“企业项目管理的分阶段部署方法”白皮书

本白皮书是我们的“一线快报”系列文章的一部分。 文中描述了计划在您的环境中部署企业项目管理解决方案时可能遭遇的各类挑战。 此外还介绍了各种可以利用的部署方案,以及需要考虑的重要前提条件。

若要下载本白皮书的 Word 版本,请参阅企业项目管理的分阶段部署方法:白皮书

若要阅读更多白皮书,请参阅“一线快报”白皮书

企业项目管理的分阶段部署方法

本白皮书为业务决策者、网络管理员和 Project Server 管理员提供了指南,说明了计划在您的环境中部署企业项目管理解决方案时可能遭遇的各类挑战。 此外还介绍了各种可以利用的部署方案,以及需要考虑的重要前提条件。

简介

我的一家公司就部署了 Microsoft 企业项目管理 (EPM) 解决方案。 公平地说,HMS 软件的功能要更为强大。 我们也是一家 ISV,但我用了许多时间与中型到大型组织合作,了解他们如何部署 EPM。 部分挑战是 Microsoft 技术特有的挑战,但自从 1983 年开始从事项目管理软件工作以来,我注意到许多公司都面临着类似的挑战。 本文将审视如何规划您自己的 EPM 部署。

在启动 EPM 部署工作时,最大的挑战之一就是制定可靠的远景规划,以确保实现所需成果。 我们部署企业项目管理系统的经验已经超过 24 年,但有一件事始终未变,那就是高级管理层对于成果的迫切渴望。

多种几乎永恒存在的因素导致问题进一步复杂化:

  1. 销售团队只会直接向客户展示最终成果,而不会去解释需要付出怎样的努力才能在生产环境中再现这样的成果,也不会说明创建销售演示中涉及到的虚拟图像和数据花费了多长时间(通常为数个人月)。

  2. Microsoft 产品素以“易于部署”著称。 人们早已习惯了将一张 DVD 光盘插入电脑,等待系统弹出提示,然后立即享受刚刚购买的软件带来的便利。 有时候也会有某种形式的可选培训,但几乎不可能改变组织的习惯。

企业项目管理是什么?

仅仅上述问题已经足够难以应付,但客户在采购过程中往往还会忽视其他一些问题,首先就是“究竟什么是 EPM?”这样一个简短的问题可能需要冗长的答案才能解释清楚。 在 EPM 部署的早期阶段,我们会与客户高管召开构思会议。 我经常用到的一张幻灯片如下所示:

图表列出了 EMP 解决方案的不同方面

我会提出这样一个问题:“在您看来,什么是 EPM?” 对方的答复往往可以在幻灯片上的某个圆圈中找到。 可能的答复包括:

  • 基本项目管理   。 “对于我们来说,企业项目管理就意味着 人人都可以通过相同的方式、使用相同的工具执行项目管理。”

  • 企业项目管理   。 可能会有人说:“那对我们来说还不够。 对我们来说,企业项目管理意味着项目管理数据得到集成。 我们应该能够以一种集成化、汇总化的报告形式展示我们的计划,此外还应该能管理一个项目对另一个项目的影响。”

  • 项目组合管理 (PPM)   。 还有人说:“我们最注重的是项目组合管理。 对我们来说,企业项目管理意味着提高管理工作的层次,在项目的基础之上提高一个层次。 我们需要将项目组织为项目组合或者项目组,然后对它们执行分析和报告。 我们必须能在这种汇总的层次上跟踪进度,还需要实施阶段控制。”

  • 资源管理   。 “对我们来说,企业项目管理意味着资源容量规划。 我们不仅要了解能否开展新项目、会对现有项目承诺产生怎样的影响,还需要根据项目进度和资源可用性了解现有管理工作的状态。”

  • 报告分析   。 有人可能会说:“对我们来说,企业项目管理以报告为主。 我们需要从项目管理、财务、HR 和其他内部系统中获取报告,然后整理成汇总报告,以用于管理和决策。 尽管我们主要关注报告,但也需要动态仪表板、记分卡和其他可视系统。”

  • 预算和成本管理   。 “对我们来说,企业项目管理的主题就是资金。 我们会在年初制定整体预算。 然后还要为每个项目单独做预算,我们唯一关注的事情就是每个月按照计划跟踪资金情况。

  • 时间表   。 也常常有人这样说:“不用谈规划的事情。 只要您能告诉我们员工究竟将时间用在了哪里,我们就可以掌控全局,这就是我们心目中的 EPM 成功。”

  • 沟通和协作   。 “先进的算法并不重要。 我们需要促进人员之间的沟通。 您能不能帮我们的项目团队实现更密切的沟通?这其中不仅包括规划人员,还包括高管、客户、用户、分包商、外包商和团队成员。”

  • 集成外部应用程序   。 “我们拥有一个庞大的 ERP/财务系统,它唯一的缺点就是没有项目管理中的可交付成果和成本预测功能。 如果您能将项目管理工具连接到我们的 ERP/财务系统,那么我们就可以方便地完成许多企业项目管理工作!”

  • 工作流   。 “我们需要的系统应该不仅能跟踪任务,还能以自动化的方式跟踪流程。 我们希望项目经理填写联机表格来申请项目资金,随后自动将表格发给相关负责人,再由相关负责人接受或否决申请。 如果资金通过审批,项目即可立即纳入 EPM 系统。 我们也希望为所有项目文档实现相同的处理。 事实上,我们希望借助工作流管理,通过这种方式自动化所有项目管理程序。 这就是我们心目中真正的企业项目管理。"

  • 商业智能   。 有些人告诉我们:“我们需要的是项目数据的记分卡、仪表板和数据挖掘功能。 那就是我们心目中终极的企业 项目管理环境。”

  • 项目管理成熟度模型   。 “我们正在根据‘项目管理成熟度模型’积极提高成熟度。”

正确的答案究竟是什么? 所有人的答案都是正确的。 事实上,正确的答案可能数不胜数。 对于不同的人群,EPM 有着不同的含义 - 高度依赖于您看待问题的视角。

在与高管合作时,最常见的情况就是对方希望满足全部这些需求。 没错,人们总是希望享受所有优势。 如果他们询问 Microsoft EPM 解决方案部署能否实现全部这些优势,诚实的答案就是“是”。 问题在于,EPM 的每一个此类方面都可以视为 EPM 环境的一个发展方向。 如果您决定从最初起就同时发展所有这些方向,最终设计出的项目规模将无比庞大,可能造成业务中断、复杂性过高、牵涉过多企业系统等问题,因而成功几率极低。

EPM 部署涉及战略、人员、流程和计数

切记,企业项目管理部署不仅仅与技术有关。 否则,实施完全可以在短短几天完成。 但 EPM 部署涉及战略、人员、流程和技术。 成功的 Microsoft EPM 解决方案部署总是要将项目视为“变更管理”项目,而非技术项目。 我们需要实现的成果是改变企业的运营方式。 但要如何实现? 根据构思阶段的选择,发展方向各有不同。

如果尝试同时实施所有方面,最终只会得到一个无比复杂、极难理解的庞大项目,只会导致部署风险更高。

EPM 部署方法

我们再来看看许多人采用的 EPM 部署方法。 有几种可能的方案:一次性大规模部署、即时部署和阶段式方法。

一次性大规模部署

一次性大规模部署理论的思路就是:“一次全部搞定!”也就是说,我们要花费大量的时间设计、构建、重新编写和编程最终的企业项目管理环节。 这项工作需要大量程序员参与,在未来的某个周末,我们只要按下一个开关,然后所有人就都能使用企业项目管理了。 如果用图形描绘这种方法的长期投资回报率,那么就会得到右面这样的图形。

图表显示在项目结束之前没有投资回报

一次性大规模部署方法既有优点,也有缺点。 从好的方面来说,这种方法比其他方法更有可能获得贴近最初意图的最终结果。 无论如何,除非确信项目最初拟定的需求均已得到满足,否则团队不会停止工作。

但从不好的方面来说,这种方法也会造成重大挑战。 首先,在项目 100% 完成之前,组织不会实现任何投资回报。 而这个周期可能耗时数月乃至一年或更长时间。 在项目全面完成之前,每一天都会有人提出“更好的”主意。 此外,整个世界都在不断变化。 任何团队变化、管理变动、企业使命或战略方向变化、基本技术架构变化、企业所有权的变迁都可能导致项目重组或取消。 一旦发生这种情况,组织只能落得徒劳无功的结果。

即时部署

Microsoft 素以立竿见影地提供令人满意的结果而著称, 但情况并非总是如此。 有些客户认为部署 Microsoft EPM 解决方案就像玩 Microsoft 游戏一样容易。 只要将 DVD 光盘塞进光驱,稍等一会儿之后,就可以通过协调一致、无间协作的方式处理项目。 在最初几天或者几周内,试点团队对新系统充满新鲜感,也会十分积极地使用它。 但如果没有高级管理层的投入,新系统很难(甚至是不可能)改变企业文化或行为模式,项目很少能成功实现大规模扩展。 人们仅在短期内使用系统,随后就会将它抛在脑后,或者只有少数用户继续使用,而这些用户往往会感到十分失望,因为他们无法说服其他同事一起使用新系统。

显示早期较小投资回报的图表

阶段式方法

根据多年从业经历,我们发现阶段式方法是部署企业项目管理环境时最为成功的方法。 原因是多方面的。 其中包括:

  • 首先,组织在流程初期就能获得投资回报。 这有助于保证实施顺利推进,初步向管理层证明部署 EPM 的决策的合理性。

  • 其次,部署工作可以分批应对技术挑战,而不必一次性解决全部问题。 随着系统复杂性的增加,组织在处理复杂性方面的能力也会随之成熟。

  • 第三,这种部署可以逐步潜移默化地改变组织文化,这总是要比一次性的彻底改革容易得多。 我们都知道,变革会让人不安。 项目管理方法的变革必然也会造成一些烦躁不安的情绪。 以愿景为目标逐步加以推进使得用户可以慢慢适应不同的业务模式。

  • 最后,无论组织在原始设计中投入多少时间,在看到系统实际投入运行后总是会改变主意。 提早将第一阶段的部署融入生产让组织可以积累经验教训,有利于后续部署。

在阶段式方法中,投资回报稳步递增

这种规划方式最重要的环节就是第一阶段。 我们建议我们的顾问确定“能带来持续积极投资回报的最小规模部署”。我在这里使用了十分谨慎的措辞。 我们希望确定可以投入生产的第一阶段部署,确保其可以提供积极成果,并在每一周实现高于投入的回报。 如果能做到这一点,部署就能长期延续下去。 没人会选择删除这样的部署,他们只会说:“不,我们不能删除它,这项部署每周都会给我们创造收益。”只要能成功实现这样的部署,我们就可以获得持续数月的部署项目。 但如果做不到这一点,项目和部署本身都会存在极大的风险。

从 EPM 部署策略入手

如果我的文章能让您在执行 EPM 部署时反复斟酌,那么就达到了我的目的。 并不是说不应该去实施 EPM 部署,但成功的 EPM 部署总是需要在最初仔细斟酌。 您要如何启动部署工作? 我们先来说明几项前提条件。

1. 项目管理办公室

如果您的意图是部署企业项目管理环境,那么必然要组建企业项目管理机构。 这种机构通常称为项目管理办公室,简称 PMO。 无论叫什么名字,这个机构总是会使用 Microsoft EPM 解决方案 这样的集中管理系统。 谁负责将模板确定为“正式”模板? 谁确定哪些用户有权更改资源优先级? 谁确定报告的形式及哪些用户有权访问报告? 谁确定是否管理风险?如果要管理风险,谁负责确定必须遵循怎样的流程? 相关工作不胜枚举,因此,PMO 必不可少。 如果您没有设立这样的机构(甚至没有安排一名专人负责相关事宜),那么实施 EPM 环境的第一步工作就是组建 PMO。

2. 高管支持

接下来应该获得高管的支持和认可。 高管层中支持此项目的人员不仅要了解部署目标,还要了解自身需要提供多长时间的支持。 通常,我们会告诉高管留出至少整整一年时间提供支持。 我们常常遇到的一种情况就是一小组中层管理者或项目经理希望获得企业项目管理环境,但不具备高管的支持,他们决定自行执行部署,期望通过这种方式来争得支持。 这种方法可以借用《梦幻之地》的一句台词来描述:“只要动手去做,梦想终会实现。”但这种方法几乎总是会失败。 问题在于,管理层希望获得的优势(例如 PM 方法合规性、全局项目报告、资源容量规划和协作式项目管理)只有在高管层参与的情况下才能得以实现。

3. 我们就是项目经理 - 我们不需要项目管理!

如果您想要避免 EPM 部署中最常见的陷阱,最好先行制定项目计划。 我知道,这听起来非常简单,但许多 EPM 部署项目并没有项目计划 - 数量之多甚至令人惊讶。 对于考虑部署 Microsoft EPM 解决方案的组织,我们能给出的一项最简单的建议就是将部署本身是为一个项目,运用处理其他项目的相同方法来处理部署。 是否存在项目计划、预算、高管支持者、项目章程、资源和成功指标? 或许组织中的其他所有项目都具有这些要素,但就像那句谚语说的一样“鞋匠的孩子没鞋穿”,项目经理常常会忘记在自己的项目中运用项目管理技巧。

4. 设定目标

从项目最初起,就应该确定各节点的成功指标。 拥有一组明确的绩效指标不仅能给项目团队提供极大的帮助,对专注于项目各阶段完成情况的管理人员也大有裨益。

动手实施

如果您不确定要如何开始,可以参考下面几条建议。

构思

首先应与高管人员召开一次愿景构思会议。 即便在项目的其他方面均没有借助于外部人员,在这个阶段请外部人员提供帮助也极有价值。 邀请参与过其他一些 EPM 部署的人员加入是成功的关键。 我们所指的不仅仅是 EPM 系统的用户,还包括亲身处理过上述某些问题的人、充分了解 Microsoft EPM 解决方案和组织内项目管理流程的人。

明确角色

在初期需要确定的一个问题就是:“企业”究竟是指哪些人? 我在这篇文章中多次使用了这个术语,但“企业”的含义取决于您的具体情况。 它可以是您所在的部门、分公司或是整个公司。 部署人员常见的一项失误就是为整个企业制定计划,但实际上他们只有自己所在分公司的授权。 他们应该寄希望于 在系统正式上线后吸引其他人加入。 这是《梦幻之地》方法的一种变体,结果只会形成对其他分公司的人员毫无吸引力、对您无权管理的人员毫无用处的解决方案。 因此应该尽早决定部署将牵涉到哪些人员,并确保相关人员参与规划工作。

制定项目计划

就像其他项目一样,在部署工作中也应该抽出时间制定合理的项目计划。 网上有无数的计划可供您参考,可以帮助您大致了解需要在计划中涵盖的一些主题。 这是一个非常理想的起步方法,但您必须具备所有必要的技能,完全可以自行为 EPM 部署制定适当的项目计划。

结论

如果您正考虑或是已经开始部署 Microsoft EPM 解决方案,务必认真考虑以下三点有关部署的事宜:

  1. 将部署项目视为普通项目一样处理。 运用现有的全部项目管理技能管理 Microsoft EPM 部署项目。 切记,这主要是一个变更管理项目,而不是技术项目。

  2. 将项目拆分为多个易于管理的片段,将项目的每个阶段视为一个子项目处理,每个阶段都有自己的成功指标、计划、预算和资源。 这让您可以更快地体验到整个系统的某些优势,有助于争得管理层的更多支持。

  3. 切记,必须在每个层面上实现投资回报。 仅仅对高级管理者有价值,但对负责管理系统的人员毫无价值的系统并不够好。 仅对项目经理有价值,但无法提供高级管理者所需要的报告的系统也不够好。 仅对项目经理和高级管理者有价值,但对于个人用户而言过于困难或复杂的系统同样不够好。 应该考虑到所有必须投入时间和精力使用该系统的人员,保证为他们提供投资回报。

如果您能按照阶段式方法设计部署,并运用与其他项目一样的基本项目管理方法,那么成功的几率就会大大提高。 祝您顺利完成规划!

关于作者

Chris Vandersluis 是加拿大蒙特利尔的 HMS Software(Microsoft 认证合作伙伴)的总裁及创始人。 他拥有 McGill 大学的经济学学位,在项目控制系统自动化领域有着三十余年的丰富经验。 他是项目管理委员会 (PMI) 的长期成员,帮助创办了 Microsoft Project 用户组 (MPUG) 的蒙特利尔、多伦多和魁北克分会。 Chris 撰文的期刊包括《财富》、《Heavy Construction News》、《Computing Canada》杂志和 PMI 的 PMNetwork,他也是《Project Times》的专栏作者。 他在 McGill 大学讲授高级项目管理课程,经常在北美和全球各地发表有关项目管理联盟职能的演讲。 HMS Software 是面向项目的时间记录系统 TimeControl 的发布商,自 1995 年起成为 Microsoft Project 解决方案合作伙伴。

可以通过电子邮件联络 Chris Vandersluis:chris.vandersluis@hms.ca

如果您希望阅读 Chris Vandersluis 撰写的更多 EPM 相关文章,请访问 HMS 的 EPM Guidance 网站 (http://www.epmguidance.com/?page_id=39)。

扩展你的技能
了解培训
抢先获得新功能
加入 Office 预览体验计划

此信息是否有帮助?

谢谢您的反馈!

谢谢你的反馈! 可能需要转接到 Office 支持专员。

×