Объявление плохих новостей: технический документ

Этот технический документ является частью колонки "Вести с передовой". В нем даны советы руководителям проектов о том, как лучше всего сообщать плохие новости о проектах с минимальным ущербом для себя.

Чтобы загрузить этот технический документ в формате Word, воспользуйтесь ссылкой Объявление плохих новостей: технический документ.

Вы также можете ознакомиться с другими техническими документами колонки "Вести с передовой".

Объявление плохих новостей

После публикации одной из статей (Отмена проекта без ущерба для карьеры: технический документ), написанной некоторое время тому назад, я получил ряд комментариев от руководителей проектов. В этих комментариях сквозила обеспокоенность по поводу того, как сообщать плохие новости начальству. "Неважно, какие преимущества может дать отмена проекта, — сказал один из этих людей. — Если я сообщу настолько плохую новость, меня уволят".

Пожалуй, в любой среде найдутся люди, которые умеют преподносить плохие новости лучше, чем их коллеги. Однако для руководителей проектов умение сообщать как приятные, так и неприятные вещи входит в должностные обязанности. Давайте же посмотрим, как руководитель проекта может сообщить плохие новости с максимальной эффективностью и с минимальным ущербом для себя.

Прежде чем делать сообщение, убедитесь, что владеете всей информацией

Первый и самый важный совет: вы должны владеть полной информацией. Когда ко мне приходит сотрудник и сообщает о неприятностях, я обязательно задаю ему вопросы. Если он не потрудился заранее обдумать, какие вопросы я могу задать и что на них нужно отвечать, это вызывает раздражение. Итак, прежде чем врываться в кабинет к руководителю с сообщением, что все катится в пропасть, возьмите небольшую паузу и соберите все факты. Вы уверены, что обладаете полной информацией? Точны ли ваши сведения? Есть ли смягчающие обстоятельства? Знаете ли вы, каким образом ситуация стала настолько плохой? Это положение временно или сохранится надолго? Оценили ли вы возможные последствия?

Вот так! Мы еще даже не начали, а у вас уже есть список вещей, которые нужно сделать. Ничто не может огорчить менеджера сильнее, чем ситуация, когда кто-то из его команды докладывает ему о проблеме, еще не зная точно, проблема ли это на самом деле. Вероятно, вы без особого труда предугадаете первые вопросы, которые возникнут у руководителя после ваших плохих новостей. Продумайте же ответы на них заранее, еще до разговора с начальником.

Прятать голову в песок контрпродуктивно

При приближении опасности страус прячет голову в песок, надеясь, что все обойдется. Точно так же и некоторые руководители проектов стараются любой ценой избежать неприятного разговора с шефом. Такая тактика практически никогда не приводит к хорошему результату. В самом деле, ведь только потому, что не все всегда идет гладко, у руководителей проектов всегда есть работа. Если бы в проектах всегда все шло по плану, зачем были бы нужны руководители? Итак, то, что вы пока не готовы рассказать о плохих новостях руководителю, не означает, что этого вообще не нужно делать.

Кто виноват?

Возможно, этот вопрос наименее важен, а ответ практически всегда имеет малую ценность. Тем не менее многие люди обязательно показывают пальцем на кого-то другого. Это можно считать реакцией на огорчение, вызванное плохими новостями. Отказ от обвинений позволит вам сосредоточиться на вопросах "Что случилось?" и "Что нам делать дальше" вместо "Кого нам благодарить за все последствия этой проблемы?"

Новости действительно плохие? Вы уверены?

Недавно ко мне пришел один из наших сотрудников и сказал, что из-за ограниченных ресурсов мы не оправдаем ожидания клиента, так как не сможем организовать обучение в течение нескольких дней после работы. "Мы обещали сделать это?" — спросил я. Последовала длинная пауза. Сотрудник не знал точного ответа, и этот вопрос оказался ключевым. Нет. Мы никогда не давали обещания провести такое обучение. Клиент хотел, чтобы мы это сделали, но даже не обратился к нам по установленной процедуре, чтобы запланировать это мероприятие. В итоге оказалось, что нет никаких плохих новостей и нужно всего лишь связаться с клиентом, чтобы запланировать обучение на какую-то дату в будущем.

Проблема была решена.

Проблема обычно выражена в таких терминах: "Ожидалось это, но произошло вот это". Иногда замена одного слова другим меняет всё. Попробуйте так: "Ожидалось это, и произошло вот это". Конфликт? Возможно, нет, но имеет смысл сначала проверить, есть ли нарушенное обязательство. Если его нет, то, вероятно, нет и проблемы, которую нужно решать.

Лучи надежды

Когда происходит что-то непредвиденное, результатом часто бывают некоторые последствия или осложнения. Например, если вы приостанавливаете или отменяете проект, в результате у вас практически неизбежно появятся лишние ресурсы, на которые никто не рассчитывал и которые можно привлечь к другой работе. При приостановке проекта может появиться возможность больше усилий сконцентрировать на другой, более важной работе.

Когда перед вами стоит необходимость сообщить плохие новости, вы видите мир вокруг себя в печальных тонах, но это редко соответствует действительности. Какие-то из последствий неприятной ситуации будут позитивными, и ваш долг перед руководством, клиентом или теми, кому вы сообщаете плохие новости, — рассказать и о хорошей стороне этой ситуации.

Уменьшение отрицательных последствий

Итак, у вас плохие новости. Перед тем как сообщать о них, нужно приложить усилия для уменьшения негативных последствий. Предположим, нарушен календарный план проекта. Это достаточно плохо. Однако если вы заложили в календарный план определенный административный резерв (как делают многие хорошие руководители проектов), то, возможно, сможете наверстать упущенное за этот период. Последствия неприятностей минимизированы, нейтрализованы.

К уменьшению отрицательных последствий также относится обдумывание возможных решений проблемы, о которой вы собираетесь рассказать. Менеджеры очень любят, когда одновременно с описанием проблемы им предоставляют список возможных решений. Иногда эти решения открывают путь к совершенно новым горизонтам. Несколько лет назад я сотрудничал с большой компанией-разработчиком ПО. В середине разработки новой основной версии продукта было решено исключить из состава проекта одну важную функцию. Это была плохая новость. Если бы не было предпринято никаких действий, новая версия продукта компании сильно проигрывала бы по функциональности многим продуктам конкурентов. Однако эта компания составила план уменьшения негативных последствий, вышла на рынок и приобрела другую компанию, которая как раз имела в своем активе недостающую функциональность. Каким был конечный результат? Эта компания в срок выпустила продукт, обеспечила необходимую функциональность и за счет приобретения другой компании получила новых высококвалифицированных сотрудников, благодаря которым совершила прорыв на рынке.

Проблема была решена.

Презентация — это сила

Руководители проектов часто жалуются, что вся ответственность лежит на них, а вот полномочий у них никаких нет. В конце концов, редко бывает так, чтобы все участники проекта были прямыми подчиненными его руководителя, но с вопросами о ходе выполнения проекта все обращаются именно к нему.

Руководитель проекта может иметь немного полномочий, но он совершенно точно контролирует представление информации, а это исключительно важный аспект.

Не зря в названии Power Point используется слово power, т. е. "сила". От того, как вы представите информацию, может зависеть очень многое. Несколько лет назад кинематографисты Стивен Спилберг и Джордж Лукас приобрели летный тренажер и с изумлением обнаружили, что организм человека может ощущать изменение положения тела относительно горизонтальной поверхности на даже на полградуса. При усилении зрительных ориентиров мозг заполняет пробелы, и тело реагирует так, как будто событие имеет место в действительности, даже если это всего лишь поворотный пол и изображение на экране, сопровождающееся определенным звуком.

Пилоты, проходящие подготовку на летном тренажере, демонстрируют при моделировании опасной ситуации те же реакции организма (повышение пульса и частоты дыхания, выброс адреналина и т. п.), что и в условиях реальной опасности.

Каков же результат исследований Спилберга и Лукаса? Это аттракцион Star Tours (симулятор полетов) в парижском Диснейленде.

Подобным же образом руководитель проекта контролирует визуальное представление информации. Вместо таблицы с цифрами покажите линию тренда, и взгляд зритель невольно будет следовать ей, а мозг будет делать определенные выводы.

Как правило, руководители проектов контролируют все аспекты отображения данных. Покажите данные панели мониторинга, данные аналитики или данные в графическом формате с простым маркированным списком на слайде, и они будут восприниматься совершенно по-иному.

В ходе одного из недавних проектов мне пришлось объяснять клиенту, что текущая рабочая нагрузка в этой компании почти вдвое превосходит возможности имеющегося персонала и что никакие усилия по расстановке приоритетов не помогут выполнить весь объем работ в срок. Прежде чем сообщить эти действительно неутешительные новости, я потратил дополнительное время на анализ данных, чтобы определить фактический объем работ, подлежащий выполнению. Я ввел в Excel огромное количество данных из расписаний и приступил к созданию диаграмм. Настоящим кладезем полезных сведений стала круговая диаграмма. На ней было видно, что невероятно большая доля трудозатрат отведена на обслуживание ИТ-инфраструктуры. Дальнейший анализ показал, что большей части этой работы можно избежать. В частности, для этого могут быть приняты определенные стратегические решения (например, об отказе от поддержки необычайно большого числа продуктов для работы с базами данных и их версий). Кроме того, желательно ограничить практику разбиения проектов на наборы задач, которые настолько малы, что для их обработки в оперативном режиме достаточно запросов в службу поддержки. Организация испытывала огромные проблемы с надлежащим выполнением работы, и многие руководители рабочих групп научились разбивать 30-, 40- или 60-дневные проекты на сегменты длиной в три дня, каждый из которых можно было завершить в срок с помощью одного обращения в службу поддержки. Этот подход был настолько распространен, что объемы такой несанкционированной работы по проектам и обычной работы через отдел управления проектами были примерно равны. После прекращения такой практики отдел управления проектами сумел восстановить контроль над запросами по проектам и их количество кардинально сократилось.

Данные были доступны все это время. Об этом подходе было известно многим, но пока мы не показали сектор на круговой диаграмме, никто не задумывался о том, насколько пагубен этот способ организации работы. В самом деле, руководство было шокировано предоставленными цифрами.

Точка зрения имеет значение

Очень важно, чтобы серьезность момента и беспокойство о том, как получше преподнести плохие новости руководителю, не помешали вам объективно воспринимать действительность. Очень часто люди зацикливаются на негативных сторонах ситуации, но если вам удастся избежать этого и сохранить ясность мышления, то вы станете голосом разума в день, когда все вокруг расстроены. Ниже приведены две схемы, которые я использую много лет. Они помогают мне показать, чем отличаются друг от друга точки зрения директора по финансам и руководителя проекта и к каким разрушительным последствиям может привести ваш узкий взгляд на проблему.

Это точка зрения директора по финансам:

Представление для финансового директора с важнейшей информацией

А это точка зрения руководителя проекта:

Представление руководителя проекта, в котором можно отслеживать состояние проекта в течение более длительного периода времени

Первая диаграмма относится к проекту, запланированный бюджет которого на текущую дату превышен. Запланированный бюджет был согласован всеми сторонами, и с сегодняшнего дня у директора по финансам начинаются плохие времена. Совершенно ясно, что на данный момент проект вышел далеко за рамки бюджета. Директор по финансам хотел бы немедленно предпринять необходимые действия и требует пересмотра проекта, его остановки, сокращения персонала и других решительных мер, которые помогли бы восстановить контроль над поездом, идущим под откос.

Если немного расширить взгляд на вещи и учесть предложения руководителя проекта, картина кардинально изменится. Да, на сегодняшний день на проект потрачено больше денег, чем планировалось. Это неожиданно и на первый взгляд выглядит плохой новостью. Однако если принять во внимание прогноз на будущее, становится понятно, что проект будет закончен в заданный срок или раньше, а бюджет не будет превышен. Совершение действий по "спасению" проекта — это худший путь из всех возможных.

Проблема решена.

Перед тем как принимать экстренные меры, очень важно взглянуть на то, что вы считаете плохими новостями, под другим углом. Мы рассматриваем только один проект и только с точки зрения затрат на единицу времени, и уже понятно, что один лишь ретроспективный взгляд на вещи не дает полной картины. Есть ведь и другие точки зрения: нужно учесть календарный план, использование ресурсов, качество, влияние на долю на рынке и другие факторы, не так ли? Возможно, завершение проекта с превышением бюджета, но раньше срока приведет к таким чудесным результатам с точки зрения доли на рынке, которые с лихвой перекроют дополнительные незапланированные затраты. Это невозможно выяснить, если вы не сделаете паузу, чтобы оценить новости, которые собираетесь сообщить, с разных точек зрения.

Краткое заключение (плохие новости закончились?)

Плохие новости — часть реальной жизни и неотъемлемая часть жизни руководителя проекта. Если вы, будучи руководителем проекта, надеетесь, что все новости будут приятными, вам лучше изменить свою точку зрения. Как руководитель проекта, вы должны спокойно воспринимать неприятные известия и сообщать о них таким образом, чтобы извлечь из этого максимальную пользу и минимизировать возможный ущерб.

Руководитель проекта обычно находится в центре большой информационной сети. наполненной данными о проекте и об организации. Он практически всегда занимает наилучшую позицию, позволяющую ему делиться неприятными новостями таким образом, чтобы исключить мелодраматический эффект и побудить коллег к действию. Руководитель проекта, который способен донести такие новости максимально эффективно, — ценный сотрудник для любой организации.

Об авторе

Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — основатель и президент компании HMS Software, расположенной в Монреале, Канада, которая является партнером Майкрософт со статусом Microsoft Certified Partner. Он получил степень по экономике в университете Макгилла и имеет более чем 30-летний опыт работы в области автоматизации систем управления проектами. Он много лет является членом Института управления проектами (PMI) и оказывал содействие в основании местных отделений группы Microsoft Project Users Group (MPUG) в Монреале, Торонто и Квебеке. Крис публиковался в таких изданиях, как Fortune, Heavy Construction News, журнал Computing Canada и PMI PMNetwork, а также ведет колонку в Project Times. Он преподает углубленный курс управления проектами в университете Макгилла и часто выступает на специальных мероприятиях ассоциации управления проектами в Северной Америке и по всему миру. Компания HMS Software является разработчиком системы TimeControl, предназначенной для учета рабочего времени в рамках проектов, и с 1995 г. является партнером со статусом Microsoft Project Solution Partner.

Вы можете написать Крису Вандерслуису по следующему адресу электронной почты: chris.vandersluis@hms.ca

Если вы хотите прочитать другие статьи Криса Вандерслуиса, посвященные управлению корпоративными проектами, посетите сайт EPM Guidance компании HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×