Вовлечение руководителей в процесс развертывания: технический документ

Этот технический документ является частью колонки "Вести с передовой". В нем поясняется, насколько важно привлекать руководителей высшего звена к развертыванию решений по управлению корпоративными проектами. Здесь также приведены причины, по которым компании иногда не делают этого, и даны советы о том, как следует вовлекать руководителей в процесс развертывания, чтобы обеспечить максимальную эффективность.

Чтобы загрузить этот технический документ в формате Word, воспользуйтесь ссылкой Вовлечение руководителей в процесс развертывания.

Вы также можете ознакомиться с другими техническими документами колонки "Вести с передовой".

Вовлечение руководителей в процесс развертывания

За все годы, в течение которых я участвовал в развертывании корпоративных систем управления проектами (Enterprise Project Management, или EPM), наибольший успех достигался в тех случаях, когда к процессу было привлечено высшее руководство. Для сравнения: больше всего сложностей возникало в тех случаях, когда нас держали на солидном расстоянии от руководства. Это заставило меня поразмыслить о причинах, по которым руководители участвуют в развертывании решений EPM в большей или меньшей степени, и о том, какие рекомендации можно дать организациям на самой ранней стадии развертывания относительно того, какого рода участие руководства может потребоваться.

Без руководителей? Возможно ли это?

Сначала давайте обсудим, как вообще может случиться, что руководители не участвуют лично в развертывании системы EPM. В конце концов, речь идет об управлении проектами предприятия. Разве не должен кто-нибудь представлять само предприятие при развертывании решения? Это кажется логичным. Однако в разных организациях существует множество причин, по которым руководители не участвуют в этом процессе.

Неосведомленность руководства в управлении корпоративными проектами

Первая и наиболее вероятная причина состоит в том, что руководители не понимают сути управления проектами. Руководители старой школы часто имеют совсем небольшой опыт проектной работы, а то, что они знают, заставляет их думать об управлении проектами как об исключительно тактической задаче, т. е. как о деятельности на местах, не имеющей отношения к стратегии. Когда возникает необходимость в управлении корпоративными проектами, их часто удивляет, что на рекомендуемые мероприятия требуется много времени, усилий и денег, и они уверены, что уж их-то личное участие точно не предполагается.

Проекты по созданию инфраструктуры управления проектами часто относят на накладные расходы, и хотя высшее руководство нередко очень заинтересовано в результатах, оно почти никогда не стремится вкладывать средства в эти системы и процессы. Ситуацию не улучшает и то, какие усилия необходимо прилагать для "продажи" таких проектов внутри компании. Например, в случае производственных систем контроля качества распространенным аргументом служит будущая реальная экономия денежных средств, которой можно добиться благодаря повышению качества продукции на пару процентов. С управлением проектами дело обстоит совершенно иначе. Экономия от внедрения управления проектами всегда выражается в возможности избежать затрат, а это гораздо труднее доказать. По этой причине для продажи проектов по внедрению управления проектами требуется прилагать намного больше усилий внутри компании.

Управление корпоративными проектами — технический проект

Еще один подводный камень — это то, что проекты, связанные с внедрением систем EPM, чаще всего считаются техническими. "Если мы приобретем это программное обеспечение, то у нас будет корпоративная система управления проектам". В одной из предыдущих статей я уже писал, что это не так, и того же мнения придерживаются практически все, кто работает в сфере управления проектами. Продукты для управления проектами, такие как Microsoft Project Server, и связанные продукты, входящие в решение EPM корпорации Майкрософт, образуют платформу, на которой можно автоматизировать управление корпоративными проектами. Их можно рассматривать как инструменты или среду, позволяющую получить преимущества, которые дает управление корпоративным проектом, но сами по себе они не являются решением. Успешным будет такое решение по управлению корпоративными проектами, в которое искусно вплетены процессы, навыки персонала, методики, процедуры, стандарты и — чаще всего — технология, обеспечивающая их максимальную эффективность. Однако на рынке есть много поставщиков программного обеспечения для управления проектами, и они рекламируют преимущества, которые получат клиенты после приобретения их продуктов, поэтому не стоит удивляться тому, что многие руководители считают программное средство готовым решением.

Конечно, я поучаствую (у меня есть минут десять)

Некоторые руководители соглашаются стать ответственными спонсорами таких проектов, но почти всегда огорчаются, услышав от кого-нибудь вроде меня, что их участие требуется на период от полугода до двух лет. Они спрашивают: "Как, неужели не хватит нескольких дней обучения?" Причина часто заключается в полном непонимании самой сути проектов по внедрению решения EPM. Как только высшие руководители осознают, что для развертывания действительно работающей среды EPM потребуется изменять процесс, повседневные процедуры, способ выделения ресурсов и даже порядок отбора проектов, они часто дают задний ход, чтобы перестроиться. Несколько раз случалось, что меня приглашали на встречу в компанию через год или больше после первой беседы, и обнаруживалось, что в компании сформировалось новое отношение к необходимым мероприятиям и теперь все силы брошены на то, чтобы развернуть систему EPM в полном объеме и надлежащим образом.

Руководители не в курсе

Такое бывает слишком часто. У меня каждый год бывает много обращений от сотрудников какой-нибудь организации, в компетенцию которых входит управление проектами и которые видят срочную и значительную потребность во внедрении корпоративной системы, но не имеют поддержки со стороны руководства. Они надеются быстро создать корпоративную среду управления проектами, пока никто не заметил, и преподнести руководству этот новый процесс и систему на блюдечке с голубой каемочкой. Такие действия без должной подготовки практически никогда не приводят к успеху.

Те, кто пытается построить корпоративную среду управления проектами без поддержки начальства, опрометчиво вторгаются в те сферы, где с самого начала требуется участие высших руководителей. В конце концов, цель внедрения системы EPM часто заключается в том, чтобы улучшить планирование емкости ресурсов, оптимизировать управление портфелем, уменьшить негативное влияние проектов друг на друга и повысить степень взаимодействия между участниками проекта. Практически ничего из этого списка невозможно изменить без вмешательства руководства. Кроме того, люди, сильнее всего заинтересованные в подобном подходе, стремятся таким образом решить стоящие перед ними серьезные проблемы в области управления проектами. Эти проблемы неизбежно касаются других подразделений и сотрудников, которые лично заинтересованы в том, чтобы ничего не менять.

Например, в матричной организации часто возникают конфликты между менеджерами по ресурсам и руководителями проектов. "Если б только мы больше ориентировались на проекты!" — твердят руководители проектов, и именно в этот момент кто-то вроде меня получает звонок с вопросом, можем ли мы помочь им быстро (скажем, за несколько дней) помочь им создать корпоративную систему управления проектами. Такие мероприятия иногда называют проектами по проверке концепции, и мы первым делом спрашиваем: "А что, собственно, вы хотите проверить?" В случае проектов такого типа лучше всего привлечь руководство к обсуждению на ранней стадии, изложить причины, по которым управление проектами не так эффективно, как должно быть, и вместе составить план развертывания корпоративной системы управления проектами.

Пусть за это отвечает кто угодно (только не я)

Некоторые руководители, предвидя огромные трудности, с которыми придется столкнуться при внедрении управления корпоративными проектами, не хотят в этом участвовать, чтобы ставить под угрозу свою карьеру. И когда сотрудник, занимающийся управлением проектами, или руководитель среднего звена, которому поручено создать систему EPM, приходит за поддержкой в кабинет начальника, он может ее не получить. Это часто происходит из-за непонимания того, насколько важно участие высших руководителей для успешного осуществления такого развертывания.

Каким образом следует вовлекать руководителей?

На этот вопрос невозможно дать единственно верный ответ. В каждой из организаций, с которыми мне приходилось сталкиваться, была собственная структура, ни на кого не похожие персоналии и особые требования. То, что хорошо для одной организации, может не сработать в другой. Просто невозможно заявить: "Ответственным спонсором должен непременно быть директор по ИТ", — и считать, что это подойдет для любой компании. Рассмотрим дальше некоторые аспекты, связанные с вовлечением в проекты по внедрению EPM. За годы моей работы в этой области я сталкивался с ними в большинстве организаций.

Я говорю от имени всех участников

Когда мы решаем, какие ресурсы должны быть вовлечены в мероприятия по внедрению управления корпоративными проектами, исключительно важно получить санкцию такого руководителя, который является начальником для всех остальных. У меня есть множество примеров удачных и неудачных попыток сделать это.

Однажды много лет назад я участвовал в развертывании системы EPM в высокотехнологичной инженерной компании, которое выполнялось с благословения старшего директора. Обе стороны — и мы, и сотрудники отдела управления проектами компании-клиента — приступили к работе, находясь в радостном возбуждении. Лучше бы мы были менее возбуждены и более настойчивы насчет того, что спутало нам все карты: на полпути вдруг выяснилось, что этот старший директор, хотя и проявлял большой интерес, но был всего лишь одним из пяти директоров, которые распоряжались персоналом, вовлеченным в проект. Когда мы заявили, что нам нужен консенсус и поддержка от всех пяти директоров, почти сразу же начались проблемы с проектом. Попытка обратиться с петицией к вице-президенту по основной деятельности оказалась безуспешной: троим из пяти директоров казалось, что внедрение EPM грозит им потерей контроля над их группами, поэтому они обратились к вице-президенту одновременно с нами. В результате нам пришлось смириться с сокращением охвата проекта и значительным увеличением периода, по истечении которого компания смогла пользоваться плодами корпоративной среды управления проектами, созданной нашими общими усилиями. Клиент остался удовлетворен, а мы — нет. Этот случай научил нас, что не следует слишком глубоко погружаться в собственный энтузиазм.

В другом проекте, в котором я занят до сих пор, мы работали над средой EPM в ИТ-подразделении компании-клиента. Я встретился с директором по ИТ на первом же совещании, и он сразу понял, что от него потребуется. За несколько недель были выполнены первые этапы внедрения среды EPM в ИТ-подразделении, которое находится под контролем этого человека. Это сразу же стало приносить позитивные результаты, и организация прилагала усилия еще в течение пяти лет, чтобы повысить ценность системы. Теперь они хотят внедрить управление портфелем, и мы снова сотрудничаем с ними на уровне руководителей наивысшего звена. Когда мы только планировали первую встречу, сотрудники отдела управления проектами и даже директор по ИТ беспокоились о том, что руководители такого уровня станут возражать против личного участия в процессе, однако эти опасения не оправдались. Оказалось, что руководители были готовы принять на себя обязанности, о которых я им рассказал. Мы считаем, что работа с этим клиентом — это история большого успеха, и они стали для нас эталоном на долгие годы.

Я понимаю, что от меня требуется

Попытки смягчить или минимизировать эффекты, связанные с развертыванием EPM, в конце концов оказываются безрезультатными. Я видел, как многие пытались максимально уменьшить осложнения, связанные с развертыванием EPM, для руководства, чтобы получить хотя бы какую-то поддержку. Часто это происходит потому, что люди, которые хотят заручиться поддержкой высшего руководства, беспокоятся о том, чтобы проект не оказался слишком, дорогим или рискованным, что лишило бы его всякой поддержки. Теория состоит в том, чтобы сначала получить хоть какую-то поддержку и сделать что-то, а затем надеяться, что среда будет расширена со временем. Я всегда приходил к выводу, что намного продуктивнее показать руководителям, что в точности от них требуется, и при необходимости просветить их насчет ожидаемого положительного эффекта. В конце концов, люди, не способные воспринимать информацию, обычно не становятся руководителями. И могу вам сказать, что за много лет ни разу не случалось, чтобы кто-то из руководителей, с которыми я встречался, не понял того, о чем я ему говорил. Мне везло на встречи с руководителями заинтересованными, исключительно интеллигентными и готовыми действовать. Чего им не хватало, так это неограниченного времени. Так что я старался излагать свои мысли сжато, просить о том, в чем мы нуждались и не требовать от руководителя того, что можно было получить от других сотрудников. Однако при этом я честно говорил о том, через какой период можно рассчитывать на возврат инвестиций и сколько времени потребуется на достижение конечных целей. По моему опыту, когда руководителю известно, что от него требуется, он стремится оказаться на высоте.

Дальнейшие действия

Вы участвуете в развертывании системы EPM прямо сейчас? Вас интересует, как можно вовлечь ваших собственных руководителей в развертывание корпоративной системы управления проектами? Возможно, вы сами — руководитель высшего звена, и вам интересно, какой вклад вы можете сделать в успешное развертывание системы EPM. Дальше я приведу несколько рекомендаций, которые могут оказаться полезными.

Найдите правильного руководителя

Если вы нашли самого дружелюбного руководителя, это еще не значит, что можно на этом остановиться. Чтобы убедиться в том, что привлечены именно те руководители, которые нужны, мы используем определенные критерии. Прежде всего, нам нужен человек, который является начальником для всех ресурсов, участвующих в проекте. Если развертывание EPM выполняется для ИТ-отдела, то, как правило, это должен быть директор по ИТ. В матричной организации таким руководителем может быть директор по основной деятельности или генеральный директор. "Комитет" из руководителей — это фактор риска, если только не существует строгой субординации принятия решений в этой группе. Если в группу входят несколько руководителей одного уровня, мы попросим привлечь также человека, который управляет ими. Итак, первый критерий — достаточные полномочия. Кроме того, этот человек должен знать о преимуществах, которые дает внедрение EPM, и о возможных результатах такого внедрения и быть заинтересован в них. Если отсутствует желание изменить способ выделения ресурсов, то желание повысить эффективность этого процесса не имеет смысла. По этой причине очень важно немедленно внести этот вопрос в список обсуждаемых.

Это проект, связанный с управлением изменениями

Возможно, это единственный наиболее важный фактор успешного развертывания EPM. Я не хочу сказать, что технология не имеет значения. Однако нам необходимо, чтобы руководители понимали: то, что мы собираемся делать, подразумевает изменение модели поведения в организации, а некоторые факторы могут глубоко затронуть разнообразные аспекты ее функционирования. Если руководители отдают себе в этом отчет, то относятся к проекту с большим уважением и предоставляют всю необходимую поддержку. В конце концов, желание внедрить EPM возникает вследствие необходимости изменить способы принятия некоторых фундаментальных решений. Это могут быть решения по поводу найма персонала, отбора проектов и, почти наверняка, определения их приоритетов. В организации, которая осуществляет проекты (что естественно, если она внедряет систему EPM), это в конечном итоге затронет практически всё.

Обратись за помощью — позвони другу

Как и в популярных викторинах, иногда оптимальным решением будет оглянуться вокруг, чтобы воспользоваться помощью других людей, точка зрения которых может оказаться ценной. Мы много раз убеждались в том, что продуктивнее всего организовать встречу руководителя с его коллегами того же уровня. Руководители обычно ценят возможность пообщаться с себе подобными людьми, которые сталкиваются с теми же проблемами. Конечно, в некоторых случаях есть определенные ограничения. Как правило, не удается организовать встречу старших руководителей компаний-конкурентов или тех, кто работает в оборонной отрасли, но почти во всех случаях вы сумеете найти других менеджеров, которые ответят на звонок вашего руководителя и обсудят с ним развертывание EPM. Вы не знаете, где найти таких людей? Вполне можно начать с местного отделения Института управления проектами или подобной организации. Выслушайте истории тех, кто уже успешно внедрил EPM, и спросите, может ли ваш вице-президент поговорить с вице-президентом их компании. Вы удивитесь тому, насколько большинство людей открыто к сотрудничеству. Если вы уже присматриваетесь к конкретной технологии, например Microsoft Project Server, попросите своего поставщика организовать телефонный разговор с организацией, успешно внедрившей это решение. Поставщик, несомненно, лично заинтересован в том, чтобы связать ваших руководителей с людьми, которые поделятся историей успешного внедрения. Если удастся это сделать, не зацикливайтесь на конкретных версиях развернутых программных средств. Цель такого общения — проиллюстрировать участие руководства в процессе.

Дело не только в программных средствах

Гоните от себя мысли о том, что для решения стоящих перед вами задач по управлению корпоративными проектами достаточно одних лишь программных средств, а о процессе можно не беспокоиться. Некоторые руководители, с которыми я встречался, были совершенно уверены, что поставка программного обеспечения для управления проектами означает получение рабочего решения. Этим людям я всегда задавал такой вопрос:

"Если бы я пришел в магазин "Сделай сам" и попросил продать мне кухонный гарнитур, а мне принесли бы огромную коробку с кусками дерева, гвоздями, клеем, краской и инструментами, считалось бы, что это готовый гарнитур?" Я думаю, что нет. В магазине мне бы продали все, что нужно для изготовления кухонной мебели, но я не смог бы своими силами моментально превратить это в гарнитур. Кроме дерева, гвоздей, клея, краски и инструментов мне бы понадобились кое-какие навыки и знания, план и некоторое время. Следующий вопрос: могу ли я сам разобраться, как изготовить кухонную мебель? Конечно, при наличии времени и огромного терпения. Однако если я хочу получить гарнитур поскорее, то, вероятно, предпочту обратиться за помощью к подрядчику.

Итак, получение поддержки от руководителя, обладающего надлежащими полномочиями и заинтересованного в успешном развертывании корпоративной системы управления проектами, — это ключевой фактор успеха. В действительности вы знали об этом и раньше. В конце концов, если взять любой значительный проект в вашей собственной организации, то такой ответственный спонсор всегда естественным образом участвует в процессе управления проектом. Это легко упустить из вида, так как мы часто забываем применить свои знания в области управления проектами к нашим собственным внутренним проектам. В данном случае сделайте исключение и привлеките нужных руководителей по мере продвижения в развертывании EPM.

Об авторе

Крис Вандерслуис (Chris Vandersluis) — основатель и президент компании HMS Software, расположенной в Монреале, Канада, которая является партнером Майкрософт со статусом Microsoft Certified Partner. Он получил степень по экономике в университете Макгилла и имеет более чем 30-летний опыт работы в области автоматизации систем управления проектами. Он много лет является членом Института управления проектами (PMI) и оказывал содействие в основании местных отделений группы Microsoft Project Users Group (MPUG) в Монреале, Торонто и Квебеке. Крис публиковался в таких изданиях, как Fortune, Heavy Construction News, журнал Computing Canada и PMI PMNetwork, а также ведет колонку в Project Times. Он преподает углубленный курс управления проектами в университете Макгилла и часто выступает на специальных мероприятиях ассоциации управления проектами в Северной Америке и по всему миру. Компания HMS Software является разработчиком системы TimeControl, предназначенной для учета рабочего времени в рамках проектов, и с 1995 г. является партнером со статусом Microsoft Project Solution Partner.

Вы можете написать Крису Вандерслуису по следующему адресу электронной почты: chris.vandersluis@hms.ca

Если вы хотите прочитать другие статьи Криса Вандерслуиса, посвященные управлению корпоративными проектами, посетите сайт EPM Guidance компании HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Совершенствование навыков
Перейти к обучению
Первоочередный доступ к новым возможностям
Присоединиться к программе предварительной оценки Office

Были ли сведения полезными?

Спасибо за ваш отзыв!

Благодарим за отзыв! Возможно, будет полезно связать вас с одним из наших специалистов службы поддержки Office.

×