Управление ресурсами: технический документ

Этот технический документ является частью колонки "Вести с передовой". В нем описаны проблемы, связанные с различными аспектами управления ресурсами и даны рекомендации по созданию системы управления ресурсами.

Чтобы загрузить этот технический документ в формате Word, воспользуйтесь ссылкой Управление ресурсами.

Вы также можете ознакомиться с другими техническими документами колонки "Вести с передовой".

Управление ресурсами

Управление ресурсами — наиболее распространенная причина, по которой организации вместо управления проектами по отдельности внедряют корпоративную систему управления проектами с применением таких решений, как Microsoft Office Project Server.

Возможно, вы думаете, что поэтому у нас есть развернутый сценарий, обеспечивающий оптимальное управление ресурсами на базе таких систем.

Если бы это было так!

Определение понятия "управление ресурсами"

Как и для многих аспектов корпоративных систем, прежде всего нужно дать определение тому, что люди понимают под управлением ресурсами. В зависимости от вашей точки зрения под управлением ресурсами могут подразумеваться несколько разных вещей.

Выравнивание загрузки ресурсов

Сначала рассмотрим подход пуристов. Его исповедуют те из нас, кто работает в этой отрасли 15 лет и больше. Когда программное обеспечение для управления проектами впервые стало доступно в виде коммерческого продукта, оно представляло собой средство для планирования по методу критического пути. В этих ранних системах ресурсы вообще не учитывались. Было очень захватывающе получить из системы календарный план, а затем, когда появились рулонные графопостроители (которые в основном использовались для создания чертежей), использовать их для построения линейчатой диаграммы или логической схемы (сетевого графика) наших проектов.

Когда в эти системы были добавлены ресурсы, исходные вычисления были расширены с учетом нового фактора. Использовались различные алгоритмы, но все они были нацелены на то, чтобы можно было заблаговременно выявить возможные задержки по причине нехватки сотрудников с определенными специальностями, успеть нанять необходимый персонал и привлечь его к работе над проектом. Мы вернемся к выравниванию загрузки ресурсов чуть позже.

Планирование по методу критического пути

Эта методика существует уже давно, хотя я знаю людей, которым понятие критического пути кажется новым и очень интересным. Для тех, кто ориентирован на календарный план, критический путь — это способ применения ограничений на ресурсы к расписанию и поиска ресурсов, которые могут оказать наиболее существенное влияние на соблюдение расписания. Вероятно, это то, чем с самого начала должна была стать методика планирования по методу критического пути, и если применять ее в соответствующих ситуациях, эффект может быть очень значительным.

Планирование емкости ресурсов

Если попробовать расширить рамки, то можно включить первые два определения в более развернутое понятие — управление емкостью ресурсов. На сегодняшний день это наиболее популярная концепция, и именно ее нас чаще всего просят реализовать в ходе развертывания корпоративной системы управления проектами. Планирование емкости ресурсов — это поиск ответов на некоторые вопросы для лиц, принимающих решения в организации.

  • Могу ли я выполнить уже взятые обязательства с имеющимся у меня персоналом?

  • Если нет, то какие изменения в штате потребуются для выполнения моих обязательств?

  • Если да, то какую емкость мне нужно добавить, чтобы взять на себя дополнительные обязательства?

  • Если я получу еще один проект, смогу ли я выполнить его силами имеющихся сотрудников?

  • Если невозможно изменить штат, как повлияет на ситуацию новая работа, которую мне необходимо выполнить?

Планирование емкости ресурсов включает в себя несколько концепций, которые должны быть реализованы в рамках процессов управления проектами. Они перечислены ниже.

  • Загрузка ресурсов

    Чтобы приступить к планированию емкости ресурсов, можно начать с оценки объема работ, который необходимо выполнить. (Если нет работы, то нет и нужды в управлении ресурсами.) Верное представление о том, какого объема работ потребует каждая задача и кто должен его выполнить, исключительно важно для точного анализа.

  • Планирование навыков

    В современных средствах управления проектами, таких как Microsoft Project, можно управлять потребностью в ресурсах на уровне не только департаментов или отдельных сотрудников, но и навыков. Планирование навыков включает в себя управление потребностью в ресурсах, но подразумевает также управление доступностью навыков как запасов, что в целом обеспечивает повышенную эффективность по сравнению с управлением только лишь количеством сотрудников, доступных в каждом отделе. В конце концов, в организации может существовать отдел, управляющий базой данных, но если персонал не имеет навыков работы с SQL Server 2008, а именно они нужны для следующего проекта, то у вас в любом случае нет того, что необходимо для выполнения этого проекта.

  • Выделение ресурсов

    Кто решает, каким ресурсам назначить те или иные задачи? Необходимо разработать процедуру, задающую порядок определения и удовлетворения потребностей в ресурсах. Следует ли начать с запроса категории или компетенции ресурса? Нужно ли составлять запросы на отдельные ресурсы с пометкой "Предложенные", с тем чтобы позже уполномоченный сотрудник классифицировал их как "Выделенные"? Есть ли необходимость в различных проектах с предложенными ресурсами, которые отделены друг от друга? Требуется ли руководителю проекта возможность подтверждать выделение ресурсов из разных подразделений, или таким правом должны обладать главы подразделений?

  • Доступность ресурсов

    Вы нуждаетесь в ресурсах для выполнения проектов, но какие ресурсы доступны? Кто решает, сколько времени каждый ресурс будет доступен для участия в проектах, а сколько — для внепроектной работы? Кто решает, когда сотрудники могут уходить в отпуск? Как вы определите, сколько часов разрешено работать сверхурочно каждый день? Как вы будете поступать с неоплаченными сверхурочными часами? Будут ли они накапливаться для отгулов?

  • Выравнивание загрузки ресурсов

    Определив потребность в ресурсах и их доступность для проектов, нужно сравнить эти два показателя, чтобы понять, где существует превышение доступности. Возникает проблема, как поступать с этим превышением. Следует ли определить приоритеты проектов, так чтобы для одних из них выделялись ресурсы, а для других — нет? Следует ли определить приоритеты задач, так чтобы для одних из них выделялись ресурсы, а для других — нет? Нужно ли использовать автоматическое выравнивание загрузки ресурсов? Что делать с перемещением задач вручную? Кто будет заниматься разрешением конфликтов, когда одни участки компании ждут результатов работы других?

Контракты ресурсов

Этот термин обычно используется в матричных организациях, где есть главы подразделений, управляющие группами ресурсов, и руководители проектов, управляющие работой, которая должна быть выполнена этими ресурсами. Контракты ресурсов — это соглашения между руководителями проектов и главами подразделений относительно выделения ресурсов для конкретных работ. Процедура может начаться с запроса руководителя проекта о доступности конкретного сотрудника в тот или иной день в течение определенного времени. Глава подразделения может сделать встречное предложение, предложив другого сотрудника с похожими навыками или другую дату. Руководитель проекта, в свою очередь, отвечает согласием или выдвигает собственное встречное предложение, и процесс продолжается, пока не будет удовлетворена потребность в ресурсе.

Отслеживание ресурсов

В некоторых организациях наиболее важный аспект управления ресурсами — не планирование, а определение того, что происходило фактически. "Если бы вы объяснили мне, чем мои сотрудники в действительности заняты в свое рабочее время, мы бы существенно повысили эффективность", — может сказать руководитель высшего звена. В таких организациях важнейшим элементом корпоративной системы управления проектами является расписание. Даже без интеграции с планом проекта учет по всем видам активности обеспечивает огромный объем управленческих данных, позволяющих определить трудозатраты на выполнение каждой задачи. Кроме того, это он дает полное понимание того, сколько времени имеется для работы над проектами и, что еще интереснее, сколько времени затрачивается на внепроектную деятельность. Если удается привязать набор расписаний к плану проекта, то можно расширить управление ресурсами, добавив сравнительный анализ значений бюджета и фактических показателей. Мы увидим, сколько времени требовалось для каждой запланированной задачи, актуальные данные о ходе ее выполнения и его влияние на прогнозируемое время завершения этой задачи. а также других, которые зависят от нее.

Взаимодействие между ресурсами

В мире больших строительных проектов нам не приходилось уделять взаимодействию между ресурсами много внимания. Мастера с утра получали в конторе распоряжения и сообщали своим подчиненным то, что им следовало знать, чтобы приступить к работе. В мире белых воротничков и высокотехнологичных проектов дело обстоит по-другому. В рабочую группу теперь могут входить самые разные люди. Кроме планировщиков проекта и непосредственных исполнителей, будут задействованы ответственные спонсоры, пользователи, клиент, субподрядчики, привлеченные со стороны разработчики и т. д. Сегодня нет ничего необычного в том, что в рабочую группу входят люди не только из других отделений организации, но и из-за ее пределов. В такой среде коммуникации приобретают большое значение. Управление ресурсами в этом контексте может на практике означать обеспечение эффективной совместной работы со всеми ресурсами, вовлеченными в проект.

Обязательства ресурсов

Системы управления проектами представляют собой среды с высоким уровнем формализации, однако одним из важных аспектов для выполнения проектов в срок также является управление обязательствами ресурсов. Руководители рабочих групп должны управлять как теми обязательствами, которые ими затребованы, так и своими собственными. Сотрудник может сказать: "Я закончу это к пятнице". Это обещание, т. е. обязательство. Возможно, оно отлично укладывается в запланированные сроки, указанные в календарном плане проекта, а возможно, и нет. Обязательства следует рассматривать отдельно от сроков выполнения работ, установленных с помощью алгоритма планирования. Обязательствами ресурсов необходимо управлять в любом случае. Делать это можно с помощью Outlook, Office SharePoint Server, доски или другого средства.

Договоры субподряда с ресурсами

Для некоторых организаций управление ресурсами сводится к управлению теми ресурсами, которые привлечены к проекту по договорам с другими компаниями. Если имеются договоры субподряда, от того, как контролируются обещания субподрядчика, внесены ли в договор надлежащие инструменты стимулирования и соблюдает ли контрагент условия договора, может зависеть успех проекта.

Это выглядит достаточно просто. В конце концов, в решении EPM (аббревиатура для Enterprise Project Management) корпорации Майкрософт существуют инструменты для всех этих аспектов управления ресурсами. Выравнивание загрузки ресурсов, выделение ресурсов, загрузка ресурсов и планирование навыков включены в базовый набор функциональных возможностей Project Server или даже продуктов Project стандартный и Project профессиональный. Выделить ресурсы для нескольких проектов можно с помощью мастера замены ресурсов или построителя групп в Project Server. Для отслеживания ресурсов подходит расписание в Project Server. Для контрактов ресурсов нет готового интерфейса, но идея "предложенных" и "выделенных" ресурсов укладывается в эту концепцию, так что для обработки запросов на ресурсы можно создать удобный интерфейс на основе веб-форм Office SharePoint Server, привязав их непосредственно к системе. Для обработки договоров субподряда с ресурсами также можно воспользоваться функционалом Office SharePoint Server.

Проблема

Вы могли заметить, что я не упомянул планирование емкости ресурсов, но это не потому, что этот процесс невозможно внедрить. Обычно этот аспект наиболее востребован при развертывании системы EPM, но он наиболее сложен для практической реализации.

При попытке применить алгоритм выравнивания загрузки ресурсов к группе высококвалифицированных ресурсов возникает фундаментальная проблема. Чтобы разобраться в ней, стоит вернуться к истокам и понять, на что были нацелены разработчики, создавая алгоритмы выравнивания загрузки ресурсов. Я обещал, что мы вернемся к выравниванию загрузки ресурсов и даже к анализу критического пути, и причина как раз в этом.

Изначально механизмы выравнивания нагрузки ресурсов разрабатывались для инженерных проектов. Первые средства планирования были созданы для объемных инженерных и строительных проектов, и предполагалось, что расчеты будут выполняться только для одного проекта. В самом деле, целая организация могла быть создана для осуществления единственного проекта. Первоначально коммерческие продукты были рассчитаны на применение в оборонной и нефтегазовой отраслях, где как раз была очень полезна такая возможность, как работа с огромными объемами данных. Однако в таких проектах ресурсы всегда рассматриваются обобщенно.

Планирование ресурсов в этих проектах неизбежно выполняется по навыкам. Планировщик проекта думает о том, сколько может потребоваться инженеров-механиков, электриков и трубопроводчиков. Алгоритмы выравнивания загрузки ресурсов идеально подходят для таких задач. У нас есть определенное число ресурсов, мы выравниваем задачи и количество сотрудников с полной занятостью может быть увеличено или уменьшено по необходимости. Если эта процедура выполняется для большого числа однотипных взаимозаменяемых ресурсов, алгоритм работает неплохо.

В современном управлении проектами процедуры, изначально разработанные для таких мегапроектов с большим числом взаимозаменяемых ресурсов, расширены и применяются по нисходящей вплоть до уровня конкретных сотрудников. Алгоритм по-прежнему работает, по крайней мере, теоретически. И, конечно же, он прекрасно работает во время демонстраций, потому что там показан всегда только один ресурс.

Рассмотрим пример:

Представление Microsoft Project, в котором показано, что Сергей перегружен

Это простой проект в Project Профессиональный 2007. Я создал веху в начале проекта и добавил две задачи, которые должны начаться сразу за ней. Как только я назначил Крису обе задачи, возникла проблема с выравниванием загрузки ресурса. Как видно в одной из областей разделенного экрана, загрузка Криса в результате назначений вдвое превышает его доступность, что совершенно логично.

Теперь попробуем выровнять загрузку по проекту с помощью алгоритма выравнивания загрузки ресурсов, реализованного в Project:

Представление Microsoft Project, в котором показаны последовательные задачи Сергея, благодаря чему удается избежать его перегрузки

Опять же, все верно. Задачи Криса теперь занимают две недели вместо одной, т. е. видно, что вся работа будет выполнена, если одну из задач отложить на неделю. Кроме того, показано, что Крис будет непрерывно работать на протяжении первой и второй недель.

Все выглядит нормально, но только пока мы не добавим в расчет еще один ресурс. Вернемся к ситуации в начале примера и добавим в проект еще пару задач, но назначим их кому-нибудь другому:

Представление Microsoft Project, отображающее задачи Василия и Андрея

Теперь два человека работают одновременно. У Криса снова превышена доступность (обе его задачи запланированы на первую неделю, а Джон, для которого добавлены три задачи, начинает работать в тот же день). Однако для задач Джона не нужно выравнивать загрузку, так как они выполняются последовательно. Если рассматривать только ситуацию Джона, то все прекрасно. У Джона нет перерыва между первой и второй неделями, но что произойдет, если теперь применить алгоритм выравнивания загрузки ресурсов?

Представление Microsoft Project, отображающий задачи Василия и Андрея, а также однонедельный разрыв для Андрея

Загрузка Криса выровнена точно так же, как в первый раз, и он будет работать две недели подряд. Однако у Джона появился разрыв длиной в неделю, так как он должен подождать, пока Крис не завершит свою вторую задачу. Вряд ли бы нам хотелось, чтобы Джон целую неделю читал газеты и бездельничал на рабочем месте, поэтому теперь начальнику Джона и Криса нужно вручную откорректировать их графики работы.

Это простейший пример всего с двумя ресурсами. Если же речь идет о полноценной рабочей группы, нескольких проектах, на которые влияет распределение нагрузки, или участии нескольких сотрудников в выполнении каждой задачи, проблема будет значительно более серьезной.

Это не недостаток Project. Дело в том, что именно так работает механизм выравнивания загрузки ресурсов практически во всех предлагаемых средствах планирования, в которых вообще предусмотрена такая функция. Сначала рассчитывается критический путь, а затем ограничения на ресурсы применяются к календарному плану в соответствии с параметрами, выбранными пользователем. В разных системах доступны различные параметры, но применение алгоритма выравнивания загрузки к отдельным ресурсам всегда заканчивается одним и тем же. Нынешние планировщики проектов знают, что не нужно применять классическое выравнивание загрузки ресурсов, если планирование необходимо выполнить на уровне отдельных сотрудников.

В этом также заключается одна из основных причин, по которым аналитические средства, такие как Project, не должны отправлять информацию в системы учета обязательств ресурсов, например Outlook. Outlook, по сути, представляет собой систему учета персональных обязательств. Пользователи каждый день вносят в Outlook свои обязательства. Вы обещаете кому-то присутствовать на встрече через неделю в 14:00 (этим человеком можете быть вы сами). Вы даете обещание выполнить задачу к ближайшему вторнику. Сегодня мы заглядываем в Outlook, чтобы увидеть запланированные задачи и встречи, а затем используем коммуникационные возможности этого приложения, чтобы сообщить другим пользователям о запрашиваемых нами или наших собственных обязательствах.

Представьте, что получилось бы в результате интеграции этих функций с Project, т. е. с аналитической системой. Перенос данных о задачах из Project или Project Server в Outlook и извлечение сведений о ходе их выполнения — это одно дело. Но что, если все задачи какого-нибудь сотрудника, запланированные в Outlook, будут интегрированы в календарный план проекта? Представим, что я назначил встречу на следующей неделе, имея в виду визит к дантисту в первой половине дня. Должен ли этот четырехчасовой перерыв в моей доступности повлиять на все задачи, которые мной запланированы на будущее? Следует ли сдвинуть все задачи на четыре часа? Что делать с расписаниями всех людей, с которыми я взаимодействую или на задачи которых влияет мой четырехчасовой перерыв? Может быть, организовать отправку сообщений всем сотрудникам компании с уведомлением, что их расписания сдвинуты на четыре часа? Но подождите, ведь я — это всего лишь один человек. Что произойдет, если обязательства каждого сотрудника, внесенные в Outlook, будут влиять на все задачи всех работников компании? Немедленно воцарится хаос.

Если мы собираемся интегрировать средство учета обязательств ресурсов или коммуникации между ресурсами, такое как Outlook, с системой планирования емкости ресурсов, например Project или Project Server, то нам следует признать принципиальные различия между этими двумя концепциями. При проектировании связи между Project Server и Outlook эта проблема была учтена. Можно вносить задачи из Project в Outlook и включать их в календарь или список задач в этом приложении. Отправка задач из Outlook в Project Server запрещена.

Создание системы управления ресурсами

Если вы дошли до этого места, возможно, вы рассчитываете получить рекомендацию по организации управления ресурсами, и у меня действительно есть несколько советов.

Прежде всего, имеет смысл поговорить о том, какой из компонентов управления ресурсами подходит для вашей организации и позволит быстрее всего ощутить преимущества. Часто выясняется, что некоторые компоненты управления ресурсами гораздо проще внедрить, чем другие. Я всегда стремлюсь сначала сорвать самый спелый плод. Например, вы больше всего интересуетесь планированием емкости ресурсов, но видите, что создание такого процесса и сбор всех необходимых данных для обеспечения его согласованности — это неподъемная задача. При этом вы можете обнаружить, что внедрение отслеживания ресурсов с помощью системы расписаний требует значительно меньших усилий. Таким образом, можно постепенно расширять свое представление об управлении ресурсами, включая в рассмотрение новые аспекты.

Если вас интересует планирование емкости ресурсов, то вы должны принять во внимание, что при использовании любого алгоритма выравнивания загрузки ресурсов могут возникнуть сложности, связанные с определениями ресурсов на индивидуальном уровне. Если это так, то можно выполнять выравнивание загрузки ресурсов на уровне навыков (обобщенном уровне) и оставить назначение отдельных сотрудников в компетенции руководителей групп. Этот аспект развертывания систем EPM часто служит причиной огорчения высшего руководства. Те, кто не задумывался обо всех осложнениях, часто представляют себе систему, в которой анализ выполняется централизованно в каком-то месте, в результате чего волшебным образом согласовываются индивидуальные календари всех сотрудников, включая личные и корпоративные обязательства, а вдобавок гарантируется их полная загруженность каждый день.

Если вас всерьез заботит планирование емкости ресурсов, могу поделиться с вами не слишком распространенной идеей. В любой организации, имеющей дело с высокими технологиями, планирование навыков на уровне отдельных сотрудников — обычная процедура, так как многие из них обладают уникальными навыками и знаниями и, следовательно, идеально подходят для определенных видов работ. Если вы находитесь в такой ситуации, подумайте о создании "проекта ключевых ресурсов". По моему опыту, ключевые ресурсы в организации составляют меньше пяти процентов от общего количества ресурсов. Ключевые ресурсы — это люди, участие которых критически важно для каждого проекта. Они обладают таким сочетанием навыков и знаний, которое нечасто встречается, и руководители проектов, желающие достичь успеха, всегда стремятся привлечь таких сотрудников к своим проектам.

Проект ключевых ресурсов — это список всех задач, назначенных только этим людям. Вы можете выровнять загрузку этих ресурсов и позволить руководителям групп выполнить выравнивание для всех остальных. Это можно сделать очень быстро, причем не требуется значительных усилий. Организации, которые опробовали такую методику, обнаружили, что таким образом можно избавиться от большинства мучений, связанных с выравниванием загрузки ресурсов, и исключить необходимость решать проблемы улучшения процедуры, в которую вовлечены все.

Кроме того, целесообразно рассматривать имеющееся решение как нечто большее, чем просто Project Server (как делает группа Project в корпорации Майкрософт). В конце концов, решение EPM корпорации Майкрософт представляет собой стек технологий. Если рассматривать все разнообразные аспекты управления ресурсами, то службы Windows SharePoint Services, Windows Workflow, Office SharePoint Server (для форм) и SQL Server являются важными компонентами для создания среды, соответствующей потребностям именно вашей организации.

Об авторе

Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — основатель и президент компании HMS Software, расположенной в Монреале, Канада, которая является партнером Майкрософт со статусом Microsoft Certified Partner. Он получил степень по экономике в университете Макгилла и имеет более чем 30-летний опыт работы в области автоматизации систем управления проектами. Он много лет является членом Института управления проектами (PMI) и оказывал содействие в основании местных отделений группы Microsoft Project Users Group (MPUG) в Монреале, Торонто и Квебеке. Крис публиковался в таких изданиях, как Fortune, Heavy Construction News, журнал Computing Canada и PMI PMNetwork, а также ведет колонку в Project Times. Он преподает углубленный курс управления проектами в университете Макгилла и часто выступает на специальных мероприятиях ассоциации управления проектами в Северной Америке и по всему миру. Компания HMS Software является разработчиком системы TimeControl, предназначенной для учета рабочего времени в рамках проектов, и с 1995 г. является партнером со статусом Microsoft Project Solution Partner.

Вы можете написать Крису Вандерслуису по следующему адресу электронной почты: chris.vandersluis@hms.ca

Если вы хотите прочитать другие статьи Криса Вандерслуиса, посвященные управлению корпоративными проектами, посетите сайт EPM Guidance компании HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×