“坏消息应对之道”白皮书

本白皮书是我们的“一线快报”系列文章的一部分。它介绍项目经理如何最有效地传达有关项目的坏消息,同时将对自己的伤害降到最低。

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坏消息应对之道

自从前段时间撰写了一篇文章(“叫停项目不等于断送职业生涯”白皮书)之后,我收到了许多项目经理的各种评论,他们表达了向管理层传达此类坏消息的担忧。一位说,“不管可能有哪些潜在好处,如果我传达了那么坏的消息,我都会被解雇的。”

不管处于哪种工作环境,好像总有人比其他人更擅长传达坏消息,而对于项目经理来说,他们的工作就应该包括既能分享好消息,也能传达坏消息。所以我们看看有没有什么时候项目经理可以在最有效地传达坏消息的同时,将对自己的损害降到最低。

开始传达之前收集所有消息

第一也是最重要的一课是收集所有消息。只要有员工带着一些坏消息来找我,我总是免不了有些问题。如果他们甚至没有花点时间来考虑我可能会问哪些问题,这些问题的答案是什么,会让人很生气。所以,在冲向经理大喊大叫天要塌了之前,请务必停下来花点时间了解所有事实。您是否确定您知道的信息是完整的?这些信息准确吗?是否情有可原?您是否知道为什么会出现这个坏消息?这种情况是临时性的,还是会持续得久一些?您是否对这个消息的影响有所评估?

唷!我们还没有开始呢,而您已经有了一些事情需要做。团队中有人把问题抛在桌上,但却不知道到底是不是问题,没有什么比这更让管理层成员难受的了。应该很容易就确定可能由坏消息产生的原始疑问,所以请在开始传达消息之前,自己找到这些疑问的答案。

自欺欺人无济于事

像鸵鸟一样一看到危险的征兆就把头埋在沙子里,希望危险自己离开,有些项目经理不惜任何代价避开坏消息。避开坏消息几乎不会成功。的确,因为并非所有消息都是好消息,而项目经理保住工作则是第一位的。如果所有项目始终按照计划顺利进行,为什么还要设立项目经理?所以只是因为您还没有准备好传达坏消息,并不意味着根本就不传达。

该怪谁呢?

这可能是最没有价值的问题,答案当然也几乎没什么价值。不过还是有许多人因为担心坏消息的后果而自然而然地指责别人。远离指责可以让您重点关注“发生了什么?”和“接下来该怎么做?”,而不是“我应该把这个问题的连带后果推到谁身上呢?”。

真的是坏消息?您确定?

最近一位下属来我办公室,告诉我由于资源有限,我们无法满足一位客户关于工作完毕后进行几天培训的愿望。我问,“我们有承诺这样做吗?”。他沉默了很久。这位下属不太确定,而这个问题才是关键。我们从未承诺开展这项培训。客户希望我们这样做,但是甚至没有通过正确的渠道来安排。结果这真的不是要传达的坏消息,而正确的行为应该是联系客户安排在将来的某个日期进行培训。

问题解决了。

问题的表述通常如下:“应该是这样的,但是结果是那样的”。有时只是语义就可能导致不同的理解。试试这一句:“应该是这样的,结果是那样的”。冲突不?未必冲突,但是自然应该开始了解是否违背了承诺。如果没有,可能就没有问题需要解决。

天无绝人之路

发生意外时,总是会产生影响或连带后果。例如,如果暂停或取消项目,几乎确定无疑的一件事是您有了本不该有的额外资源可以分配给其他工作。如果暂停项目,结果可能是可以将更多努力再次重点用在其他更关键的工作上。

如果有坏消息需要传达,您脑海中通常只会剩下“全完了”的想法,但是很少会这样。坏消息的有些影响会是好的,您应该汇报给您的管理层、客户或您应该将消息传达给的任何人,以便不仅传达坏的影响,也传达好的方面。

缓解

您手上有一些坏消息。传达坏消息之前值得采取一些缓解措施。或许您的项目落后于既定计划。这是坏消息。但是如果您已经在计划表中悄悄隐藏了一些管理储备(许多优秀的项目经理会这样做),那么您可以在这段时间赶上进度。坏消息被缓解了,也即中和了。

缓解还让您可以在传达坏消息之前考虑其潜在解决方案。经理们非常欣赏提供问题说明的同时列出可能的解决方案。有时这些解决方案成为了开启全新思维的机会。几年以前,我与一家大公司合作,在部署该公司下一个重大发行版中途,他们认定需要减去一项重要的功能。这是坏消息。如果不采取进一步的措施,他们将发布下一个版本,而其功能比许多竞争对手的少。这家公司选择了若干缓解计划之一,到市场上收购了一家已经拥有他们刚好缺少的功能的公司。结果呢?这家公司按时发布了产品,拥有了相应的功能,此外,由于此次收购,获得了能力出众的员工团队,可以利用这项功能在市场上占尽先机。

问题解决了。

演示就是力量

身为项目经理,我们经常哀叹责任全部压在我们身上,却根本没有权力。毕竟很少出现所有项目资源直接向项目经理负责的情况,但是项目经理却被要求汇报项目进度。

项目经理可能几乎没有权力,但是却控制着影响甚至更为深远的一件事:信息的演示,而控制演示则是关键。

您是否奇怪我们将其称为“Power”Point (“权力”点)?因为显示方式不同,结果会大相径庭。几年以前,电影制片人史蒂文·斯皮尔伯格和乔治·卢卡斯购买了一架老飞行模拟器,他们惊奇地发现人体可以察觉到不到二分之一度的斜度(站立角度)变化。视觉线索导致斜度加大时,思维将被占满,而身体的反应却像真的有事发生,即使不过是地板不平和电影发出声音。

使用飞行模拟器培训的飞行员在出现模拟机紧急情况时和真正出现紧急情况时的身体反应相同(心率、呼吸、兴奋程度等)。

斯皮尔伯格和卢卡斯的调查有什么结果?迪斯尼世界的“星际旅行”驾驶诞生了。

出于同样的原因,由项目经理控制视觉显示。请演示趋势线而不是数据表,因为眼睛会自己跟随趋势,而思维却会得出自己的结论。

项目经理通常控制数据显示方式的所有组成因素。显示仪表板数据或分析数据或在幻灯片上以图形格式和简单的项目符号显示数据,效果相差很大。

在最近的一次聘任期间,我不得不向客户说明他们现在的工作量几乎是其资源的两倍,无论怎么制订优先顺序都不可能准时完成所有工作。但是在传达这项坏消息之前,我额外花了一些时间深入挖掘即将实际进行的工作的数据。我提取了大量时间表数据放入 Excel 中,开始将其通过图表表示。最后生成的饼图给了我们一个大惊喜。我们发现有相当大的一部分工作花费在了 IT 维护上。进一步深入挖掘可以发现此类工作许多可以避免,方法如下:通过战略决策(如支持异乎寻常的大量数据库产品和版本),或者通过限制将项目拆分为操作上可以借助技术支持请求进行处理的小命令。组织在完成工作方面面临的挑战极大,以至于许多业务团队主管学会了将三四十天,甚至六十天的项目拆分为三天的小项目,以便通过致电帮助台来完成。这种现象非常流行,按照这种方法进行的未经授权项目工作量达到了通过真正的管理办公室进行的工作量。停止这种做法可以让项目管理办公室重新审视项目请求和显著放弃的请求量。

数据始终存在,这种做法也众所周知,但是除非以图形格式显示饼图扇面,否则没有人了解这种做法的影响有多大。这些数据真的让管理层受到了震动。

拓展思路

切勿让危急时刻或对传达坏消息的顾虑蒙蔽了您的见解。很容易陷入焦虑中,但是如果没有,而是保持冷静,您就可以在焦虑时刻发出理智的声音。多年以来,我一直使用下面的两个图表演示首席财务官与项目经理的见解区别,以及不拓展对信息的看法带来的显著影响。

下面是首席财务官的角度:

显示高级信息的 CFO 视图

下面是项目经理的角度:

项目经理视图,显示较长一段时间的项目状态

第一个图表中,项目已经用完了迄今的预期预算。计划的预算是各方共同达成的,从今天开始,首席财务官很不好过。现在项目显然会大大超过预期预算。他希望立即行动起来,要求立即采取复审和暂停项目,减少员工数量等重大措施来重回正轨。

如果我们稍微拓展一下该思路,纳入项目经理的预测,结果会变化很大。是的,迄今为止项目花费的资金比最初计划的高。这是意外情况,第一反应是这是坏消息。但是如果我们纳入前瞻性预测,可以看到项目有望准时或提前按照预算完成。采取措施“拯救”该项目是最坏的做法。

问题解决了。

采取紧急措施之前从多个角度了解疑似坏消息极为关键。我们看到的只是一个项目,角度也只是按时间付费,但是显然历史的角度产生的效果是不完整的。那时间表、资源使用情况、质量、市场等其他见解又如何呢?或许超预算但提前完成从市场角度而言影响深远,不止可以弥补意外的额外支出。如果不停下来以便从多个角度思考即将传达的消息,不可能发现这个结果。

收尾(这是坏消息的结束吗?)

坏消息是生活的组成部分,所以当然也是项目经理生活的组成部分。如果作为项目经理,您希望只有好消息,请三思。项目经理必须可以直面坏消息,其沟通方法应该带来最大价值,并尽可能避免损害。

项目经理通常是项目与组织相关信息大型网络的中心。他们所处的位置几乎总是最适合以避免闹剧和不干扰大家的方式传达不受欢迎的消息。可以有效传达这种类型的消息的项目经理是任何组织的宝贵资产。

关于作者

Chris Vandersluis 是加拿大蒙特利尔的 HMS Software(Microsoft 认证合作伙伴)的总裁及创始人。 他拥有 McGill 大学的经济学学位,在项目控制系统自动化领域有着三十余年的丰富经验。 他是项目管理委员会 (PMI) 的长期成员,帮助创办了 Microsoft Project 用户组 (MPUG) 的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会。 Chris 撰文的期刊包括《财富》、《Heavy Construction News》、《Computing Canada》杂志和 PMI 的 PMNetwork,他也是《Project Times》的专栏作者。 他在 McGill 大学讲授高级项目管理课程,经常在北美和全球各地发表有关项目管理联盟职能的演讲。 HMS Software 是面向项目的时间记录系统 TimeControl 的发布商,自 1995 年起成为 Microsoft Project 解决方案合作伙伴。

可以通过电子邮件联系 Chris Vandersluis 先生:chris.vandersluis@hms.ca

如果您希望阅读 Chris Vandersluis 撰写的更多 EPM 相关文章,请访问 HMS 的 EPM Guidance 网站 (http://www.epmguidance.com/?page_id=39)。

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