|
|
Tveganje v projektu določata dve zadevi:
Ali tveganje = vpliv x verjetnost Na primer, vodja projekta morda misli, da tiskanje končnega poročila projekta vsebuje tveganje, da bo zmanjkalo elektrike neposredno pred tiskanjem. Ampak, ker je izpad elektrike malo verjeten, lahko tveganje v miru prezrete. Bolj razumno tveganje je načrtovanje možnosti, da morda ne bo na voljo tiskarna za tiskanje bolj zapletenih, visoko kakovostnih poročil deležnikov. Za takšna tveganja bi moral vodja projekta načrtovati več časa za tiskanje poročila. Več člankov v tej seriji vodnikov z navodili za upravljanje projektov najdete v poglavju Zemljevid upravljanja projekta. |
Namigi za projektno vodenje pred začetkom dela ...
Primeri dejavnosti z visokim tveganjem
Tukaj je nekaj značilnih dejavnosti in dogodkov, ki lahko povečajo tveganje v projektu.
|
Tvegana dejavnost |
Opis |
|
|
Nujna opravila |
Bodite pozorni na opravila, ki so na nujni poti. Bolj so tvegana, ker imajo največji vpliv na končni datum projekta. |
|
|
Opravila dobaviteljev |
Ko sklenete pogodbo z dobaviteljem, zahtevajte pogostejša ali podrobna poročila o napredku, kot bi jih zahtevali od članov svoje skupine. Opravila dobaviteljev, ki se pojavijo na koncu projekta, vsebujejo večje tveganje kot opravila dobaviteljev v drugih obdobjih. Dobavitelji vključujejo tako pogodbeno zaposlene osebe zunaj vašega podjetja, kot tudi zaposlene z drugih področij vašega podjetja. Ker je to še bolj zunaj vašega nadzora kot osebe iz vaše skupine, morate oboje obravnavati enako glede na tveganje za rezultat projekta. |
|
|
Neizkušeni člani skupine |
Dodeljevanje neizkušenih delavcev za delo ob koncu projekta ogroža končni datum projekta, ker morda potrebujejo več časa za izboljšanje storitve. To tveganje zmanjšate tako, da načrtujete dovolj časa za izboljšanje storitve za nove delavce. |
|
|
Projekti, ki so daljši od enega leta |
Projekti, ki trajajo dlje kot eno leto, imajo več neznank in torej vsebujejo več tveganja, ki izhaja iz razpoložljivosti virov, tehnoloških sprememb, sprememb na trgu in tako naprej. |
|
|
Preveč opravil, ki se pojavljajo hkrati |
Preverite prekomerno število opravil, načrtovanih hkrati. Čeprav ta opravila izvajajo različne osebe, preveliko število oseb hkrati ustvari tveganje v projektu - še posebej proti koncu projekta. |
|
|
Pravilni vrstni red načrtovanja urnika |
Neizkušeni projektni vodje naredijo napako tako, da povežejo opravila preden jih orišejo. To lahko povzroči zmedo in veliko sledenja za nazaj. Ko začnete nov projekt, ustvarite sezname in skupinska opravila, da si lahko ogledate celoten obseg projekta in njegove rezultate. Nato lahko začnete povezovati opravila in ustvarite idealen načrt. |
|
|
Zanemarjanje preteklosti |
Če ne zapišete napak v projektu, jih boste ponavljali v prihodnjih projektih. Projekti se pogosto zaključijo s končnimi dokumenti za zmanjševanje ponavljajočih se tveganj v prihodnjih projektih. |
Kako upravljati tveganja
Tu so namigi, ki jih projektni vodje uporabljajo za obvladovanje tveganj v projektih.
|
Izogibanje tveganju |
Če dejavnost projekta povzroči resne posledice, je izogibanje primeren pristop. Na primer, uporaba proizvodnih procesov hkrati za dva izdelka lahko poskrbi za časovno zamudo. Namesto tega se lahko vodja projekta izogne tveganju tako, da zaporedno načrtuje proizvodni proces. |
|
Omilitev tveganja |
Poiščite načine za zmanjšanje verjetnosti tveganja. Na primer, morda se odločite za poenostavljene in dobro znane proizvodne procese, če zagon bolj inovativnih in dragih procesov traja predolgo. |
|
Prenos tveganja |
Nadzor tveganja s prenosom na zunanje dobavitelje. Na primer, če je dokumentacija podsistema računalnika prevelika, da bi delo pravočasno dokončali notranji viri, oddajte naročila za izvedbo delov zunanjim dobaviteljem. |
|
Učite se prek tveganja |
Ni vsako tveganje slabo. Tveganje lahko tudi odpre vrata za priložnost. Na primer, če po raziskovanju tveganja v projektu ugotovite, da je podsistem programske opreme, ki ga ustvarjate kot del večjega proizvodnega procesa, mogoče samostojno tržiti, se lahko odločite, da dodelite svoje najboljše inženirje za nadaljnji razvoj podsistema. Če izkušene inženirje umaknete iz projekta, ustvarjate dodatno tveganje v projektu, vendar se tveganje v tem primeru lahko izenači s pridobljeno priložnostjo. |
Upravljanje tveganj
|
Ustvarjanje ali posodabljanje osnovnega ali prehodnega načrta |
Če želite spremljati napredek načrta za odkrivanje tveganj ogroženih opravil, morate izvedeti več o nastavljanju osnovnih načrtov za vaš projekt. |
|
Preglejte, kako učinkovito se viri uporabljajo v projektu in ali morate prilagoditi čezmerno dodeljene ali premalo dodeljene vire. |
|
|
Oglejte si posodobitve opravil članov skupine in se seznanite z morebitnimi tveganji. Projekt lahko spremljate z gantogramom, lahko pa uporabite tudi zapletene analize prislužene vrednosti. |
|
|
Pokažite opravila, ki imajo največji vpliv na končni datum projekta. Najprej si oglejte ta opravila, da odpravite tveganja v načrtu. |
|
|
Tveganj v projektu ni mogoče obravnavati le z enega stališča. Udobno raziskujte tveganja projekta z uporabo različnih stališč. |
|
|
Z analizo prislužene vrednosti lahko prepoznate tveganja napredovanja tako, da postavite vprašanja, kot je: »Koliko denarja bi morali porabiti do zdaj v tem projektu? « ali »Ali bomo končali ob času?« |
|
|
Ko upravljate projekt glede tveganj, se premikate po opravilih v urniku. Vsaka sprememba v projektu vpliva na čas, denar ali obseg. |
|
|
Ko načrtujete tveganje in prilagodite urnik, lahko Project nepričakovano premika opravila. Se seznanite z velikimi »Zakaj?« zmogljiv mehanizem načrtovanja v Projectu. |
|
|
Ko vnesete stroške projekta, jih preučite, da se prepričate, da niste ustvarili tveganja za proračun. |
Nazaj na Zemljevid projektnega vodenja
