不可避免地去跟高级管理层沟通,谈谈组织必须如何更变。对于那些希望只购买软件就足以保证人人改变的管理层来说,这通常不是好消息。

    开始这样的计划时,我们先着手规划集中式项目管理办公室和集中式项目管理规程。Project Server 在中期才慢慢引进。这样的项目通常要花 12 到 24 个月之后,整个组织才最终参与进来。在他们全靠自己建立 PMO 时,我们在拖后 2½ 年后才得以重新开始这样的项目。

  2. 存在平衡矩阵

    存在平衡矩阵固然很好,但遗憾的是,这种情况非常罕见。维护平衡矩阵需要不断的调整和照顾。但是,但是,当我们确实发现平衡矩阵时,我们可能还会同时发现一组高度发展的规程、规定明确的角色,以及每个参与者都很好理解的流程。将 Microsoft EPM Solution 部署到这样的组织是最理想的情况。

  3. 有矩阵,但是不平衡

    这是我们目前为止所面对的最常见的情形,这非常正常。矩阵模型有一些固有的冲突,所以我们经常看到矩阵要么偏向于部门,而 PMO 较弱;要么偏向于 PMO,而部门领导较弱。或者(这也是目前为止最难的)我们发现,矩阵偏向于某些部门和某些项目经理,而不是其他部门和项目经理,结果造成很难找到组织的重心。

    将 Microsoft EPM Solution 部署到这样的环境意味着要做更多清点和发现工作。哪些方面建立的流程是成功的?哪些方面的流程是失败的?哪些流程在集中式项目管理级别是奏效的,并且可由我们用来部署 Project Server,哪些无效?

    在这些类型的部署中,我们需要非常小心地挑选我们要首先部署的 EPM Solution 元素,以及要把它们部署给谁。这种情况下采用分阶段的方式部署非常关键,因为大爆炸方式在这种场合下几乎从未成功过。

矩阵难题

对于那些从小到大只知矩阵结构组织的人来说,您可能从未怀疑过这是好结构还是坏结构,或者想过这类管理的强项或弱点是什么。矩阵组织有一个很多人都不曾质疑的基本难题:它是故意冲突的。这种结构树立了两个对立面:部门领导和项目经理。当然,我们不会明说这一点,但是只要研究一下这种结构,这一点不言自明。

部门领导的目的是管住本部门的人员。他们希望确保自己的手下成为高效率、有技能、知足的员工。如果我们把公司交给部门领导,最终我们会成为训练良好、加班不多、薪酬优厚,但是产出不多的愉快员工。

项目经理的目的是盯住项目交付。他们希望确保自己的项目尽可能快速廉价的完成,同时保持在项目之初确定的规模和质量。如果我们把公司交给项目经理,我们最终会快速完成项目,但是人员流动会很高,因为我们以完成项目的名义累垮了员工。

矩阵组织的想法是,在这两股力量之间设置冲突将使组织在生产力和员工满意度之间满意地达到平衡。不过前提是,部门领导和项目经理最终全都和对方一样非常强大。当然这里的难题是,人非生而平等。总是会有某个项目经理比其他经理更有经验;某个部门领导比其他领导技能更高超。

这种平等性的缺乏从一开始就使矩阵脱离平衡。如果意识到平衡的矩阵组织是个例外,那就足以让 PMO 和组织者考虑如何保持秩序,这可能是好事。

确保花力气确定组织的项目和人员卡在哪里要比获得完美平衡来得重要。可使矩阵环境正常运转的工具一直没变:流程和沟通。老练的实施者可以确定对组织重要的流程和规程。

放弃矩阵?

并非人人都是矩阵组织的拥趸。在过去几年里,很多商业领袖都表达了矩阵组织思想可能不是最佳方案的想法。他们说,“把人员分成专门的项目小组,您会觉得更满意”,或者“将项目组织成每个部门范围内的工作,然后把这些工作发给部门领导。”有关这方面的更多内容,可以读一下 Rob Enderle 的这篇文章,看看为什么说考虑矩阵模型的人应该退休。

在我最近拜访过的很多组织中,我看到矩阵模型不是朝这个方向就是朝那个方向倾斜,这些情况促使我在如何部署 Project Server 和 Microsoft EPM Solution 这一问题上,提出稍有不同的建议。如果根本没有集中的 PMO,那么建立 PMO 是我的第一条建议。有些找我的公司说,他们使用 Project Server 只是为了降低许可证成本,而没有任何一起工作的打算。这没什么意义。集中式企业项目系统的完整理念是,整合数据,用于分析和显示,进而实现将项目合在一起管理。如果您无意这样做,不如继续使用个人桌面许可证。

在某些组织中,矩阵模型已经被回归的孤井思想所取代。当出现巨大的组织变化或者外部刺激(比如重大经济变化)时,就会发生这种事情。受到压力时,有些经理会不顾一切,奋力生存。我最近看到有几家大企业的部门领导将 PMO 及其人员描述成“多余的项目资源”,并成功游说,重夺控制权。

这种变化的效果可能适得其反。成本短期内的确实会下降,但是用不了多久,本来通过更短、更廉价的项目可以提高效率的人工作效率又会重新下降。不过,大公司可能需要几个月甚至一、两年才能出现这些效果。而与此同时,矩阵崩溃,Project Server 的强大功能可能受阻。

在更加进取的组织中,新的重点可能放在 PMO 上,组织会新树立起对其能力的尊重,在面对严峻经济时,甚至会授予其新一级的权力。

恢复(或建立)平衡

对于那些正在或即将从事 EPM 部署的人来说,这里有几点与您将遇到的矩阵管理环境有关的事项需要考虑:

第一,查看流程以及矩阵每根轴的角色定义。执行审查时,留意流程在哪些方面使组织更高效,而不是更官僚。在查看角色时,注意经典的“无权的职责”问题,这在项目管理界经常谈到。

如果您是从零开始,您仍可在可以采用的层级结构中找到流程,它们可能对您大有裨益。如果可以在部门中找到可供整个企业采用的现有流程或规程,那么确认流程来源可让您立即明确两点:第一,一个部门中有一个无需部署的流程。它已经得到采用。第二,在创建矩阵第二根轴的工作中,您最终会得到一个重要盟友,那时,所涉及的部门领导可以看到证据证明,您无意扔掉这些部门已经做的一切。

如果您要创建跨部门的流程,而且不得不那么做,那么考虑让可能感到被夺权的人参与。例如,我最近在协助的一家组织必须创建跨部门资源产能规划流程。不用说,部门领导对此想法并没有欣喜若狂,因为他们感到,他们会对其自己手下的管理失去某种程度的控制。我建议建立一个责任指导委员会(除了其成员外,还包括那些部门领导),他们将确定项目优先事务。部门领导没有感到权力被剥夺;而是他们被纳入到制定跨部门决策的新权力结构中。这样做挡开了采用其他做法时 EPM 部署所带来的挑战,因为若采用其他做法,某些人就会提出反对,而现在则不会出现这种问题,因为这些人被纳入到了新的权力结构中。

最后,考虑“悠着点”展开部署,通过分层建立没有过多干预的集中式过程。例如,我们在处理一个矩阵组织结构很强的项目。PMO 仍在起步阶段,强推这种组织结构不太理想。我们建议为了让资源管理起步,不要下沉到个人级别。而是,组织将资源管理部署成只有少量用户的集中式流程,这些用户直接属于 PMO 或作为部门代表进入 PMO。资源全都定义为通用资源,目标将不会推到个人任务级别去让每个员工着手。而是 PMO 将开始执行资源产能规划,在这一过程中确定未来阶段总的资源挑战,然后将问题交给部门领导去想办法。我们预计,假以时日,部门领导将自己要求更广泛地推动 EPM 部署,以减轻他们自行管理资源冲突工作。

结论

无论您作为顾问为他人部署企业项目管理,还是在您自己的组织内部署自己的 EPM,您几乎肯定会面对矩阵组织的挑战。保持矩阵平衡是使 EPM 以及 Microsoft EPM Solution 之类的 EPM 系统获得成功的关键挑战之一。

关于作者

Chris Vandersluis 是加拿大蒙特利尔的 HMS Software(Microsoft 认证合作伙伴)的总裁及创始人。 他拥有 McGill 大学的经济学学位,在项目控制系统自动化领域有着三十余年的丰富经验。 他是项目管理委员会 (PMI) 的长期成员,帮助创办了 Microsoft Project 用户组 (MPUG) 的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会。 Chris 撰文的期刊包括《财富》、《Heavy Construction News》、《Computing Canada》杂志和 PMI 的 PMNetwork,他也是《Project Times》的专栏作者。 他在 McGill 大学讲授高级项目管理课程,经常在北美和全球各地发表有关项目管理联盟职能的演讲。 HMS Software 是面向项目的时间记录系统 TimeControl 的发布商,自 1995 年起成为 Microsoft Project 解决方案合作伙伴。

可以通过电子邮件联络 Chris Vandersluis:chris.vandersluis@hms.ca

如果您希望阅读 Chris Vandersluis 撰写的更多 EPM 相关文章,请访问 HMS 的 EPM Guidance 网站 (http://www.epmguidance.com/?page_id=39)。

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