Необходимость в управлении корпоративными проектами: технический документ

Этот технический документ является частью колонки "Вести с передовой". В нем рассматривается развитие систем управления проектами, использование решений для управления корпоративными проектами, а также важность умения правильно выбрать оптимальное решение.

Чтобы загрузить этот технический документ в формате Word, воспользуйтесь ссылкой Необходимость в управлении корпоративными проектами: технический документ.

Вы также можете ознакомиться с другими техническими документами колонки "Вести с передовой".

Необходимость в управлении корпоративными проектами

Недавно в моем офисе один из самых опытных сотрудников задал мне странный вопрос:

"Как вы определяете, является ли конкретное решение системой управления проектами?"

Я уже собирался ответить, но задумался… и надолго. Ответ не очевиден.

В начале 80-х гг. на персональных компьютерах стали доступны первые пакеты для планирования по методу критического пути. На самом деле, как показывает история, программы для планирования по методу критического пути всегда были в числе первых коммерческих приложений, разрабатываемых для каждого нового поколения компьютеров, начиная с первых коммерческих мейнфреймов, появившихся в 60-х гг. прошлого века. Однако я начал работать в сфере программного обеспечения для управления проектами лишь в начале 80-х, и в то время мы использовали термины "ПО для управления проектами" и "ПО для планирования по методу критического пути" как синонимы.

Если бы в 1983 г. кто-нибудь показал мне систему, не предназначенную для планирования по методу критического пути, и спросил, является ли она системой управления проектами, я бы, скорее всего, дал отрицательный ответ.

Решение Microsoft Project по своей сути является системой планирования по методу критического пути, и мы по-прежнему используем для него термин "ПО для управления проектами". Итак, если бы меня спросили, является ли Microsoft Project программным обеспечением для управления проектами, я бы с достаточной уверенностью ответил утвердительно.

Но как насчет программного обеспечения для бухгалтерского учета? Некоторые продукты Dynamics предназначены для составления бюджетов проектов и отслеживания затрат. Можно ли отнести их к ПО для управления проектами? Мне пришлось бы сказать, что это так.

С помощью продуктов SharePoint можно управлять документами и документооборотом, а также вести списки нерешенных вопросов. Относятся ли они к ПО для управления проектами? Очень похоже, что так.

Система Microsoft Dynamics CRM позволяет сопоставлять действия и ресурсы с инициативами клиентов. Является ли это управлением проектами? Вполне возможно.

А что можно сказать об управлении контрактами, управлении расписаниями, планировании трудовых ресурсов, управлении затратами материалов и эксплуатацией оборудования и отслеживании стоимости продукции? Относятся ли эти процессы к управлению проектами? Да. Любой из них может иметь отношение к управлению проектами.

Много лет назад я работал со специалистом по управлению строительными проектами, основным инструментом которого была система для управления ходом работ нескольких видов одновременно. С помощью одного графического отчета можно было отслеживать работу плотников, водопроводчиков, электриков и других специалистов. Этот очень опытный руководитель проектов показал мне, как управление темпом работы сразу нескольких групп позволяет избежать ситуаций, когда бригада электриков прибывает на место, а стены еще не облицованы панелями, или когда бригада водопроводчиков заставляет электриков работать в спешке. Такой единый отчет для конкретного типа проектов позволял достигать высокой эффективности. Была ли это система управления проектами? Несомненно.

Ситуация усложняется тем, что одни средства управления проектами повышают эффективность работы отдельных руководителей проектов, а другие больше подходят организациям. И здесь на сцене появляется программное обеспечение для управления корпоративными проектами. Справедливости ради нужно отметить, что эта концепция далеко не нова. Все первые системы управления проектами, появившиеся в 60–70-е гг., были корпоративными средствами, хотя большинство организаций имели в целом гораздо более ограниченный доступ к компьютерным системам, чем сейчас.

Как и для многих употребительных терминов, для названия "Управление корпоративными проектами" (Enterprise Project Management) есть аббревиатура: EPM. Однако если выполнить поиск в Интернете по запросу "EPM", то можно получить результаты, касающиеся как управления корпоративными проектами, так и управления производительностью предприятия, управления делами рядового и сержантского состава, электрореактивных двигателей, диспетчера разрешений Exchange и еще примерно 40 английских терминов. Выбирайте правильные результаты, ведь электродвигатель вряд ли поможет вам в планировании проектов.

Если даже с определением системы управления проектами возникают трудности, то еще сложнее понять, что такое "корпоративная" система управления проектами.

Но, в конце концов, разве это так важно?

Я всегда предпочитаю точно определить проблему, прежде чем приступать к поиску решения. К нам часто обращаются за помощью в развертывании "корпоративной системы управления проектами", и мне неизбежно приходится спрашивать, что имеется в виду под "управлением проектами" и под словом "корпоративная". На получение пояснений от некоторых клиентов может уйти минута или две. В конце концов, у меня есть некоторый опыт в управлении проектами, и они уверены, что я знаю значение этих терминов.

Иногда оказывается, что "корпоративная" система предназначена для компании, в которой работает лишь горстка людей. В этом нет ничего страшного. Размер организации — не главное. Я и сам управляю небольшой компанией. Однако если бы я не задал эти вопросы, то в конечном итоге мог бы порекомендовать программное обеспечение, разработанное для компании с тысячами сотрудников. И хотя оно, несомненно, решит поставленные задачи, это будет полным несоответствием между требованиями и инструментами для их удовлетворения. Кроме того, рентабельность инвестиций в развертывание решения, скорее всего, будет крайне низкой, так как такие значительные вложения в повышение эффективности небольшой рабочей группы окупятся с трудом.

Если вы хотите дать правильный совет по выбору средства, то крайне важно не только определить масштаб его применения, но и выявить проблемы, стоящие перед организацией.

Несколько лет назад я посетил очень крупное энергоуправление, у сотрудников которого мы заработали хорошую репутацию за помощь в развертывании ПО для управления проектами. Во время визита я встретился с главой нового отдела, который хотел развернуть "ПО для управления корпоративными проектами". Мы вместе просмотрели его требования.

"Сколько у вас проектов?" — спросил я.

"От десяти до двенадцати одновременно", — ответил он.

"А сколько задач в каждом проекте?" — продолжил я.

"Всегда одинаковое число — шесть задач", — был ответ.

"Шесть, — повторил я. — То есть мы ведем речь об одновременном управлении 60–70 задачами?"

"Да, верно. Это очень непросто", — сказал мой собеседник.

"Понимаю. И сколько пользователей будут участвовать в управлении этими задачами?"

"Я один", — ответил он.

Уверен, вы понимаете, к чему я клоню. Не требовались такие функции, как анализ критического пути, управление проблемами, управление документами, выравнивание загрузки ресурсов, управление рисками и управление затратами. Все, что было нужно главе отдела, — наглядное представление текущих задач, которое не позволило бы ему случайно упустить из виду что-то важное. Бюджеты этих проектов были на самом деле велики и измерялись миллионами долларов, но некоторые особенности проектов делали управление ими сравнительно простым.

"Почему бы не отслеживать задачи на демонстрационной доске прямо здесь, в вашем офисе? — предложил я. — Вы можете нанести на нее полосы из маркировочной ленты, например, для 15 проектов, а затем с помощью цветных маркеров обновлять календарные планы, и все это будет всегда у вас перед глазами. Например, можно использовать красный маркер, чтобы отмечать важные вехи, и зеленый маркер для задач с большим временем подготовки".

Мой собеседник, казалось, был расстроен и даже возмущен тем, что я не мог порекомендовать ему какую-нибудь сложную программу корпоративного уровня. Он слышал от других сотрудников компании, что есть отличные пакеты для управления корпоративными проектами, и был уверен, что я обязательно посоветую ему развернуть один из них.

Наша встреча вскоре завершилась, и я был уверен, что после нее у меня стало одним недовольным клиентом больше. К моему удивлению, он позвонил мне на мобильный телефон через полчаса, когда я ехал домой.

"Большое спасибо за встречу, — начал он. — Я уже заказал доску в отделе снабжения канцелярскими принадлежностями, но не могли бы вы уделить мне минутку и еще раз повторить, маркеры какого цвета мне использовать для разных задач?"

Спустя пятнадцать минут, подробно записав мои слова, он, вполне удовлетворенный, попрощался со мной.

Для меня это был важный урок, который сослужил мне службу еще не раз. Теперь я стараюсь в самом начале встречи уделить минуту тому, чтобы выяснить, что мои собеседники понимают под терминами, значения которых обманчиво кажутся общепринятыми.

ПО для управления проектами можно разделить на множество категорий. Если начать с областей знаний по управлению проектами, выработанных Институтом управления проектами, то мы получим такие категории:

  • Управление интеграцией

  • Управление затратами

  • Управление коммуникациями

  • Управление содержанием

  • Управление качеством

  • Управление рисками

  • Управление сроками

  • Управление человеческими ресурсами

  • Управление материально-техническим обеспечением

Легко представить себе разнообразные средства, пакеты и технологии для управления любой из этих областей, и в зависимости от конкретной ситуации в любой из этих категорий можно добиться максимальной оптимизации управления проектами в масштабе всего предприятия.

Предположим, что у организации есть проблемы с коммуникациями в рамках проектов. Возможно, ее ресурсы находятся в разных часовых поясах, странах и даже компаниях. В этом случае очевидно, что развертывание Lync и SharePoint может значительно улучшить взаимодействие.

Если для выполнения проекта привлекается множество субподрядчиков или производится большой объем закупок, то максимальный эффект можно получить от управления материально-техническим обеспечением с помощью Dynamics ERP и SharePoint.

Если организация имеет сложную структуру или большой размер, из-за чего основную трудность при выполнении проектов представляют определение приоритетов и планирование емкости ресурсов, то, возможно,рентабельность инвестиций проще всего будет обеспечить с помощью Project Server.

Помните того сотрудника, который спросил меня, как узнать, является ли определенное решение программным обеспечением для управления проектами? Мой ответ был такой: "Это программное обеспечение? Оно имеет отношение к управлению проектами? Значит, это программное обеспечение для управления проектами. Теперь вернитесь и выясните, какие бизнес-проблемы при управлении проектами возникают у клиента".

Сформулировав проблему, прежде чем развертывать решение для управления проектами, вы всегда добьетесь лучших результатов.

Об авторе

Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — основатель и президент компании HMS Software, расположенной в Монреале, Канада, которая является партнером Майкрософт со статусом Microsoft Certified Partner. Он получил степень по экономике в университете Макгилла и имеет более чем 30-летний опыт работы в области автоматизации систем управления проектами. Он много лет является членом Института управления проектами (PMI) и оказывал содействие в основании местных отделений группы Microsoft Project Users Group (MPUG) в Монреале, Торонто и Квебеке. Крис публиковался в таких изданиях, как Fortune, Heavy Construction News, журнал Computing Canada и PMI PMNetwork, а также ведет колонку в Project Times. Он преподает углубленный курс управления проектами в университете Макгилла и часто выступает на специальных мероприятиях ассоциации управления проектами в Северной Америке и по всему миру. Компания HMS Software является разработчиком системы TimeControl, предназначенной для учета рабочего времени в рамках проектов, и с 1995 г. является партнером со статусом Microsoft Project Solution Partner.

Вы можете написать Крису Вандерслуису по следующему адресу электронной почты: chris.vandersluis@hms.ca

Если вы хотите прочитать другие статьи Криса Вандерслуиса, посвященные управлению корпоративными проектами, посетите сайт EPM Guidance компании HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×