集成到您的项目更改管理流程跟踪的方差

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通过 Jane Suchan,PMP

项目管理是您想要完成,了解有关创建需要完成,让您的工时的待办事项列表确定它将花费的时间,以及计算多少它转到成本。    听起来很简单,吗?但很难一部分是跟踪的所有。在时间上运行项目?将在何时完成提前计划?在预算范围内是什么?仍然无法在预算范围内完成所有工作?

评估项目的运行状况的一种方法是跟踪原来的项目计划和实际发生的情况之间的区别。此间距更好地称为是差异、 预期或预算金额和实际花费的金额的比较。方差分析是实际项目到什么是计划或预期的结果进行比较的练习。它是量化程度-或-项目的进展如何不正确的方法。

方差规划 ︰ 建立基准

若要确定项目的方差,您需要将作为起点基础中的开创性 ︰ 这是您的比较基准。没有它,您将追踪并尝试控制移动目标。两个键的比较基准,以建立之前,您都可以放跟踪和报告发挥作用的差异是成本和日程安排。但是,您可以获得之前,您将需要钉子下项目范围。

使用工作分解结构创建范围

范围基线包含所有项目可交付结果。在这种情况下,用于标识要完成的所有工作。向文档的范围的一种方法是创建工作分解结构 (WBS) 项目可交付结果的分层视图。每个层次结构级别表示可交付结果越来越详细的说明。例如,施工原则的新的房屋 WBS 包括 foundation、 框架、 屋顶和电气和管线系统,以及绿化计划,请建筑绘图,并检查允许。

建立日程安排和成本的基线

仅后范围由建立的日程安排和成本的比较基准。不清楚项目将生成,不能确定需要多长时间它或空间的费用。

计划基线是已批准的项目日程,测量和报告计划性能的基础。比较基准成本是已批准的时间分段的预算,将根据其测量值成本性能。确定通过添加特定项目句点或阶段,需要将成本分配给项目任务的成本。对项目组件的成本分配可能需要较长时间,但它将使您可以执行更详细、 更准确成本性能报告内容利益干系人和项目发起人将很感兴趣。

建立日程安排和成本基准 ︰

  1. 通过标识的活动和任务以生成 WBS 中每个可交付结果制定计划。

  2. 确定每个任务的资源。考虑限制或多少时间每个人员实际可分配给此项目。

  3. 估计完成每个任务需要多长时间 (以小时数或天数)。

  4. 估计的每个任务,对于每个资源,使用平均每小时、 或每日、 费率的成本以及与任务关联的任何固定的成本。

  5. 确定哪些任务取决于其他人,并且然后开发的关键路径。

  6. 开发成本基线;这是时间分段预算 若要测量的项目成本性能。若要执行此操作,添加的估计的成本,通过任务或时间段。

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响应方差 ︰ 更改控件

建立范围、 计划和成本比较基准后,创建团队管理有关这些计划的方差将采取的步骤。此信息将成为您的项目更改管理计划。此计划定义当您确定项目的更改请求 (PCR) 是必需的方差的文档并提交以供审批,以及更改请求被批准后,会发生什么情况。

方差计算用于确定是否需要 PCR 如果将更改项目日程或成本比较基准。正数或负数,则可能是差异 ︰

  • 正差异表示项目计划提前或在预算范围内。正方案可能会使您能够重新分配金钱和负数的区域中的资源。

  • 负的方差是您的指示器项目进度落后或超出预算,您需要执行操作。您可能需要增加预算或接受缩减的利润率。

方差阈值是重要的组件的任何项目更改管理计划。它们构成材料到项目中,更改,因此需要文档和到 PCR 审批。并非所有 PCRs 将都导致重新建立范围、 日程或预算。这是一项重要的任务,可能需要很大的时间才能完成,其中一个,您将必须获得批准向上和向下项目组织。

跟踪项目的生命周期内的成本和日程差异,可帮助您与重复的更改-标识弱点-区域和相应地响应。例如,如果您看到测试小组遇到连续的延迟,您可能需要分配额外的资源,以确保成本保持在日程上。

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进一步这一步 ︰ 挣值分析

有关项目的方差无讨论已完成,而不涉及挣值,估计成本和日程在给定时间的项目管理技巧。挣值分析将使用已建立的比较基准完成的工时进行比较。它可以帮助您评估当前项目绩效并进行更正课程所需的位置。

若要执行挣值分析,您必须 WBS,详细的项目日程,且计划工时的预算 (按阶段或时间段)。

挣值提问

在任何时候,挣值分析的方法是提出三个关键衡量项目运行状况 ︰

  • 计划值 ︰ 什么是所需的工时量?

  • 挣值 ︰ 什么是否您实际完成?

  • 实际成本 ︰ 它成本是多少您完成工作?

计划的值 (PV) 为的预算的成本与计划任务。盈余分析 (EV) 是所有已完成工时的预算成本之和。实际成本 (AC) 是什么用生成的工作。

学习挣值分析

说明挣的值的最简单方法是通过示例。假设您正在使用的预算四个月项目管理。您在三个月,并且您意识到团队已完成一半工作的因此 EV 是 50000 美元。根据项目日程,75%的工作应目前为止,因此 PV 为 75000 美元。您也可以知道团队到目前为止所用 90000 美元,因此交流是 90000 美元。

使用这些数字,您可以计算成本以及安排的方差。成本差异 (CV) 测量完成工时的实际成本和项目预算之间的区别 ︰

CV = EV-交流   

日程差异 (SV) 度量值对项目日程的实际进度 ︰

SV = EV-PV   

使用上面的示例,该项目的成本差异是 50000-90000 = 40000 美元。日程差异是 50000-75000 = 25000 美元。

项目所花费的预算 90%,并已完成工作的只有 50%,可以看到任何项目经理。项目落后于计划,并将它已完成,因此需要更改的时间是超出预算。项目经理应缩小范围、 扩展日程,或获得更多资金来完成工作。

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开始使用跟踪的方差

将集成到您的项目管理跟踪的差异是非常简单,但需要系统的方法。拥有项目作业后,请使用您的赞助方建立范围、 预算和日程安排。然后使用您的团队创建强大的更改管理计划,其标识差异阈值并介绍了如何处理差异,如果他们超过阈值。开发 WBS 和定义详细的项目日程后,您可以建立项目日程和预算。所有组件都都可以在位置后,您准备好开始跟踪方差,并将您的更改管理计划放入练习。

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关于作者    Jane Suchan 是与项目经理体验管理企业业务计划和开发项目管理方法。Jane 居住在华盛顿州西雅图。

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