Управление маркетингом и требованиями к продукту

Важно :  Данная статья переведена с помощью машинного перевода, см. Отказ от ответственности. Используйте английский вариант этой статьи, который находится здесь, в качестве справочного материала.

Автор: Майк Гоусп (Mike Gospe)

Управление динамикой рабочей группы — настоящее искусство   , особенно при составлении черновой версии документов о требованиях рынка (MRD) и требованиях к продукту (PRD). Перефразируя высказывание Хиллари Клинтон, на то, чтобы собрать, синтезировать и приоритизировать многочисленные рыночные требования и требования к продукту, нужна целая деревня. Руководитель рабочей группы (менеджер продукта или маркетолог), который пытается решить эту задачу самостоятельно, обречен на неудачу.

Каким образом можно создать группу и вести ее к успеху, избегая политических и бюрократических омутов? В этой статье описаны пять основных методов, гарантирующих создание и утверждение высококлассных MRD и PRD.

Роль руководителя рабочей группы

Если сравнить процесс создания MRD и PRD с построением дома, то руководитель группы разработчиком будет архитектором и генеральным подрядчиком. Участники групп — субподрядчиков, обладающие стратегическими и тактическими знаниями подобно электрикам, водопроводчикам и плотникам.

Руководитель контролирует и координирует стратегию, бюджет и тактическое расписание, обеспечивая продвижение процессов MRD и PRD. Он формулирует стратегию, координирует тактику и играет роли лидера команды, состоящей из разноплановых специалистов. Среди прочего руководитель рабочей группы:

  • определяет цели, стратегии и сроки для создания черновиков MRD и PRD;

  • возглавляет группу специалистов из разных отделов для синхронизации приоритетов и усилий;

  • определяет проблемные места;

  • назначает поручений для устранения проблем;

  • отчитывается о статусе перед руководящим комитетом продукта (PSC).

К началу страницы

Пять главных рекомендаций

Хотя процессы разработки продукта значительно зависят от отрасли, почти все успешные руководители групп следуют общим правилам. Их ежедневное применение позволяет группе добиваться успеха, сокращает риск и увеличивает шансы быстрого утверждения, позволяющего перейти к следующему этапу создания MRD или PRD.

1. Соберите лучших специалистов

Создание MRD или PRD — это сложнейшая задача, требующая навыков и знаний людей изо всех отделов компании. Для успеха требуется привлечь лучших игроков, а затем управлять ими.

Список участников будет зависеть от того, какие сведения требуются в MRD или PRD. Но руководители знают, что небольшая группа из опытных специалистов лучше, чем большая команда людей без особых умений.

В зависимости от сложности структуры организации или продукта в группе может быть от 2 до 50 участников. Как правило, основная группа содержит представителей отделов маркетинга, управления продуктами, поддержки, финансов и продаж. Другие специалисты могут принимать участие при необходимости, когда потребуется узнать их мнение. Например, руководитель может прибегнуть к помощи тренера по продукту, чтобы обсудить вопросы обучения партнерских организаций, занимающихся продажами.

Успешные руководители выделяют время на частое общение с участниками группы, сбор их мнений и отзывов и признание их личного или совместного вклада. Эти простые, но часто забываемые действия помогут группе сфокусироваться на задаче и мотивируют ее.

К началу страницы

2. Определение заинтересованных лиц

Понимание политики организации так же важно, как и контроль над процессом составления MRD или PRD. Определите ключевых заинтересованных лиц из различных отделов и заручитесь их поддержкой. Это могут быть члены PSC или руководители высшего звена, чьи мнения наиболее важны при оценке и принятии (или непринятии) рекомендаций, изложенных в MRD и PRD.

При общении с заинтересованными лицами не думайте, что они знают продукт так же детально, как вы. Некоторые руководители совершают ошибку, думая, что все в компании знают то же, что и они.

Успешные лидеры регулярно встречаются с заинтересованными лицами один на один для получения их отзывов или одобрения. Это особенно важно, если у направления, предлагаемого в MRD или PRD, есть противники. Руководители групп могут свести к минимуму риск неудачи, решая все проблемы в личных, открытых разговорах, прежде чем представлять свои рекомендаций на официальном собрании PSC.

К началу страницы

3. Отслеживание хода выполнения и деталей

Как говорят, "дьявол кроется в деталях". Лучшие руководители внимательно относятся к деталям, определяют и отслеживают ключевые вехи, создают и распространят полезные заметки к собраниям и часто общаются с коллегами.

Это не означает, что они пытаются все контролировать. Напротив, они знают, как и когда делегировать задачи. Назначайте сотрудникам определенные части MRD и PRD согласно тому, какие сведения требуются. Например, можно попросить руководителя финансового отдела предоставить анализ затрат и выгод или матрицу цен для MRD.

К началу страницы

4. Проведение презентации для PSC

Важно добиться решения от PSC, даже если решение заключается в том, что требуется дополнительная информация. К сожалению, большинство презентаций, проводимых для PSC, является хаотичным набором слабо связанных фактов, историй и рекомендаций, который мало помогает оценке продукта.

Для успеха презентации нужно придерживаться строгого формата. Ясная, продуманная презентация должна включать следующее:

  • четкую и однозначную цель проведения собрания PSC;

  • признание вклада членов PSC и других лидеров, которые прокомментировали или одобрили рекомендации, включенные в презентацию;

  • структурированную повестку собрания;

  • технические сведения, изложенные логично, понятно и кратко;

  • финальный слайд, на котором обобщаются действия или решения, требуемые от PSC для продвижения проекта.

К началу страницы

5. Определение границ проекта

После принятия MRD или PRD рабочую группу можно распустить. Если руководители будут без необходимости затягивать работу групп или назначать участникам другие обязанности, сотрудники могут забастовать. Участники группы могут возражать на предложения провести дополнительные собрания, не выполнять поручения или жаловаться (открыто или с глазу на глаз) на процесс и руководителя группы.

Важно знать, когда и как расформировать группу после достижения финальной вехи. Публично отметьте достижения группы, назовите тех, кто внес основной вклад, а затем позвольте людям заняться своими делами. В таком случае группа будет готова приложить все усилия к успеху проекта, когда руководитель снова созовет ее.

К началу страницы

Заключительный этап

При управлении созданием MRD и PRD руководителям приходится работать с людьми из разных отделом и иметь дело с офисной политикой. Применяя на практике эти пять рекомендаций, можно не только повысить шансы успешного одобрения проекта, но и развить свои лидерские навыки.

К началу страницы

Об авторе.     Mike Gospe (Майк Гоусп) руководит KickStart Alliance — группой руководителей отделов маркетинга и продаж, которая помогает компаниям различного размера планировать и проводить программы по позиционированию и продвижению, стимулированию спроса и готовности к продажам.

Примечание : Отказ от ответственности относительно машинного перевода. Данная статья была переведена с помощью компьютерной системы без участия человека. Microsoft предлагает эти машинные переводы, чтобы помочь пользователям, которые не знают английского языка, ознакомиться с материалами о продуктах, услугах и технологиях Microsoft. Поскольку статья была переведена с использованием машинного перевода, она может содержать лексические,синтаксические и грамматические ошибки.

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×