Отмена проекта без ущерба для карьеры: технический документ

Этот технический документ является частью колонки "Вести с передовой". В нем описаны рекомендации относительно того, когда следует прекратить проект, преимущества, которые дает такое решение, и аспекты, которые нужно учесть при отмене проекта.

Чтобы загрузить этот технический документ в формате Word, воспользуйтесь ссылкой Отмена проекта без ущерба для карьеры: технический документ (Project Server 2010).

Вы также можете ознакомиться с другими техническими документами колонки "Вести с передовой".

Отмена проекта без ущерба для карьеры

Как руководители проектов, мы всегда настроены выполнять работу до конца. Людям, которые с легкостью бросают начатое, роль руководителя проекта вряд ли покажется привлекательной. Руководители проектов по своей природе оптимисты. Мы ориентированы на результат, не падаем духом, делаем все, чтобы добиться намеченного, проблемы нас мотивируют, а наш стакан наполовину полон. В конце концов, когда проект только зарождается и нечего продемонстрировать, кроме хорошей идеи, у руководителя есть ясное представление о том, как будет выглядеть завершенный проект. Руководитель является апологетом завершения проекта.

Даже сейчас, читая эту статью, вы наверняка думаете: "Надеюсь, он скажет мне, как уберечь проект, который я совсем не хочу отменять".

И вы не одиноки.

По своему менталитету руководители проектов напоминают участниц группы поддержки на соревнованиях. Не знаю, как насчет вас, но когда в фильме "Идеальный шторм" корабль несся прямо на водяную стену, я думал: "Ну, давай же! Ты сможешь". Вы удивлены? (Спойлер: кораблю не удалось сделать это, о чем мне было известно еще до начала фильма. Однако это не помешало мне подбадривать его.)

Иногда наступает время, когда пора остановиться.

У индейцев племени дакота есть пословица "Если лошадь умирает, нужно спешиться". Руководители проектов предпочтут сделать что угодно, но только не это. Вместо того чтобы оставить мертвую лошадь... э-э, то есть проект, такие люди, вероятно, сменят всадника или запрягут двух мертвых лошадей вместе, чтобы посмотреть, не выйдет ли из этого что-нибудь хорошее. Еще мы могли бы попробовать переименовать лошадь, отправить всадника на дополнительное обучение, увеличить финансирование или просто подождать, не спешиваясь, в надежде, что никто не замечает, что лошадь уже бездыханна, и что не придется объявлять во всеуслышание о том, что давно всем известно. Лошадь больше не сделает ни одного шага вперед.

Однако в современном мире управления проектами нам необходимо фокусироваться не на одном проекте, а на управлении портфелем. По этой причине, если между проектами идет конкуренция за ресурсы, может наступить момент, когда для организации в целом лучшим решением станет отмена одного из проектов.

Прекращение проекта выходит на повестку дня, после того как выясняется, что продолжать работу нецелесообразно. Этот факт не всегда очевиден. В некоторых организациях в среде управления портфелями проектов применяются поэтапные процессы с контрольными точками. Контрольные точки дают возможность формально оценить проект по окончании каждого этапа и сделать вывод о том, можно ли и стоит ли продолжать работу над ним. Однако даже в такой структуре ощущается сопротивление прекращению проекта. Нет ничего необычного в том, что в организации определен и внедрен поэтапный процесс с контрольными точками, однако часто при этом просто отсутствует политическая воля для прекращения начатого проекта. Контрольные точки существуют, но они не являются барьерами.

Если невозможно замедлить, приостановить или прекратить выполнение процесса, то поэтапный процесс с контрольными точками не имеет никакой ценности.

Причина, по которой не следует продолжать проект, — необязательно чья-то ошибка. Существует бесконечное множество возможных причин. Возможно, изменились экономические условия для проекта. Стало совершенно ясно, что ожидаемой рентабельности инвестиций достичь не удастся, потому что цена, по которой предполагалось продавать готовый продукт, больше не является конкурентной. Возможно, изменилась сама экономика. Может быть, проект по производству предметов роскоши не актуален в регионе, где такие продукты стало невозможно продать. Возможно, конкурент изменил ситуацию на рынке, выпустив аналогичный товар, прежде чем вы успели об этом узнать и соответствующим образом подготовиться. Возможно, вы потеряли нескольких ключевых сотрудников, обладающих знаниями и опытом, которые критически важны для успешного завершения проекта. А может быть, превышены пороговые значения, связанные с бюджетом, календарным планом, рисками, качеством или степенью сложности, что ставит под сомнение целесообразность продолжения работы.

Проект уже начат. Как же его остановить?

Независимо от того, используете ли вы формальный поэтапный процесс с контрольными точками или специализированную процедуру анализа бизнес-деятельности, существует ряд методов, с помощью которых можно придти к заключению о нецелесообразности продолжения проекта.

Первый и наиболее очевидный из них — "освежить" экономическое обоснование. Все показатели бизнес-целей, которые использовались при запуске проекта, необходимо пересмотреть. Есть ли еще шансы, что проект сможет обеспечить ожидаемую рентабельность инвестиций? По-прежнему ли результаты проекта привлекательны? Воспользуйтесь той же структурой, которая применялась для оценки проекта перед его запуском. Это позволит проанализировать текущую ситуацию в сравнении с исходной.

Другой возможный метод состоит в использовании 10 областей знаний Свода знаний по управлению проектами Института управления проектами (PMBOK). Оцените состояние проекта применительно к каждой из этих областей и сравните полученные оценки с ожиданиями, которые имели место до начала проекта:

  1. Управление интеграцией проекта.

  2. Управление содержанием проекта.

  3. Управление сроками проекта.

  4. Управление стоимостью проекта.

  5. Управление качеством проекта.

  6. Управление человеческими ресурсами проекта.

  7. Управление коммуникациями проекта.

  8. Управление рисками проекта.

  9. Управление материально-техническим обеспечением проекта.

  10. Управление заинтересованными лицами проекта.

В качестве примера рассмотрим пункт 8, т. е. управление рисками. Риск проекта должен быть максимальным в первый день его существования. Именно в этот момент имеется больше всего неизвестных факторов. В последний день риск должен быть равен нулю, так как проект уже выполнен. Вам уже известно, каковы результаты. Естественно, вы ожидаете, что в ходе выполнения проекта риск будет уменьшаться. Так ли это? Если риск продолжает расти, это может означать, что следует пересмотреть содержимое проекта.

Если вы проводите анализ рентабельности инвестиций (это всегда полезно, если проект приостанавливается для анализа бизнес-деятельности), не забывайте, что инвестиции не равны нулю. Вы уже потратили некоторую сумму из этих денег, поэтому инвестиции, которые вам следует рассматривать, — это оставшиеся ресурсы и деньги, необходимые для завершения проекта. Если вы отмените проект, рентабельность может быть равна нулю, но по крайней мере не возрастут инвестиции.

Выполняя анализ бизнес-деятельности, полезно также оценить упущенную выгоду. Если бы вы больше не тратили денег на этот проект и к нему не были бы привязаны ваши ресурсы,смогли бы они сделать для другого проекта что-то настолько ценное, что перекрыло бы потерю инвестиций в данном проекте?

Завершите его правильно

Если вы вынуждены отменить проект, сделайте это осознанно. Если ограничиться эмоциональным заявлением о том, что проект закрыт, это может принести больше вреда, чем продолжение работы над ним.

Обязательно позаботьтесь о членах рабочей группы проекта, который планируется закрыть. Пообщайтесь с сотрудниками и убедитесь в том, что у них есть возможность поделиться своим мнением в ходе анализа бизнес-деятельности. Возможно, они видят перспективы, которые вы не приняли во внимание, и в любом случае в такой момент все отклики приветствуются.

Возьмите на вооружение ключевые рекомендации по прекращению проектов и примените их в своей ситуации. Ниже приведены некоторые возможные примеры.

  • Проведите собрание персонала, чтобы обсудить, какую пользу можно извлечь из незавершенной работы. Могут обнаружиться значительные преимущества, о которых вы и не подозревали.

  • Очень важно удержаться от обвинений. Они вообще бесполезны, а размышления о том, кого обвинить, вместо того чтобы продумать дальнейшие действия, могут лишить вас всех шансов на получение позитивных результатов в этой несчастливой ситуации.

    Проведите итоговую встречу, чтобы закрыть проект, и поблагодарите всех членов группы за их вклад. Убедитесь в том, что сделаны необходимые выводы, а вся проектная документация и результаты работы сохранены и помещены в архив.

  • Обеспечьте составление итогового отчета по проекту, чтобы можно было рассчитать истинное соотношение затрат и выгод. Не забудьте о субподрядчиках. Убедитесь в том, что все незакрытые счета оплачены и что у вас не осталось перед поставщиками обязательств, например долгосрочных подписок. В конце концов, вам может потребоваться возобновить сотрудничество с этими компаниями в рамках будущих проектов.

Преимущества прекращения проекта на данном этапе

Есть и хорошие новости. В ходе анализа бизнес-деятельности может выясниться, что на данную дату получена некоторая отдача от инвестиций, заслуживающая внимания.

Первое и наиболее очевидное преимущество состоит в том, что члены рабочей группы теперь могут заняться другими задачами. Если они не заняты в этом проекте, их можно сразу же привлечь к выполнению других.

Следующий пункт — "спасение" результатов незавершенной работы. Часто люди с удивлением обнаруживают, что большую часть результатов незаконченного проекта можно использовать для других целей. В некоторых случаях результатом может быть законченный продукт (с более скромными характеристиками, чем предполагалось изначально). В других ситуациях это могут быть модули многократного использования, способные немедленно принести пользу в других проектах. Отбросить все, что было сделано, чаще всего станет большой ошибкой. Размышляя о том, какую пользу можно извлечь из незавершенного проекта, подумайте о таких вещах, как оборудование, программное обеспечение, уже оплаченные подписки и услуги. Возможно, с помощью этих лицензий другое подразделение организации сможет добиться ощутимых результатов.

К нематериальным преимуществам можно отнести повышение морального духа. Практически каждый сотрудник, работающий над проектом, который приходится закрывать, знает об этой необходимости заранее. Когда проблема озвучена и исчезает страх перед неизвестностью, человек практически всегда чувствует облегчение. К тому же, информация о том, что закрытие проекта не приведет к увольнению из компании, — это великолепная новость, которая может помочь повысить продуктивность работы персонала.

Что же будет с моей карьерой? Теперь мое имя ассоциируется с неудачей?

В 2005 г. компания KPMG провела глобальное исследование по управлению ИТ. В рамках этого исследования рассматривались проекты, которые должны были быть закрыт, и один из респондентов сказал: "Отмену проекта, который вряд ли принесет ожидаемую выгоду, не нужно считать неудачей. Наоборот, ошибкой было бы продолжать такой проект". Это совершенно справедливо. Если вы стараетесь вдохнуть жизнь в проект, продолжать который нецелесообразно, вы становитесь частью проблемы, а не решения.

Побочное преимущество этой процедуры неожиданного прекращения проекта заключается в том, что вы будете выглядеть "честным маклером". За счет того что вы не прячете голову в песок и открыто объявляете неприятные новости, доверие к вам со стороны руководства с большой вероятностью возрастет. Если вы хорошо справились с закрытием проекта, у вас будет много информации и преимуществ, которые можно предложить использовать в других целях. Сформированы отчеты о том, какие результаты незавершенной работы пригодятся в будущем, и об истинном соотношении инвестиций и полученной отдачи. Кроме того, необходимо указать на преимущества для других подразделений: ведь вы хотите, чтобы высшие руководители поняли, что отмена проекта не всегда означает катастрофу. В конце концов, высвобождение участников группы повышает вероятность успешного осуществления других проектов.

Ни один руководитель не хочет отменять свой проект. Это не в нашем характере. Однако это один из аспектов работы руководителем проектов, и каждому из нас иногда приходится сталкиваться с такой необходимостью.

Об авторе

Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — основатель и президент компании HMS Software, расположенной в Монреале, Канада, которая является партнером Майкрософт со статусом Microsoft Certified Partner. Он получил степень по экономике в университете Макгилла и имеет более чем 30-летний опыт работы в области автоматизации систем управления проектами. Он много лет является членом Института управления проектами (PMI) и оказывал содействие в основании местных отделений группы Microsoft Project Users Group (MPUG) в Монреале, Торонто и Квебеке. Крис публиковался в таких изданиях, как Fortune, Heavy Construction News, журнал Computing Canada и PMI PMNetwork, а также ведет колонку в Project Times. Он преподает углубленный курс управления проектами в университете Макгилла и часто выступает на специальных мероприятиях ассоциации управления проектами в Северной Америке и по всему миру. Компания HMS Software является разработчиком системы TimeControl, предназначенной для учета рабочего времени в рамках проектов, и с 1995 г. является партнером со статусом Microsoft Project Solution Partner.

Вы можете написать Крису Вандерслуису по следующему адресу электронной почты: chris.vandersluis@hms.ca

Если вы хотите прочитать другие статьи Криса Вандерслуиса, посвященные управлению корпоративными проектами, посетите сайт EPM Guidance компании HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×