目标:启动项目

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项目规划阶段可以跨度很长的时间和涉及许多人,因此很重要定义项目目标、 设想和限制。规划阶段也是准备范围管理计划处理对项目目标的更改的时间。

对于小型项目,可能不必编写完整的文档以供他人查看。但是,当您为自己的记录编写有关项目的备注时,本文中的准则十分有用。

提示: 本文是一系列介绍广泛的项目管理活动项目地图中的文章的一部分。我们称这些活动为"目标",因为它们围绕项目管理的生命周期组织: 构建计划、 跟踪和管理项目,并关闭项目。

下一步目标

项目地图上看到所有目标

用户目标图片 -启动项目

数字 1  定义项目目标    清除项目目标非常重要,因为项目的成功将取决于您满足目标的程度。

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明确的项目目标是具体和可度量的。应避免使用不明确的目标,如“创建一流的可交付结果”。项目的目标可以包括:

  • 项目可交付结果的列表。

  • 特定截止日期,最终完成的项目和中间里程碑。

  • 可交付结果必须满足的具体质量标准。

  • 项目不能超过的成本限制。

要使目标有效,所有项目利益干系人以及发起人,投资项目,必须正式都同意目标。通常,项目经理创建成为项目的永久部分的目标文档。

如果在 Microsoft Office Project 2007 之外的程序(例如 Microsoft Office Word 2007 或 Microsoft Office OneNote 2007)中创建此文档,则可以将此文档附加到项目文件,以方便访问。

如果您使用的 Microsoft Office Project Web Access 2007,您可以轻松地上载项目的开始处的支持文档。这是非常有用,如果您的团队没有共享的文件夹或网站,其中包含与项目或其他企业工作相关的信息。

如果您使用的 Microsoft Office Project 项目组合 Server 2007,您也可以将文档上载。此外,您可以跟踪通过启动和审批流程项目才能实现它们。根据启动新项目,您可以根据组织目标评估它们。

注意: 您还可以将项目级信息放在项目“属性”对话框的“注释”框中,这有助于在项目开始后查找文档和项目。

数字 2  确定项目假设    在项目的规划阶段,您可能会有许多重要、 未回答的问题。例如,当关键资源可开始工作?并将新的过程需要多长时间?

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要开始制订计划,可以先根据经验进行猜测,然后使用这些估计创建日程。

跟踪所做的假设是十分重要的,这样使得:

  • 项目利益干系人和发起人可以 critique 假设,然后正式同意项目假设一组。

  • 如果您具有有关这些因素的其他信息,可以更新日程。

确定基本假设时应考虑项目的以下方面:

  • 其他项目或部门的交付:如果项目依赖于其他人员的工作,那么他们是否认识到这种依赖性并同意交付日期?

  • 资源可用性和使用情况(包括人员、材料和设备):如果参与项目的某些人员不属于您的管辖范围,那么谁有权管理他们?该管理人员是否同意您使用这些资源?

  • 任务工期: 您的任务估计基于实际信息或猜测?

  • 项目成本: 重要程度是成本与您的项目?谁批准您预算或需要必要时增加?

  • 可用时间:如果您在截止时间已知的情况下执行任务,能否以可接受的质量级别实际地完成所有任务?

  • 可交付结果: 没有您的项目依赖项和可交付结果列表匹配的客户和其他利益干系人看到的内容?如果您必须在可交付结果的影响,利益干系人同意上会首先泄露可交付结果的哪些方面?

上述问题只是在开始任何复杂项目之前需要考虑的一部分问题,项目最终成功与否不仅取决于计划内容的实施,也依赖于确定假设和制订备份计划。

2007 Microsoft Office 系统 提供多种软件解决方案,可用于帮助您在开始使用 Project 之前了解项目的复杂性。例如,可以创建复杂的跨职能流程图或博客,在工作组成员集体自由讨论项目计划时收集他们的想法。

数字 3  确定项目限制    项目限制是可能会限制项目经理的选项的因素。

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通常情况下,有三个重要限制:

  • 安排,例如固定的结束日期或主要里程碑的截止日期。

  • 资源,如预定义的预算。

  • 范围,例如开发的产品的三个模型的要求。

通常情况下,这些限制中有一个发生更改就会影响到另外两个限制,并且可能会影响整体质量。

例如,缩短项目工期(日程)可能会增加所需工作人员(资源)的数量,并会减少可包含在产品(范围)中的功能的数量。

然后,项目经理可决定是否接受此折衷办法。这个概念称为“项目管理的三个限制”或“项目三角形”。

在计划过程中,列出项目限制以确保所有的项目利益干系人都能意识到这些限制,并有机会对其作出评论。

对于风险承担者来说,就如何响应项目中出现的意外限制达成一致也是很有意义的。

例如,如果劳动力成本比预期高,风险承担者可能希望在预先确定的特定方面缩减项目范围。

注意: 在 Project 中,“限制”一词表示您为任务设置的限制。例如,可以指定任务必须在特定日期开始,或完成日期不能迟于特定日期。

数字 4  准备范围管理计划    确定您的项目目标、 设想和限制后,您准备范围管理计划的草稿。

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项目的范围是所有项目目标和任务以及完成它们所需的工作的组合。

范围管理计划是描述如何管理项目范围以及如何将任何范围更改集成到项目中的文档。

因为项目工作组通常必须在项目期间调整目标,所以此计划很有帮助。

范围管理计划可以包括:

  • 对于范围更改的可能性、频率和程度的评估。

  • 如何确定任何范围更改并为其分类的说明。

    例如,在一个建筑项目中,如果客户所要求的设计更改的成本低于 ¥1,000,工头就有权批准更改;但是如果更改成本高于该数,则项目经理和客户必须根据成本、资源和其他因素来重新评估项目范围。

  • 有关在确定范围更改时执行什么操作的计划(例如,通知投资人并发布合同更改命令)。

一份精心准备的范围管理计划可以作为项目的应变计划的基础。

虽然您可以用 Project 创建范围管理计划,但项目经理通常会用其他程序(例如 Word 2007 或 OneNote 2007)来创建此类计划。

下一步目标

项目地图上看到所有目标

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