Согласование проектов со стратегическими показателями: технический документ

Этот технический документ является частью колонки "Вести с передовой". В нем обсуждается использование стратегических показателей в управлении портфелем с целью эффективного создания стандартной методики принятия важных решений по проекту.

Чтобы загрузить этот технический документ в формате PDF, воспользуйтесь ссылкой Согласование проектов со стратегическими показателями.

Вы также можете ознакомиться с другими техническими документами колонки "Вести с передовой".

Согласование проектов со стратегическими показателями

Приходилось ли вам работать над проектом, который начинался замечательно, но со временем становился менее интересным для кураторов? Если вы боретесь за внимание высших руководителей и ощущаете недостаток указаний по проекту, весьма вероятно, что вам не стоит прилагать усилий.

Такое изменение отношения руководителей редко является следствием ошибок группы проекта и обычно свидетельствует о смене направления. Можно сказать, что оно отражает смещение приоритетов. В этом случае возможен пересмотр объема работ по проекту или его приоритета вплоть до его полного закрытия. Эти решения могут основываться на эмоциях.

Прекрасный способ исключить часть этих эмоций состоит в том, чтобы встретить проблему с открытым забралом, предложив стандартную методику принятия важных решений по проекту.

Методика, которую я имею в виду, — это управление портфелем. Методика принятия обоснованных решений — это согласование проектов со стратегическими показателями, используемыми в организации. В Microsoft Project Server 2010 предусмотрен ряд исключительно мощных функций, позволяющих принимать решения в реальном времени на основании разнообразных критериев, включая бизнес-стратегию.

О чем эта статья

В этой статье в основном рассматриваются способы определения измеряемых стратегических показателей, на основании которых руководителям будет проще выбрать нужные проекты. Перед тем как подробно рассказать об определении стратегических показателей, рассмотрим кратко концепцию управления портфелем и средства автоматизации этого процесса, предусмотренные в Project Server.

Концепция управления портфелем

Применительно к этой статье можно дать действительно четкие определения.

  • Управление портфелем    — следование формальному процессу расстановки приоритетов, отбора нужных проектов и их согласования исходя из бизнес-стратегии.

  • Управление проектами    — формирование рабочих групп, успешно выполняющих эти проекты.

Жизненные уроки

Когда-то, делая первые шаги в этом бизнесе, я считал, что постиг премудрость управления портфелем. Я составил список всех своих проектов, принес его руководителю, определил приоритеты проектов с точки зрения критичности по шкале от 1 до 5, а затем обсудил этот список со своими клиентами.

Моя маленькая прекрасная система не сработала, и мне пришлось выдержать сильное давление, так как в итоге все проекты оказались приоритетными. И никого не волновал тот факт, что есть множество других, не менее важных проектов: каждый просто хотел, чтобы его проект был выполнен. Чему же меня это научило? Вот некоторые из моих уроков.

  1. Ранжирование по приоритету не работает   . В чем смысл шкалы от 1 до 5 или от 1 до 10? Эти числа слишком субъективны. Даже если, например, 1 соответствует наивысшему приоритету, существует слишком много деталей, не учтенных при принятии этого решения.

  2. Руководители являются владельцами портфеля   . Руководители должны совместно решать, какие проекты будут профинансированы, а также согласовывать такие решения и обеспечивать их претворение в жизнь. Я же взял на себя обязанности владельца, провел ранжирование проектов и запросил подтверждение. Люди, которым действительно было нужно принять участие в процессе, которые могли бы сообщить мне о приоритетах и проработать наложение проектов, не имели шанса пообщаться друг с другом. Я должен был обеспечить такую возможность, вместо того чтобы делать за них бумажную работу.

  3. Консультируйтесь   . Задавайте множество вопросов о том, почему каждому проекту назначен тот или иной приоритет. Если никто не соревнуется за высокие приоритеты и все проекты попали в список, это проблема. И я гарантирую, что для выполнения всех этих проектов не хватит ресурсов.

  4. Портфель динамичен   . Не то чтобы события развивались так же бурно, как в книге Мэри Шелли "Франкенштейн", но все же приоритеты могут меняться с течением времени. Это может произойти в связи с приходом новых менеджеров, изменением ситуации на рынке или по какой угодно другой причине. Чтобы обеспечить постоянное соответствие вновь появляющимся факторам, следует проводить формальный пересмотр портфеля каждые несколько месяцев.

  5. Ничего страшного нет в том, что некоторые проекты будут закрыты   . Вполне приемлемо принять решение о том, что не стоит продолжать тот или иной проект. Следует просто принять решение, твердо отстаивать его, поблагодарить всех за тяжелый труд и двигаться дальше. Мне еще ни от кого не приходилось слышать: "Мой проект никчемен, никто не хочет над ним работать, наши спонсоры самоустранились, но я с удовольствием потрачу кучу времени на это бесполезное дело". Поверьте мне, если закрывать проекты после всестороннего рассмотрения и взвешенного принятия решений, людям будет приятнее выполнять свою работу.

Процесс управления портфелем

Мы сосредоточимся на определении приоритетов для портфеля и использовании стратегических показателей, но сначала давайте кратко рассмотрим общий процесс управления портфелем.

В приведенном ниже примере сначала создаются предложенные проекты (мне нравится называть их "заготовками проектов", потому что на данном этапе они фактически представляют собой прототипы). Когда эти предложенные проекты введены, мы просим группу осведомленных людей построить экономическую модель для каждого из них.

Следующий этап — это согласование созданных проектов с бизнес-стратегией таким образом, чтобы руководители смогли выбрать нужные проекты на основании полученных данных. Когда выбор сделан, в дело вступают руководители проектов и начинают работать вместе со своими группами.

Задача

Используемые факторы

Создание предложенных проектов

Риски, согласование со стратегией, потребности в ресурсах, преимущества и другие релевантные данные

Выбор нужных проектов

Анализа портфеля, инициированный руководителями

Планирование проектов и управление ими

Выбранные проекты

Определение стратегических показателей

В Microsoft Project Server можно определять приоритет проектов на базе различных критериев. Вы можете начать с простой системы нумерации и перейти к более сложной и эффективной методике — оптимизации на основе стратегических показателей. Это последняя тема, которой мы коснемся в данной статье.

Стратегический показатель — это одна из критически важных целей, установленных руководителями высшего звена. Эти показатели должны быть тщательно продуманы и удовлетворять следующим условиям:

  1. Простота для понимания и интерпретации любым человеком.

  2. Измеримость.

  3. Точность определения, достаточная для правильного измерения величины.

Перейдем к примерам

Предположим, что вы работаете в бюджетной авиакомпании. Ваше высшее руководство в курсе, что все ведущие авиакомпании консолидируются, ей групп распознает объединяют основные авиакомпаний, что сборы за регистрируемый багаж растут, а число проблем, связанных с обслуживанием клиентов, увеличивается. Эти разумные руководители осознают, что есть возможность расширить бизнес и привлечь разочарованных клиентов, поэтому они предлагают план на несколько лет, в котором есть пункты вроде этих:

  • Увеличить доход на 25 %.

  • Добиться признания в отрасли в качестве компании, предлагающей наилучшее обслуживание клиентов.

  • Расширить парк самолетов на 50 единиц.

  • Стать лидером в применении новых норм Федерального агентства воздушного транспорта.

Это великолепно. Ваши руководители сформулировали цели четко и согласованно. Теперь вы знаете, в каком направлении двигаться, и у вас есть список стратегических показателей, с которыми можно приступить к анализу портфеля, не так ли? Вероятно, не так.

Распространенная ошибка, которую допускают многие компании, состоит в том, что они используют пункты такого списка в качестве стратегических показателей. Возможно, вас удивили мои слова о том, что это не совсем правильно. Позвольте объяснить.

Прошу прощения за каламбур, но на высоте 9 тысяч метров эти пункты выглядят слишком туманно. Нам требуется 5–8 показателей. Если их меньше, расстановка приоритетов будет слишком упрощенной. Если же показателей слишком много, размываются различия между проектами.

Давайте посмотрим, как можно сопоставить эти пункты списка с набором измеряемых показателей, чтобы спуститься с заоблачных высот на разумный уровень.

Этап 1. Проведение встреч

Руководители составили 5-летний план, имея в виду несколько конкретных целей. Вам необходимо быстро привести проекты в соответствие с этими целями, определив набор стратегических показателей. Проведите ряд встреч, чтобы разобраться с этими показателями. Руководители могут участвовать в совещаниях напрямую или через специальную группу, которая информирует их о том, кто предоставляет рекомендации. Однако эти встречи должны быть проведены обязательно.

На такой встрече вы определите избранные показатели, соответствующие каждой цели.

Бизнес-цель

Стратегические показатели

Увеличить доход на 25 %.

Внедрить новые продукты премиум-класса.

Повысить энергоэффективность.

Добиться признания в отрасли в качестве компании, предлагающей наилучшее обслуживание клиентов.

Сократить время удержания вызова.

Внедрить программы обслуживания с прерыванием.

Расширить парк самолетов на 50 единиц.

Проникнуть на рынок семейных путешествий.

Увеличить объем ближнемагистральных перевозок в бизнес-сегменте.

Стать лидером в применении новых норм Федерального агентства воздушного транспорта.

Стандартизировать парк самолетов и отдельные компоненты.

Этап 2. Выявление обязательных проектов

Вы могли заметить, что мы мало говорим о регулятивных нормах Федерального агентства воздушного транспорта. Сегодня многие авиакомпании, которые запаздывают с модернизацией своего парка в соответствии с нормами Федерального агентства воздушного транспорта, жалуются на то, что им приходится модифицировать самолеты различных типов или покупать специализированные компоненты. Другие авиакомпании могут завершить модернизацию в рекордные сроки, потому что их парк состоит из одинаковых или похожих моделей одного производителя. Наша вымышленная авиакомпания решила, что поскольку планируется создать новый парк и занять лидирующие позиции на рынке, следует провести стандартизацию.

Те, кто живет в США, знают, что Федеральное агентство воздушного транспорта — это государственное учреждение. Если оно дает авиакомпании указание заменить ремни безопасности, она обязана сделать это. Наш проект по замене ремней безопасности должен попасть в список обязательных. Это означает, что он должен быть выполнен независимо от наличия других проектов.

Существуют и другие типы проектов, которые наша авиакомпания должна будет выполнить обязательно. Возможно, для того чтобы обеспечить согласованность с технологическими изменениями на веб-сайте, придется обновить парк компьютеров и программное обеспечение.

Мы различаем два типа проектов, которые будут выполнены независимо от ранжирования.

Фактор, делающий проект обязательным

Примеры

Регулятивные документы и нормативно-правовое соответствие

Проекты, связанные с регулятивными нормами: от изменений в налоговом законодательстве до отраслевых законов.

Проекты, которые необходимо выполнить, чтобы юридическое лицо оставалось в правовом поле.

Устойчивое развитие

Проекты, которые необходимо выполнить, чтобы компания продолжала работать.

Обслуживание зданий.

Обслуживание или замена самолетов.

Обновление или замена информационных систем.

Имейте в виду: хотя эти проекты обязательны, это не означает, что за них нужно приниматься немедленно. Если проекты можно отложить на более позднюю дату или включить в другой похожий проект, у вас всегда будут различные варианты действий, требующие обдумывания.

Если Федеральное агентство воздушного транспорта требует заменить ремни безопасности до конца марта, этот проект становится обязательным и для его выполнения необходимо выделить ресурсы. С другой стороны, если офис компании нуждается в расширении, чтобы было где разместить новых сотрудников, но это можно отложить на год, временно уплотнив рабочие места, то, вероятно, именно так вы и поступите.

Чтобы закончить с этим этапом, признайте, что всегда существуют проекты, которые обязательно должны быть выполнены. Классифицируйте их соответствующим образом и помните, что бюджеты, потребность в ресурсах и даты начала всегда можно оспорить.

Этап 3. Вес показателей

На этапе 1 мы определились со стратегическими показателями и попросили руководителей одобрить их или отклонить. Предположим, что все согласились со следующим перечнем показателей:

Бизнес-цель

Стратегические показатели

Увеличить доход на 25 %.

Внедрить новые продукты премиум-класса.

Повысить энергоэффективность.

Добиться признания в отрасли в качестве компании, предлагающей наилучшее обслуживание клиентов.

Сократить время удержания вызова.

Внедрить программы обслуживания с прерыванием.

Расширить парк самолетов на 50 единиц.

Проникнуть на рынок семейных путешествий.

Увеличить объем ближнемагистральных перевозок в бизнес-сегменте.

Стать лидером в применении новых норм Федерального агентства воздушного транспорта.

Стандартизировать парк самолетов и отдельные компоненты.

В этот момент, вероятно, все очень довольны собой и практически никто не высказывает возражений. Помните, выше я говорил о том, что показатели должны быть измеряемыми? На этапе 3 мы их измерим. Именно на этом шаге люди начинают понимать, что, возможно, их проекты не будут выбраны, так как не соотносятся с показателями. Здесь можно ожидать политиканства и борьбы за место под солнцем. Это обычный процесс, но пройти через него может оказаться сложно, так что держитесь.

В Microsoft Project Server предусмотрена возможность создавать стратегические показатели и определять их вес. Все, о чем я расскажу дальше, можно сделать непосредственно в программе. На деле многие из моих клиентов будут вводить данные в программу в режиме реального времени и смогут увидеть последствия своих решений.

Давайте приступим. Определить вес показателей можно двумя способами. Один из них — присвоить весовые коэффициенты вручную, так чтобы в сумме они составляли 100 %.

Стратегические показатели

Весовые коэффициенты стратегических показателей

Внедрить новые продукты премиум-класса.

Повысить энергоэффективность.

15 %

40 %

Сократить время удержания вызова.

Внедрить программы обслуживания с прерыванием.

5 %

10 %

Проникнуть на рынок семейных путешествий.

Увеличить объем ближнемагистральных перевозок в бизнес-сегменте.

10 %

5 %

Стандартизировать парк самолетов и отдельные компоненты.

15 %

ОБЩИЙ ВЕС

100 %

Другой способ определения весовых коэффициентов, поддерживаемый сервером Project Server, называется методом аналитической иерархии. Это очень полезный инструмент для получения весовых коэффициентов. Суть состоит в том, что все руководители сравнивают каждый показатель с каждым из других, а Project Server вычисляет процентные значения на основе этих ответов. Эта процедура происходит так:

вы берете поочередно каждый показатель и просите ваших руководителей сказать, важнее ли он, чем каждый из других показателей. Вот простой пример:

Этот показатель...

Более или менее важен, чем этот...

Решение

Внедрить новые продукты премиум-класса.

Повысить энергоэффективность.

Намного более важен

Внедрить новые продукты премиум-класса.

Сократить время удержания вызова.

Намного менее важен

Определен вес каждого показателя по сравнению со всеми остальными.

В этом упражнении нужно заставить руководителей посмотреть на вещи с точки зрения того, насколько важен каждый показатель с учетом ценности других показателей. В конце этой работы Project Server предоставит набор весовых коэффициентов, которые, возможно, станут сюрпризом для вас и для всех остальных. В этот момент вы можете сказать: "Прекрасно, это то, что мы согласовали. Давайте придерживаться этих значений", — или захотите откорректировать весовые коэффициенты. Мы рекомендуем придерживаться значений, рассчитанных программой, потому что они основываются на реальных беседах с людьми, которые принимают решения. Просто убедитесь в том, что имеется сопутствующая документация и налажено взаимодействие, чтобы все понимали, каким образом были определены эти цифры.

Этап 4. Добавление количественных оценок к показателям

До сих пор задачей этого упражнения было достижение взаимопонимания между руководителями относительно того, что действительно важно, чтобы можно было обеспечить финансирование нужных проектов и определить объем работ. Теперь мы переходим к ситуации, когда рабочие группы проектов тоже получат нечто полезное.

Предположим, что на момент завершения третьего этапа определены следующие показатели и весовые коэффициенты:

Стратегические показатели

Весовые коэффициенты стратегических показателей

Внедрить новые продукты премиум-класса.

Повысить энергоэффективность.

40 %

15 %

Сократить время удержания вызова.

Внедрить программы обслуживания с прерыванием.

10 %

5 %

Проникнуть на рынок семейных путешествий.

Увеличить объем ближнемагистральных перевозок в бизнес-сегменте.

10 %

5 %

Стандартизировать парк самолетов и отдельные компоненты.

15 %

ОБЩИЙ ВЕС

100 %

Теперь можно было бы попросить рабочие группы согласовать все имеющиеся и предлагаемые проекты с этими показателями. Проблема в том, как измерить степень согласованности. Если все проекты соответствуют показателю "Внедрить новые продукты премиум-класса", то какие из них выбрать?

В Microsoft Project Server можно определить количественные оценки, чтобы указать, в какой степени проект согласован с конкретным стратегическим показателем. Нам снова нужны руководители. Мы должны попросить их помочь определить количественные оценки в программе. Для этого нужно настроить несколько вариантов оценок, из которых группы проектов смогут выбирать наиболее подходящий:

Стратегические показатели

Вес

Степень согласованности

Внедрить новые продукты премиум-класса.

40 %

Очень высокая: обеспечение 25 млн долл. дополнительного дохода

Умеренная: обеспечение менее 10 млн долл. дополнительного дохода

Низкая: только поддержка проектов по внедрению продуктов премиум-класса

Неприменимо: нет влияния на данный показатель

Повысить энергоэффективность.

15 %

Очень высокая: революционная технология

Умеренная: снижение цены на топливо на x % (на тонну)

Низкая: уменьшение загрузки самолета на x %

Неприменимо: нет влияния на данный показатель

Сократить время удержания вызова.

10 %

И т. д.

Внедрить программы обслуживания с прерыванием.

5 %

И т. д.

Проникнуть на рынок семейных путешествий.

10 %

И т. д.

Увеличить объем ближнемагистральных перевозок в бизнес-сегменте.

5 %

И т. д.

Стандартизировать парк самолетов и отдельные компоненты.

15 %

И т. д.

Как видно из таблицы выше, мы задали количественные оценки, которые четко отражают ожидания руководителей от согласования проектов с показателями. На самом деле для каждого показателя можно задать больше трех количественных оценок, но для целей этой статьи подходит и такой упрощенный вариант.

Этап 5. Согласование проектов со стратегическими показателями

На этом этапе завершается формализация конечных целей, которые были сформулированы в начале статьи, однако это еще не последний этап процесса. В разделе "Заключительные соображения" я расскажу о некоторых дополнительных аспектах.

К настоящему моменту мы вместе с руководителями определили управляемый набор стратегических показателей. Мы присвоили этим показателям весовые коэффициенты с помощью метода аналитической иерархии, а затем задали четкие количественные оценки, с которыми должны быть согласованы проекты. Мы также обсудили тот факт, что некоторые проекты, например, связанные с регулятивными нормами или устойчивым развитием, не обязательно должны проходить такое согласование, но в любом случае будут включены в состав портфеля как обязательные для выполнения.

Прежде чем можно будет приступить к анализу портфеля, группам проектов нужно будет выполнить определенную работу. В Microsoft Project Server можно ввести все проекты — как фактические, имеющие финансирование, так и те, которые только предлагается рассмотреть.

Затем рабочие группы свяжут свои проекты с этими показателями, в том числе с заданными количественными оценками. Здесь показана простая страница веб-сайта, которую легко заполнить.

Рабочие группы должны будут провести совместную встречу и представить полученные результаты спонсорам, чтобы гарантировать надлежащую согласованность своих проектов.

Заключительные соображения

Microsoft Project Server обладает очень мощными функциями, которые помогут вам более эффективно определять приоритет проектов, выбирать из перспективные и закрывать ненужные. Этот документ не охватывает весь процесс управления портфелем, но достаточно сказать, что это мощный инструмент, позволяющий принимать решения в режиме реального времени.

Согласование со стратегическими показателями — лишь один из компонентов процедуры анализа и отбора проектов. Можно также воспользоваться другими данными, такими как затраты по проекту в течение срока его жизни, чистая приведенная стоимость, бюджеты и планы ресурсов, что позволит оценить сложности, связанные с осуществлением проекта.

В нашем примере с авиакомпанией какой-либо из проектов может иметь высокую ценность с точки зрения стратегических показателей, но требовать слишком много ресурсов и времени, а рентабельность инвестиций может оказаться под вопросом. То, что проект согласован со стратегическими показателями, само по себе еще не означает, что он должен быть осуществлен. Не забывайте об этом.

Microsoft Project Server никогда вам не скажет: "Вот набор проектов, и у вас есть один портфель". Действительно, можно создать много портфелей и альтернативных сценариев, в которых учитываются, например, риски или затраты. У вас может быть один фиксированный портфель, содержащий объем работ на текущий год, и несколько рабочих портфелей с проектами на ближайшие годы.

Возможно, ваша компания находится только в начале пути к организации деятельности на базе проектов, но я обещаю, что если сделать все правильно, это полностью себя оправдает. Я искренне надеюсь, что вы не жалеете о времени, потраченном на эту статью, и буду рад ответить на ваши вопросы в любое время.

Об авторе

Билл Рэймонд (Bill Raymond) — опытный руководитель, более 20 лет занимающийся осуществлением революционных проектов. Предприниматель по духу, имеющий серьезное техническое образование, он умеет сосредотачиваться на выполнении успешных проектов и проектировании технических решений для преодоления сложных проблем. Его опыт простирается от управления выпуском коммерческого программного обеспечения до внедрения систем планирования ресурсов предприятия и разработки бизнес-процессов для построения корпоративных политик и стандартов управления. На протяжении всей своей карьеры Билл всегда приветствовал внедрение новых технологий, помогающих компаниям систематизировать крупнейшие проекты, определить их приоритеты и управлять ими. Обладая обширными техническими знаниями, он помогает организациям реализовать свой потенциал за счет внедрения стандартов и использования преимуществ уникальной корпоративной культуры.

Билл является вице-президентом по решениям в компании Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) и с 2001(Pcubed.com) и ранее занимал престижной название Microsoft Project MVP с момента 2001.г. имеет престижный статус Microsoft Project MVP.

Вы можете связаться с Биллом в любое время:

Телефон: +1 (415) 294-0165

Рабочий адрес электронной почты: William.Raymond@Pcubed.com

Личный адрес электронной почты: William_Raymond@Yahoo.com

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×