“利用战略驱动因素调整项目”白皮书

本白皮书是我们的“一线快报”系列文章的一部分。 本文探讨了在项目组合管理中如何利用战略驱动因素有效创建重要项目决策的标准制订方法。

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利用战略驱动因素调整项目

您是否曾参与过某个项目,一开始形势不错,但随着时间推移,执行发起人却逐渐停止提供坚定的支持。 如果您在努力博得关键管理人员的重视,而项目却方向不明,则您最好停止这种做法。

管理层支持度的变化很少归咎于项目团队,这种状况通常代表了方针的变动。 更确切地说,这代表了优先级的改变。 我们可能需要对项目重新设置范围,重新划分优先级,甚至是完全叫停。 这些决策可能是非常感性的。

要剔除其中一些感性成分,我们可以借助标准的重要项目决策制定方法来正面应对挑战。

我要介绍的方法就是“项目组合管理”。 制定明智决策的一种方法是通过组织的战略目标来协调项目。 Microsoft Project Server 2010 提供了一些非常强大的功能,这些功能支持根据各种标准(包括业务战略)来制定实时决策。

本文包含的知识

本文主要介绍了一些方法,您可以借助这些方法来定义某些可以衡量的战略驱动因素,从而帮助管理层选择正确的项目。 在深入探讨战略驱动因素定义之前,我首先会概述项目组合管理以及有关 Project Server 如何自动执行该流程的基本知识。

什么是项目组合管理?

为了帮助读者理解本文内容,我们来明确定义这一术语的含义。

  • 项目组合管理   意味着我们按照正式流程,根据业务战略来划分优先级、选择和同意正确的项目。

  • 项目管理   意味着我们设立团队来成功交付这些项目。

实战经验

回首我刚加入这个行业时的经历,我曾以为自己已经掌握了项目组合管理。 我编制了一份项目列表,将列表交给经理,按 1-5 的关键程度为其划分优先级,然后与客户一起审查这份列表。

我设想出的这套小型系统失败了,我遭遇了当头一棒,因为所有项目最终都成为了优先项目,坦白讲,尽管还存在很多优先级相同或更高的项目,但没人在乎这些 - 他们只希望交付自己的项目。 那么,我从中学到了什么? 有如下几点:

  1. 优先级排位不起作用   。 为什么按照 1-5 或 1-10 为项目评级? 这些数字太过主观。 即便您的“1”代表“最高优先级”,仍需要提供更多的详细信息来支持这一决定。

  2. 管理人员掌控项目组合   。 管理人员需要合作确定要为哪些项目提供资助,并且需要同意并支持这些决策。 在我的例子中,我负责掌控项目组合,我为项目排位,然后要求确认。 而真正 需要参与其中以及向我告知优先级并解决项目重叠的人员却从未有过相互沟通。 我应该推动他们进行沟通,而非代替他们“填写资料”。

  3. 积极咨询   。 针对为什么特定项目具备特定优先级提出大量疑问。 如果没有人相互质疑,而所有人的项目又都包含在列表上,那么就会出现问题,我可以保证,绝对没有可供分配的足够资源。

  4. 项目组合具备生命力   。 这里的生命力,并不是说您的项目会像《科学怪人》中那样活过来,而是指优先级会发生改变。 出现这种更改可能是因为我们拥有了新的管理层,市场发生了变动,或者出于其他您能够想到的原因。 每隔几个月都需要进行一次正式的项目组合审查以确保持续协调项目。

  5. 可以叫停项目   。 认为某个项目不再值得继续开展下去的决定是完全可以接受的。 只需制定决策,坚定这一决策,感谢每个人的辛勤付出,然后继续下一个工作。 但是,我也曾见到有人这么说过,“我的项目太糟了,没人希望参与,我的支持者也退出了,但是呢,我喜欢将无休止的时间花在这头死去的大象上。” 相信我,如果能通过可靠的流程和稳定的决策来帮助项目人员接受叫停项目,他们将会为自己付出的工作感到开心。

项目组合流程

我们的工作重心在于为项目组合划分优先级和使用战略驱动因素,但在此之前,我们来快速了解下一般项目组合流程。

在以下示例中,我们首先创建提议的项目(我喜欢将其称为“项目存根”,因为它们此时不过只相当于是占位符)。 输入这些提议的项目后,我们要求一组具备丰富知识的人员来为每个项目构建业务案例。

创建提议的项目后,下一步是通过业务战略来协调这些项目,如此一来,我们的管理团队才能根据获得的数据选择正确的项目。 选择项目后,项目经理会加入并开始与其定义的团队一起着手项目。

若要...

请使用...

创建提议的项目

风险、战略协调、资源需求、优势和其他相关数据

选择正确的项目

管理层驱动的项目组合分析

计划和管理项目

所选项目

定义的战略驱动因素

Microsoft Project Server 允许您根据不同的条件为项目划分优先级。 您可以从简单的编号系统入手,然后过渡为更加先进和价值更高的方针,即基于战略驱动因素的优化。 我们会在本文后半部分介绍这一内容。

战略驱动因素是您的高管层设立的几项关键目标之一。 这些驱动因素必须经过精心构思且满足下列条件:

  1. 任何人都可以轻松理解和阅读。

  2. 可以测量。

  3. 是否具体到足够清晰测量价值?

那么,给我举一些例子!

没问题。 假设您是在折扣航空公司上班。 您的管理层团队认识到所有主流航空公司都在进行整合,托运行李费正在提高以及客户服务问题也在增加。 这些聪明的管理人员意识到,组织有机会实现增长并吸引到那些沮丧的顾客,因此他们提出了一项持续多年的计划, 该计划列出了如下一些要点:

  • 收入提高 25%

  • 被表彰为业内客户服务最佳的企业

  • 为机群增加 50 架飞机

  • 被认定为采用全新 FAA 法规方面的领先企业

这真是太棒了。 您的高管层已清楚准确地陈述了他们的目标。 现在您已知道方向,并且也掌握了一份战略驱动因素列表,可以开始项目组合分析了,不是吗? 也许还没到时候。

在定义战略驱动因素时,许多公司都会犯一个常见错误,那就是将此列表用作自己的战略驱动因素。 您可能想知道为什么我说这份列表还不够好。 我来解释一下。

见谅,我又要使用双关语了,在 30,000 英尺的高空,这些要点看起来过于模糊。 我们希望掌握大约 5-8 个驱动因素。 如果驱动因素太少,则所有项目都会具备过于类似的优先级。 驱动因素超过八个又会显得过多,从而抹平各种项目之间的差异。

我们来看看,该如何将这些远在 30,000 英尺高度的要点与一组位于 15,000 英尺高度的可测量驱动因素联系起来。

第 1 步:召开会议

管理层阐述他们的 5 年计划,同时提出一些具体的目标。 您需要定义一组战略驱动因素,从而根据这些目标快速协调项目。 召开大量会议以提出这些驱动因素。 高管层可以参加会议,也可以安排专门的团队来向管理层汇报并带回他们的建议,无论如何,必须召开会议。

在此类会议上,您可以提出一些精心挑选的驱动因素来满足每个目标。

业务目标

战略驱动因素

收入提高 25%

推出新的高级产品

增加能效

被表彰为业内客户服务最佳的企业

降低呼叫保持时间

预先准备服务计划

为机群增加 50 架飞机

将业务渗透到家庭出行目的地中

增加短途商务出行目的地

被认定为采用全新 FAA 法规方面的领先企业

标准化机群和组件

步骤 2:认识“强制加入的项目”

您可能已经注意到,我们在 FAA 法规方面介绍得不多。 如今许多航空公司未能及时根据 FAA 法规改装自己的飞机,他们将这种情况归咎于自己需要为太多类型的飞机提供修整或购买特殊零件。 其他航空公司则可以在最短时间内完成更改,因为他们的整个机群都采用了相同或类似的品牌和型号。 我们虚构的这家航空公司决定,由于自己构建了一个新的机群并且希望被视为业界领袖,他们需要实现标准化。

如果您住在美国,就知道 FAA(即美国联邦航空协会 )是一家政府机构。 如果 FAA 要求航空公司更换安全带,那航空公司就必须予以更换。 我们的安全带更换项目将成为“强制加入的项目”,这意味着,即便我们还有其他需要完成的项目,也必须完成这个项目。

我们的航空公司还必须完成其他类型的项目。 也许,为了满足自己网站上的技术变更,公司就需要升级为更新的计算机和软件。

我们将认识以下两种不考虑排名而必须完成的项目:

强制加入的项目

示例

法规与合规性

法规项目,范围从更改法规涵盖到到税法,再到特定于行业的 法律

为维持企业实体的法律合规性而要求您必须完成的项目

持续性

为维持公司运行而要求您必须完成的项目

建筑维护

飞机维护或更换

IT 系统更新或更换

请一定要记住,由于这些项目是“强制加入的项目”,因此无需立刻予以完成。 如果项目可以推迟到以后或整合到其他类似类型的项目中,则您也可以考虑采用相应的方案。

如果 FAA 要求您在三月底之前更换安全带,则此项目将成为强制加入的项目,会分配相应资源来完成该项目。 另一方面,如果您的企业办事处需要进行扩张以容纳新的员工,但可能得等上一年,在此期间,您可以选择让员工们在办公区内挤一挤。

要完成此步骤,请认识到,始终存在某些必须完成的项目。 对这些项目进行分类并牢记,预算、资源需求和开始日期可能始终会面临挑战。

步骤 3:测量驱动因素权重

在步骤 1 中,我们确定了战略驱动因素并要求管理层表示同意或否定。 假设我们均同意采用以下驱动因素:

业务目标

战略驱动因素

收入提高 25%

推出新的高级产品

增加能效

被表彰为业内客户服务最佳的企业

降低呼叫保持时间

预先准备服务计划

为机群增加 50 架飞机

将业务渗透到家庭出行目的地中

增加短途商务出行目的地

被认定为采用全新 FAA 法规方面的领先企业

标准化机群和组件

现在,也许每个人都对自己十分满意,很可能没人会存在分歧。 是否还记得我在前文说过,驱动因素必须能够被测量? 在步骤 3 中,我们会对驱动因素进行测量。 此时,人们开始意识到,也许他们的项目不会被选中,因为这些项目与目标并不一致。 此时必然会出现竞争和拉票。 这是一个普通的流程,但要撑过去却有点困难,因此,请在这一步坚持下去。

Microsoft Project Server 能够创建战略驱动因素并对其权重进行测量。 您可以使用我将在该工具中与您直接共享的一切功能。 实际上,我的许多客户会将信息实时输入到工具中,这样他们便能查看决策造成的影响。

现在我们开始演示。 我们可以通过两种方法来测量我们的驱动因素权重。 一种方法是手动测量驱动因素权重,使其总和等于 100%,如下所示:

战略驱动因素

战略驱动因素测量

推出新的高级产品

增加能效

15%

40%

降低呼叫保持时间

预先准备服务计划

5%

10%

将业务渗透到家庭出行目的地中

增加短途商务出行目的地

10%

5%

标准化机群和组件

15%

总权重

100%

Project Server 支持的另一种权重测量方法被称作“层次结构分析流程”(或简称 AHP)。 这是一个非常强大的权重计算工具,它要求 所有管理人员将每个驱动因素与其他所有驱动因素进行比较,然后 Project Server 会根据获得的答案计算百分比。 此流程的工作方式如下所示:

您抽取每个驱动因素,然后要求管理人员判定该因素具备更高还是更低的重要性。 下面是一个简单的示例:

此驱动因素...

比此驱动因素重要性更高还是更低...

决策

推出新的高级产品

增加能效

重要性高得多

推出新的高级产品

降低呼叫保持时间

重要性低得多

通过对比每个驱动因素与其余所有驱动因素来测量它的权重。

本练习的要点在于让管理人员根据其他驱动因素的价值来思考每个驱动因素的重要程度。 此工作结束时,Project Server 将为您提供一组可能让您以及其他人感到惊讶的权重结果。 此时,您可能会说“好吧,这是我们都同意的结果;就这么办吧”,也可能您会重新调整权重。 我们推荐的最佳做法是遵照该工具给出的结果,因为它是基于决策者之间的真实交流。 请确保提供后续文档记录和沟通,使得人们能够理解这些数据的来源。

步骤 4:向驱动因素添加测量值

到目前为止,整个练习都是为了让管理人员就重要事项达成共识,从而我们可以为正确的项目提供资助和划清范围。 此时,我们应该也能为项目团队提供一些实用的功能了。

假设步骤 3 完成后我们提出了以下驱动因素和权重值:

战略驱动因素

战略驱动因素测量

推出新的高级产品

增加能效

40%

15%

降低呼叫保持时间

预先准备服务计划

10%

5%

将业务渗透到家庭出行目的地中

增加短途商务出行目的地

10%

5%

标准化机群和组件

15%

总权重

100%

此时,我们可能会要求我们的项目团队根据这些驱动因素来协调所有提议和进行中的项目。 我们面临的问题在于,要测量出这些项目的协调程度。 如果所有项目都根据“推出新的高级产品”进行协调,我们该选择哪些测量方式?

Microsoft Project Server 允许您定义相应的测量方式来测量某个项目与指定的任意战略驱动因素之间的协调程度。 管理人员的工作还没完。 我们需要请求他们提供帮助,以便通过该工具获得良好的测量结果。 要完成这项工作,我们可以设置一些可供项目团队挑选的选项:

战略驱动因素

权重

对齐方式

推出新的高级产品

40%

极端:新增 >$25M 的收入

略微:新增 <$10M 的收入

较低:仅支持高级产品项目

不适用: 完全没有影响

增加能效

15%

极端:突破性的技术

略微:将油价降低 x%/gal

较低:将飞机负载减轻 x%

不 适用:完全没有影响

降低呼叫保持时间

10%

等等。

预先准备服务计划

5%

等等。

将业务渗透到家庭出行目的地中

10%

等等。

增加短途商务出行目的地

5%

等等。

标准化机群和组件

15%

等等。

如上所述,我们加入了一些测量,其中明确介绍了当项目与驱动因素协调时管理人员期待获得的效益。 实际上,每个驱动因素可以关联的测量输入不止三项,但为了简明扼要,我只添加了这三项。

步骤 5:利用战略驱动因素调整项目

此步骤将圆满完成我们在本文开头设立的最终目标,但它并不是最后一步。 我将在“最后的思考”部分介绍其他详细信息。

至此,我们与高管一起定义了一套可管理的战略驱动因素。 我们使用 A.P. 法测量这些驱动因素的权重, 然后,我们设置了项目必须与之进行协调的一些明确指标。 我们还讨论了一个现象,即某些项目(比如法规和持续性项目)可能不需要这种水平的协调,但仍以“强制加入的”项目形式包含在这一项目组合中。

我们在开展项目组合分析之前,项目团队需要完成一些工作。 无论项目是已获得了实际的注资还是仅仅停留在可供考虑的创意阶段,都可以将其输入到 Microsoft Project Server 中。

然后,团队会将他们的项目与这些驱动因素进行关联,包括已经定义的测量方法。 这是一个可以轻松填写内容的简单网页。

团队必须聚在一起召开会议并将自己的结果与支持者进行共享以确保他们已正确协调了项目。

最后的思考

Microsoft Project Server 具备一些极其强大的功能,可帮助您更加有效地划分优先级、选择乃至叫停项目。 本文没有涵盖整个项目组合管理流程,但足以表明,这个流程非常强大,可以帮助组织实现实时决策。

战略调整只是项目的选择和分析流程的其中一个组成部分。 您可能还会获得其他数据 - 比如终身项目成本、净现值 (NPV)、预算和资源计划,因此您可以了解到交付一个项目所涉及的复杂性。

再次回到我们的航空公司示例,我们发现,项目可能会基于战略驱动因素回馈极大的价值,但也会占用太多资源,耗费太长时间,投资回报可能存疑。 这只是因为,协调措施是没错,但并不意味着我们必须这么去做。 请牢记这一点。

Microsoft Project Server 不会只告诉您,“这是一组项目,您获得了一个项目组合。” 实际上,您可以创建许多项目组合和将各种因素(比如风险或成本)纳入考虑的“假设”场景。 您可以用一个锁定的项目组合来代表了今年需要完成的工作,而用一些有效的项目组合来代表来年的工作。

要成为由项目组合驱动的公司,您可能才刚刚起步而已,但我向您保证,只要正确行事,最终都将获得回报。 衷心希望这篇文章能够为您提供帮助,如果您存在任何疑问,欢迎随时与我联系。

关于作者

Bill Raymond 是一位在交付转型项目方面有着 20 多年丰富经验的管理人员。 作为一名 拥有强大技术背景的商务人士,他能够在着重于实现成功项目的同时,构建可以解决困难挑战的技术解决方案。 从管理商用软件版本,到实施 ERP 系统和开发业务流程以构建企业监管策略与标准,他都拥有丰富的经验。 在整个职业生涯,Bill 始终支持采用新技术来帮助公司组织、划分优先级和管理自身规模最大的项目。 借助自己的技术背景,他做到了在推进标准的同时认可组织所独有的文化,从而帮助组织实现了自身的潜力。

Bill 是 Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) 的解决方案副总裁,并且自 2001 年起便持有 Microsoft Project MVP 荣誉头衔。

如有任何疑问,请随时通过以下联系方式联系 Bill:

电话:+1 415-294-0165

工作电子邮件:William.Raymond@Pcubed.com

个人电子邮件:William_Raymond@Yahoo.com

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