建立和管理项目利益干系人列表

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通过 Jane Suchan, PMP

那么, 项目利益干系人是什么?     有许多定义, 它们在源到源和公司之间也各不相同。 全部建议利益干系人是对项目的结果有 vested 兴趣的人员或组。 利益干系人管理与关系管理有何区别: 目标是获取并保持对你的项目的承诺。

在此处, 利益干系人是组织中有兴趣或将受项目结果影响的个人或组。 但在开始建立和管理风险承担者列表之前, 请确保利益干系人的定义与您的组织的定义一致。

为什么管理风险承担者非常重要?

我们认为这不是这种情况, 我们必须面临这样一个事实: 并非每个人都将 100% 的 enthusiastic。 利益干系人可能需要了解新的工具或流程、放弃控制或在某些极端情况下失去其工作。 该负担由项目经理和主办方承担, 从而简化了利益干系人的关注, 你几乎不可能能够让大家感到满意。 一些程序需要以某种方式进行处理, 因为它们不能破坏您的工作。

了解动机将帮助你解决问题并避免消极行为和战术, 例如:

  • 延迟所需的输入或审批。

  • 开始竞争对手的项目。

  • 将资源重新分配给其他项目。

  • 参与回会议室 politicking, 以破坏项目。

有效地管理风险承担者的好处是:

  • 通过防止在政治中停顿的时间来缩短项目周期。

  • 优化审批流程。

  • 帮助确保项目资源可用并保持专注。

  • 保持信息流动。

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开发利益干系人列表

在项目的早期阶段, 与你的项目发起人合作, 创建所有可能的利益干系人的列表。 根据你定义此角色的方式以及你的项目将对组织产生的影响, 此列表可能很长。

利益干系人列表是项目经理的工具和项目通信计划的关键输入。 根据您的列表的评估, 您可以规划强有力的通信策略。 而且, 你无需共享项目发起人以外的列表详细信息。

当你评估你的利益干系人时, 大多数项目都具有政治, 因此在评估你的利益干系人时, 期望 stumble 进入某些 murky

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评估利益干系人列表

确定每个利益干系人的 clout, 并根据影响级别对其进行分类。 某些功能将使项目继续向前移动。 这可能包括项目发起人或高级经理。 由于其职位和决策制定角色, 你将需要密切监控这些利益干系人。 其他人可能是那些无法提取某个项目的插件的人员, 但他们可能会在幕后进行破坏, 甚至可能结束它。

有其他级别的风险承担者是指即将居住的人员 对于产品 (有时是日常工作)。 此组提供必须满足的业务要求形式的输入。 当项目成功时, 他们最有权获取它们, 因为它会直接影响它们。 虽然它们通常不能直接或间接结束某个项目, 但它们的成功仍是至关重要的。 如果不满足他们的需求或顾虑, 他们将快速从最大的 supporters 到最大的问题。

组织利益干系人的另一种方法是按参与和责任级别对其进行分组。 一个组可能主动参与项目并执行工作, 另一个组可能在某个时刻参与, 而另一个组可能是未主动参与但必须接收有关项目的通信的利益干系人。

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使用 RACI 对利益干系人进行分类

负责人、负责、咨询和获悉 (RACI) 是组织设计中用于按项目参与和责任级别分配和指定利益干系人的工具。 这是一种对你的利益干系人进行分类的有用方法, 因此你可以为每个人或组规划最有效的通信策略。 这些利益干系人定义如下:

  • 负责    此人负责完成任务。

  • 负责    如果任务未完成并且可能会管理负责完成任务的人员, 则会调用此人员进行帐户。 项目经理通常具有此角色。

  • 参考    虽然不负责完成操作, 但此人会了解有关任务的各个方面的信息。

  •     此被动角色的所有者会得到通知, 但不负责任务。

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a 的预防措施 .。。

项目管理的内容是管理预期。 在你的项目早期期间花费时间来与你的主办人协作, 确定并评估你的利益干系人。 请确保在项目的整个生命周期中更新您的列表。 你必须了解你的利益干系人及其兴趣以有效地管理他们。 它会让你在长时间运行时为你节省困难, 并确保你的项目成功。

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关于作者     Jane Suchan 是一个项目经理, 其中包含管理企业业务计划和开发项目管理方法的经验。 Jane 居住在华盛顿州的西雅图。

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