将差异跟踪集成到你的项目更改管理流程

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通过 Jane Suchan, PMP

项目管理涉及了解要完成的工作, 创建需要完成的工作的待办事项列表, 确定需要花费多长时间, 并计算成本将会下降到成本。    听起来简单吧?但真正的困难部分是跟踪一切。项目是否按时运行?是否要提前完成计划?它是否在预算之下?完成所有工作后仍将其设置为 "预算"?

评估项目运行状况的一种方法是跟踪原始项目计划之间的差异以及实际发生的情况。这种差距更好地称为 "差异", 这是对预期或预算金额的比较以及实际花费的金额。方差分析是将实际项目结果与计划或预期内容进行比较的做法。这是一种量化项目进展程度的―或―程度的方法。

规划差异: 建立基准

若要确定项目的差异, 您需要将一种与之有很好的观点作为起点: 这是您的基准。如果不这样做, 你将追踪并尝试控制移动目标。在你可以将差异跟踪和报告添加到播放之前, 要建立两个关键基线, 这是成本和时间表。但在获得之前, 你需要 nail 项目范围。

使用工作分解结构创建作用域

范围基线包含所有项目可交付结果;因此, 它会标识要完成的所有工作。文档范围的一种方法是创建一个工作分解结构 (WBS), 这是 project 可交付结果的层次结构视图。层次结构中的每个级别都表示更多可交付结果的详细说明。例如, 用于构建新房子的 WBS 将包括基础、组帧、顶和电气和管道系统, 以及绿化计划、体系结构绘图和检查允许。

建立日程和成本基线

只有在确定了 scope 之后, 才会建立计划和成本比较基准。如果没有明确的项目将生成的内容, 则不能确定需要花费的时间, 也不会花费多少。

"日程排定基准" 是已批准的项目日程, 它是衡量和报告日程性能的基础。成本基准是已批准的时间分段预算, 将衡量成本绩效。它通过为特定项目期间或阶段添加成本来确定, 这需要为项目任务分配成本。向项目组件分配成本可能会很耗时, 但它将使你能够执行更详细且更准确的成本性能报告, 而你的利益干系人和 project 承办人将非常感兴趣。

要建立日程和成本基线, 请执行以下操作:

  1. 通过标识在 WBS 中生成每个可交付结果的活动和任务来制定日程。

  2. 标识每个任务的资源。考虑限制或每个人可以实际为此项目花费的时间。

  3. 估计完成每项任务所需花费的时间 (以小时或天为单位)。

  4. 使用每个资源的平均每小时或每天的费率以及与任务相关联的所有固定成本, 估计每个任务的成本。

  5. 确定哪些任务依赖于其他任务, 然后开发关键路径。

  6. 开发成本基线;这是一个时间分段预算 以衡量项目的成本性能。若要执行此操作, 请按任务或时间段添加估计成本。

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响应方差: 更改控件

在建立了范围、日程安排和成本基线之后, 请创建团队管理这些计划的差异所需的步骤。此信息将成为你的项目更改管理计划。此计划定义何时确定需要项目更改请求 (PCR)、如何记录超差和提交以供审批, 以及在更改请求获得批准后发生的情况。

差异计算用于确定是否需要 PCR 以及是否将更改项目日程或成本基线。方差可以是正数或负数:

  • 正方差表示项目超前于日程或在预算范围内。正则方案可能允许你将资金和资源重新分配给负区域中的资源。

  • 负差异是指的是项目落后于日程或超过预算且需要采取行动的指示器。你可能需要增加预算或接受减少的利润率。

差异阈值是任何项目更改管理计划的重要组成部分。它们构成了项目的材料更改, 因此在 PCR 中有需要的文档和批准。并非所有 PCRs 都将导致重新建立范围、日程或预算。这是一个非常重要的任务, 需要大量时间才能完成, 你将 obliged 在项目组织中获得批准。

在项目的整个生命周期中跟踪成本和日程差异有助于识别薄弱的污点―具有重复更改的―的区域, 并相应地做出响应。例如, 如果你发现测试团队遇到持续延迟, 你可能需要分配其他资源来保持日程。

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进一步执行一个步骤: 挣值分析

没有提及挣值的项目差异的任何讨论在给定时间, 用于评估成本和日程的项目管理技术不会完成。挣值分析将已完成的工作与已建立的基线进行比较。它可帮助你评估当前项目性能并在需要时进行课程校正。

若要执行挣值分析, 你必须具有 WBS、详细的项目日程以及计划工时的预算 (按阶段或时间段)。

提出值挣问题

在任何时候, 挣值分析都通过询问三个关键问题来衡量项目运行状况:

  • 计划价值: 工作所需的金额是多少?

  • 挣值: 实际完成的内容是什么?

  • 实际成本: 完成工作所需的成本是多少?

计划值 (PV) 是计划任务的预算成本。挣值 (EV) 是已完成工作的所有预算成本的总和。实际成本 (AC) 指的是生产的工时所花费的时间。

了解挣值分析

描述挣值的最简单的方法是通过示例。假设你要管理的是一个包含 $100000 预算的四个月的项目。你只是三个月, 你意识到团队仅完成一半的工作, 因此 EV 是 $50000。根据项目日程, 现在大约完成 75% 的工作, 因此 PV 为 $75000。你还知道该团队到目前为止已花费 $90000, 因此 AC 是 $90000。

使用这些数字, 可以计算成本和日程差异。成本差异 (CV) 衡量已完成工时的实际成本与项目预算之间的差异:

CV = EV-AC   

日程差异 (SV) 衡量与项目日程有关的实际进度:

SV = EV-PV   

使用上面的示例, 此项目的成本差异为 $50000 – $90000 = $40000。日程差异为 $50000 – $75000 = $25000。

任何项目经理都能看到该项目已花费 90% 的预算, 并且仅完成了工作的 50%。项目落后于日程, 并将在其完成时超过预算。因此需要进行更改。项目经理应缩小范围、延长日程或获取更多融资时间以完成工作。

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差异跟踪入门

将差异跟踪集成到你的项目管理非常简单, 但需要一种系统化的方法。在你有项目分配之后, 请与你的主办人合作, 建立范围、预算和日程安排。然后, 与你的团队协作以创建可靠的更改管理计划, 该计划标识差异阈值, 并介绍如何处理超出阈值的差异。在您开发 WBS 并定义详细的项目日程之后, 您可以建立项目日程和预算。在所有组件都准备就绪后, 你就可以开始跟踪差异并将你的更改管理计划融入实践。

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关于作者    Jane Suchan 是一个项目经理, 其中包含管理企业业务计划和开发项目管理方法的经验。Jane 居住在华盛顿州的西雅图。

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