“叫停项目不等于断送职业生涯”白皮书

本白皮书是我们的“一线快报”系列文章的一部分。 本文介绍有关如何确定何时应停止项目的最佳实践,这样做的益处,以及叫停项目时需要考虑的注意事项。

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叫停项目不等于断送职业生涯

作为项目经理,我们决不能轻言放弃。 项目经理这一角色对于那些轻言放弃的人毫无吸引力。 项目经理本质上都很乐观。 注重结果、喜迎挑战、永不言弃、敢想敢做、乐观向上是我们这类人的标签。 毕竟,对于处于萌芽阶段的项目而言,好的想法无异于助其生根发芽的养料,而项目经理则是梦想引领项目取得成功的园丁。 这群人会为促成项目竭尽所能。

即使现在,您在阅读本文时是不是也在想,“我希望作者能告诉我如何挽救这个项目,我真的不想它被叫停”?

您不是唯一抱有这种想法的人。

在项目经理的文化中,鼓励项目走向成功就是他们的天职。 不知道您怎么想,但当我观看电影《完美风暴》时,我看到渔船迎着巨浪逆流而上,彼时,我禁不住在心里默默地为主人公们呐喊助威。“加油。 你们做得到。”您对此是不是感到惊讶? (下文涉及剧透:渔船最终没能战胜巨浪,我在影片开映前就知道了。 但那又怎样,我还是在为主人公加油助威)。

懂得及时收手

达科塔印第安人有一句谚语,“马死了,就下马吧。”而对于项目经理而言,做什么都可以,就是不能 从死去的马...呃,项目...上下来,他们更有可能选择更换骑手(项目经理),将两匹死去的马(项目)凑在一起,看看是否能齐心协力,更快地拉动马车。 我们宁愿为马匹重新取一个名字,让骑手接受更多培训,为马匹划拨更多资金,或者干脆就这样默默骑在马上,寄希望于没人注意到马匹已经停止呼吸,宁愿做把头埋在土里的鸵鸟,也不愿意宣告它的死亡。 而死去的马却永远无法再向前迈出哪怕一步。

然而,在现代化的项目管理环境中,我们的工作重心很可能会不局限于单个项目,而是要对多个项目组合进行管理,当多个项目必须争夺相同资源的时候,在必要时叫停某个项目可能是为整个组织谋求发展的最佳途径。

要叫停项目,首先就得认清一个事实,那就是项目已经不再适合继续开展下去。 而这个事实可能表现得并不明显。 一些组织为其项目组合管理环境采用了阶段性验收管理流程。 阶段性验收管理会在项目的每个阶段之间设立正式的审查,以此来确保项目已经准备好继续开展下去并且有值得这样做的价值。 但是,即便在这种结构中,要叫停项目还是会面临抵触。 我们经常可以看到,尽管已经定义和实施了阶段性验收管理环境,可一旦项目启动,组织在政策上仍然没有多少意愿来叫停它。 流程上虽然采用了阶段性验收管理,但验收过程形同虚设。

如果您无法减缓、暂停或叫停项目,则阶段性验收管理几乎没有任何价值。

导致项目无法继续开展的原因可能归咎于任何人。 可能的原因太多太多。 也许是项目的经济效益发生了改变。 由于我们计划为最终产品设立的价格不再具备可行意义, 预期的投资回报明显不复存在。 也许是经济形势本身发生了改变。 某个奢侈品项目在某个地区也许已经无法继续开展下去,因为奢侈品在这里不再具备适销性。 也许是竞争对手改变了战略,他们在您有所预计和准备之前发布了极具竞争力的产品。 也许是您失去了一些关键的员工,而要让项目取得成功,就必须用到他们所具备的关键知识和专业技能;或者,也许是项目超出了预算、日程、风险、质量或复杂性方面的阀值,使得组织有理由质疑项目是否适合继续开展。

项目已经启动,我们该如何予以叫停?

无论您是使用正式的阶段性验收管理流程还是特设业务审查流程,都可以通过多种办法来确定是否应当叫停项目。

第一种 - 同时也是最明显的 - 办法是执行业务案例“更新”。 无论您在项目启动时使用的是哪些业务驱动因素指标,都应该对其进行审查。 项目是否仍有机会实现预期的投资回报? 项目成果是否仍然具备价值? 沿用项目启动前您使用的项目评估结构,此做法让您可以比较当前的状况。

另一个可行的办法是使用美国项目管理协会的“项目管理知识体系”的十大知识领域:根据以下每个领域来评估项目状态并将评估结果与您在项目启动时的期望进行比较:

  1. 项目集成管理

  2. 项目范围管理

  3. 项目时间管理

  4. 项目成本管理

  5. 项目质量管理

  6. 项目人力资源管理

  7. 项目沟通管理

  8. 项目风险管理

  9. 项目采购管理

  10. 项目利益干系人管理

我们以第 8 条“风险管理”为例。 项目在启动首日必然具备最多的风险。 您在那时抱有最多的疑问。 在项目的最后一天,所有风险应当为零,因为您已经交付项目。 您现在已经知道风险是如何产生的。 然后,您自然期待着,随着项目开展,风险会逐渐减少。 是这样吗? 如果风险继续增加,则可能意味着需要重新审视项目范围。

开展投资回报 (ROI) 分析(非常适合在暂停项目进行业务审查时使用)时,别忘记一点,投资并非为零。 您已经投入了一些资金,因此,您需要考虑的投资指的是完成项目还需耗费的资源和资金。 如果叫停项目,回报可能为零,但至少投资不会继续增加。

在开展业务审查时,最好思考下机会成本。 如果您停止在该项目上继续耗费成本并将可用资源从该项目上解放出来,那么这些资源是否能够用于另一个具备足够价值的项目,从而可以弥补在前个项目上损失的投资?

立刻结束项目

如果您必须叫停某个项目,请一定要理智地去做到这一点。 相比继续开展项目而言,在情绪化的攻击谴责中结束项目可能会造成更大伤害。

如果项目即将被叫停,请确保处理好相关团队成员的善后工作。 与员工进行充分沟通,确保他们在业务审查期间有机会给予反馈。 也许他们能够提供您尚未考虑过的观点。 此时,我们最希望看到的就是畅所欲言。

采用一些用于结束项目的关键最佳实践并确保在这种情况下予以应用。 其中可能包括:

  • 与员工会面以调查原项目中已开展的工作里还具备多少残余价值。 可能您还没认识到其中存在一些巨大的利益。

  • 最好不要对任何人加以指责。 指责通常没有任何作用,如果我们总是去关注“该指责谁”,而不是“该怎么做”,那么便没有机会从整件事中获得积极的结果,空留下一屋子怨气。

    开一次总结会来结束项目并感谢所有团队成员参与项目。 确保将学到的经验教训和其他项目文档记录下来并连同工作产品一起存档。

  • 确保对项目进行最终审计,从而计算出 真实的成本与效益。 另外,一定不要忘记分包商方面的事务。 请确保解决所有未决发票以及与供应商之间的所有未决事项,比如长期订阅。 毕竟,也许您很快就会与他们再次开展合作。

立即停止项目的好处

叫停项目也有好的一面。 截止到项目结束时项目投资可能产生了一些回报,作为业务审查流程的一部分,有必要指出这些利益。

第一个 - 也是最明显的 - 好处在于,项目团队成员可被再次征用。 如果他们不再从事该项目,则可以立刻投身于其他项目。

下一个好处是项目残余价值。 原项目中有许多正在进行的工作可投入其他用途,数量之多往往让人吃惊。 在某些情况下,这种残余价值可能代表了一个完整(但不那么亮眼)的产品。 其他情况下,可能存在可以立即在其他项目中发挥价值的可回收模块。 彻底抛弃现有工作成果往往是非常错误的决定。 可考虑回收的残余价值包括已经预先付费过的硬件、软件、订阅和服务。 也许组织的其他团队可将这些许可证用在具备生产力的项目上。

还有一个几乎必然存在的潜在好处,那就是提升士气。 对于需要停止的项目而言,几乎所有相关人员都可以在项目停止之前认识到这种做法的必要性。 将问题开诚布公,而不是造成人心惶惶的局面,这种做法总是可以让人感到欣慰,而在得知项目终止并不代表自己会被解雇后,那些正从事于效益更高的项目的员工能够心无旁骛地开展工作。

我的职业生涯会怎样? 我现在是否被刻上了失败的印记?

在 2005 年,KPMG 开展了一次全球 IT 管理调查。 在调查中,他们谈论了应当叫停的项目,一位评论者指出,“叫停不大可能带来预期效益的项目不应被视为失败 - 没能叫停此类项目才算。”这句话说得太好了。 如果您是某个应当叫停的项目的拥护者,则您就成了问题的一部分,而不是解决方案。

经历这种预期之外的项目终止流程有一个附带的好处,那就是您变成了“公正的调解人”。 您愿意站出来分享坏消息,此举几乎必然可以提升管理层对于您的信任度。 如果您很好地结束了项目,则还能为组织提供大量数据和利益。 您应当对项目残余价值进行统计,并对投资与回报进行审计。 您还应指出组织的其他部门可获得的好处,因为您希望管理层知道,叫停项目并不一定就是灾难。 毕竟,通过重新征调您的团队成员,其他项目取得成功的可能性也就越大。

没有项目经理希望 退出项目。 这不是我们的风格。 但既然成为项目经理,那遇到这种情况是非常自然的事情,所有项目经理都需要做好准备面对这种状况。

关于作者

Chris Vandersluis 是加拿大蒙特利尔的 HMS Software(Microsoft 认证合作伙伴)的总裁及创始人。 他拥有 McGill 大学的经济学学位,在项目控制系统自动化领域有着三十余年的丰富经验。 他是项目管理委员会 (PMI) 的长期成员,帮助创办了 Microsoft Project 用户组 (MPUG) 的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会。 Chris 撰文的期刊包括《财富》、《Heavy Construction News》、《Computing Canada》杂志和 PMI 的 PMNetwork,他也是《Project Times》的专栏作者。 他在 McGill 大学讲授高级项目管理课程,经常在北美和全球各地发表有关项目管理联盟职能的演讲。 HMS Software 是面向项目的时间记录系统 TimeControl 的发布商,自 1995 年起成为 Microsoft Project 解决方案合作伙伴。

可以通过电子邮件联络 Chris Vandersluis:chris.vandersluis@hms.ca

如果您希望阅读 Chris Vandersluis 撰写的更多 EPM 相关文章,请访问 HMS 的 EPM Guidance 网站 (http://www.epmguidance.com/?page_id=39)。

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