项目管理目标: 管理风险

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所有项目都具有风险。管理项目的关键是不以避免风险,但若要了解它们。

风险是事件或条件时,会对项目负面影响的可能性。风险管理是识别、 减轻风险并以增加满足项目目标的概率控制已知的风险的过程。

本文是项目指南中众多项目管理目标之一。

本文内容

步骤 1: 确定项目中的风险

步骤 2: 管理风险

从项目管理的示例 . . .

一个示例: 意外的项目经理   : 您完成设计在市场营销活动的项目日程安排,您的工作组审阅该后,某人点在甘特条形图的所有红色的具体细节。您指出巧妙这是关键路径和有三个项目中。您解释的关键路径中包含这些任务,即,如果他们在持续时间,更改将单日程的结束日期。尚未其他工作组成员指出因为这是用在其新的客户支持程序的新 internet 网站的启动日期,不能落后的结束日期。

与牢记这些警告,您可以返回到您的日程安排并更仔细查看的关键路径的任务。请参阅数它们是长,因为只能有一个人正在处理它们,同时,并且您突然意识到这不只是此人的小体验新员工,他还被分配给这些任务日程的最末尾时培训 b将耗尽 udget。有关这些任务没有太多风险,您决定。您开始使用 Project 2010 中新的工作组规划器功能的更高版本的任务的非常重要,两位经验丰富的用户重新分配和您减少任务的工期,因为您知道如何更快地这些经验丰富的工作方式可以获取完成作业。就像幻,通过更少的甘特条形图现在红色,并且您更多的把握日程的结果。

最重要的事情,请记住有关风险是所有项目都包含它们。仅大型项目不发生风险。错误开头项目经理在小型项目中进行不识别风险事件在其简短计划。下面是典型活动和事件会导致项目中的风险的列表。

活动

问题

关键任务

请注意关键路径上的任务。就项目的结束日期的影响最大

多个关键路径

如果您有多个关键路径,支付更多的个别扇区。多个关键路径增加未知因素在您的项目数。它可以创建更多的关键路径与轻微工期更改或突然的关键路径上显示的关键路径未任务,可以。

供应商任务

已按合同供应商的任务有更多的风险不是通过内部资源执行的任务。当出现缩减与供应商的工作,您可能需要请求更频繁或详细的进度比您与您自己的工作组成员。出现在项目的结尾的供应商任务在项目中的其他时候有比供应商任务的更多的风险。请记住,供应商包括两个外部公司以及从您的公司的其他区域的员工的合同的人员。两项构成外部相关性,并且都应该是根据状态报告和日程安排计时相同处理。

缺乏经验的工作组成员

请务必规划随时提升对工作的人员。缺乏经验的工作人员分配工作项目末尾危及由于提升时间超过在项目生命周期中的其他时间的项目的结束日期。

工期超过一年的项目

大多数项目需要完成小于一年。项目时间超过一年有更多未知因素和这样包含更多资源可用性 (特别是对于经验丰富的员工),得到的风险技术更改市场因素而造成的大写预测指示器,依此类推。

同时执行过多任务

检查过多的同时计划的任务。即使通过不同中执行这些任务的人员,太多的差值,同时,虽然其他人不发生风险。这是如此如果并发任务发生项目末尾。

向后移动设计日程

开始项目经理进行创建任务相关性之前分级显示任务链接到的错误。简而言之,下面是在设计新项目时应采取的步骤: 列出任务、 组在其摘要任务下的相关的任务,确定最低级别任务的工期、 链接的任务。请记住: 不必要的链接的所有任务。

忽略过去

公司变为成熟通过录制其成功和过去的项目中的问题。记录项目中如何处理风险通常是项目的结束阶段的一部分。某些组织都有负责捕获的历史记录项目的成功和失败的部门 (调用项目管理办公室)。这种方式,公司开始增长时减少其成功其失败。

下面是三个步骤即可开始使用风险管理中有意义的方式来帮助您成功的项目。

  1. 向您的团队解释风险如何定义项目管理。人员响应数学描述或难概念的图形形式表示。解释风险通过以下公式:
    Risk = Probabiliy x Impact
    这意味着可以通过查看其发生和您的项目的结果将具有的影响的两个其可能性大小确定风险的相关性。这是行业如何定义风险。更多大大,如果通过照明匹配采用您自己的概率是在中构建的两个聊天室中相同的没有仅相关风险如果的聊天室的其中一个包含 fireworks 的框。

  2. 查看您的日程安排的风险。注意特定的关键路径上的任务以及与对已分配的资源。阅读下一节,了解如何专家处理成本 (提示: 这不是您的联系之外或者)。

  3. 文档风险。讨论风险时工作组版块上使用此数学定义可帮助团队确定其优先顺序风险,而且不会收到侧跟踪长讨论具有影响力不太发生的风险。下面是使用 Excel,其中显示以图形方式如何影响影响图的示例相关的风险的可能性。
    Excel 中的风险网格的图像
    了解如何在 Excel 2010 中创建与您公司的标签的散点图

两个示例: 经验丰富的项目经理   : 正在完成道路维护项目日程,并且当前正在市政利益干系人审阅。您的赞助方 (关键利益干系人之一) 询问把握您是项目的结束日期的一些关键的操作,您已外出 vended (如街道照明和保护 rail 增强功能) 向项目后出现。

您刚才没有思考计时的外部合同工作。查看工作组规划器以查看其他哪些内容发生向结束处查找风险,该项目的项目中,您看到的正在 vended 其他任务完成日期之前不截止。您与供应商以更改这些延迟的任务的日程安排重新协商合同,现在您更多的把握项目的结果。

下面是需要了解如何风险牢记的一些事项。

提示: 风险管理中的一些已知的概念是商机。坏都不是所有的风险。浏览您的软件子系统正在开发的较大的制造流程一部分是生成表本身,您可能决定重新分配您意识到的项目中的风险是最佳工程师拖到进一步开发的新软件包后,如果消费者市场。执行关闭项目经验丰富的工程师在 project 中,创建额外的风险,但这种情况下可能会获得商机保证它。请记住,但是,若要重新分配中间项目的人员,只是因为您认为很好的公司之前,请与您的 PMO office、 职能经理或其他利益干系人。

  • 查看历史数据   检查类似项目的成本历史数据可帮助您更好的估计值与当前项目中的成本。如果您的组织具有 PMO (项目管理办公室),请咨询它们有关成本和预算需求。组织中与成熟项目管理做法的一个方面是不断发展的过去项目历史记录,以便不重复错误,并持续成功。

  • 若要查看成本要求专家使用    使用经验丰富的知识的工作组成员来查看对任务和资源的成本估计。较大的组织使用 PMO (项目管理办公室),或他们将具有专业预估器合同。

  • 查看成本差异使用挣值   。挣的值是一个行业标准分析整个项目的长度的工作和成本差异。您不想发现您超出预算和落后于进度的项目的末尾。

  • 导出到其他程序的成本信息   您可能想要将成本信息导出到另一个程序以进一步进行风险分析。您可以使用快速工具是在 Excel 2010 中的迷你图。下面的示例从项目复制到 Excel 的挣的值信息显示迷你图。请注意,在本示例中可能会与项目的 CPI (成本绩效指数) 关联的风险
    Excel 中使用迷你图的 EVM
    了解如何创建令人印象深刻使用 Excel 2010 的迷你图

  • 您可以使用 Project 2010 中的可视报表创建更复杂的数据透视图的挣值 (通常由经验丰富的项目经理称为 S 曲线)。

  • 不要害怕使用高级的分析工具   可以进一步执行项目数据并创建一个使用方差分析(分析的变体) 或Monte Carlo 模拟 Excel 2010 中的高级的分析。天空的分析项目信息的限制。

请记住三种方法风险管理专业人员使用处理项目中的风险。

避免风险   

如果风险的结果为您的项目的严重后果,避免是一个很好的策略。例如,公司可能决定两个新的可交付结果的同时使用同一制造流程创建风险时,在项目计时,并可避免使用制造流程按顺序可交付结果。

减轻风险   

减少严重风险的概率是有用的策略,如果您习惯使用您的选项。例如,您可以决定部署简化且易于理解制造流程,如果一个更创新和成本将花费很长时间来安装。

转移风险   

控制风险常见方法是将其传送给外部的供应商。例如,如果计算机子系统的文档在内部资源完成的范围太大,可以向外部的供应商开发签订合同它的部分。保险公司还用作一种方法来转移风险,尤其是通过提供任何担保和付款转移的货币风险债券。

  • 警告: 在确定之前将风险转移到供应商或捆绑公司,请咨询您的 PMO (项目管理办公室) 或法律部门有关的最小化您的公司的风险的合同类型,请记住,您不想转移到太多风险外部的供应商危险变为项目的结束日期。

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步骤 1: 确定项目中的风险

查看日程进度

查看任务的日程进度情况,可了解成本的发展趋势。

请参阅什么推动项目完成日期 (关键路径)

关键路径上的任务会影响最大对整个项目的成本。了解如何找到它们。项目也可以具有多个关键路径,哪些增加进一步意外推送项目的结束日期的风险。

检查项目成本

您输入成本资源、 任务或两项之后,您可以检查这些位置以显示到项目超出预算风险的负趋势。

使用可视报表的位置风险

如果您的项目的挣的值数字指示的一些未按时完成任务的风险,您可以导出到 Visio 或 Excel 以进一步进行分析发现,例如,项目成本信息。

创建或更新比较基准或中期计划

如果您想要跟踪的目的是风险的发现任务日程进度,您需要了解有关设置基线为您的项目。

在视图中隐藏列

在视图中隐藏列

隐藏列是有效的方法来暂时防止其他人看到信息。不要担心,隐藏列时,数据不会被删除。

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步骤 2: 管理风险

查看项目成本

输入资源、任务成本或两者均输入后,检查是否需要调整,以满足成本目标的要求。

定义成本累算的方式

指定项目实际成本支付的时间(项目开始、结束或项目期间)有助于建立现金流计划

创建或更新比较基准或中期计划

嵌入您的成本目标成本估算时,您可以为您的比较基准计划建立它们。这种方式,可以与原始计划比较实际成本 ,随着项目。

查看日程进度

查看任务的日程中的工作方式告诉您是否要超出预算或落后于进度。

利用盈余分析来分析项目绩效

盈余分析根据到目前为止的工作量和任务、工作分配或资源的比较基准成本,指出应已花费的预算金额。

学习挣值分析 (博客) 的高级的原则

了解的一些更高级的技巧使用盈余分析属于 CEFCT 兼容。

查看项目完成日期的推动因素(关键路径)

关键路径上的任务对于项目整体的成本有极大的影响。学习如何发现它们。

在视图中隐藏列

隐藏列是有效的方法来暂时防止其他人看到信息。不要担心,隐藏列时,数据不会被删除。

在 Excel 中创建 Project 数据的可视报表

可将 Project 数据导出至 Excel。例如,如果您正在做盈余分析,可将此信息导出,查看盈余信息的标准 S 曲线,以便深入分析。

使用迷你图管理风险

在项目中的功能 dynamics 统计信息在 Excel 2010 中使用迷你图。

高级的建模工具:

方差分析|蒙特卡罗

执行高级的风险分析的项目使用方差分析 (分析的变体) 或 Monte Carlo 模拟 Excel 2010 中的数据。

添加风险应变(博客)

了解如何制定计划用于处理风险,它们会发生。

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