White paper Gerenciamento de recursos

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Ele descreve os desafios do gerenciamento de recursos em diferentes aspectos e oferece sugestões sobre como criar um sistema de gerenciamento de recursos.

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Gerenciamento de recursos

Gerenciamento de recursos é o motivo mais comum para as organizações trocarem o gerenciamento de projetos individuais pelo gerenciamento de projetos corporativos com sistemas como o Microsoft Office Project Server.

Talvez você pense que isso significa que temos um manual extenso sobre como extrair o melhor gerenciamento de recursos desses sistemas.

Quem dera.

Definindo o gerenciamento de recursos

O primeiro problema, assim como tantos aspectos dos sistemas corporativos, é definir exatamente o que as pessoas querem dizer com "gerenciamento de recursos". Dependendo da sua perspectiva, o gerenciamento de recursos pode ser várias coisas diferentes.

Redistribuição de recursos

Vamos começar com a visão mais tradicional. Essa visão é proveniente daqueles que estão há mais de 15 anos no setor. Quando o software de gerenciamento de projetos foi disponibilizado pela primeira vez como um produto comercial, era uma ferramenta de agendamento de CPM (metodologia de caminho crítico). Não havia qualquer consideração sobre os recursos nesses primeiros sistemas. Era suficientemente empolgante obter um cronograma do sistema e usar as plotadoras com alimentação de rolo que surgiam (principalmente para oferecer suporte ao setor de desenho técnico) para obter exibições em gráfico de barras ou em diagramas lógicos (rede) de nossos projetos.

Quando os recursos foram adicionados a esses sistemas, o objetivo era aprimorar os cálculos originais com a sua adição. Os algoritmos variavam, mas a intenção era assegurar que atrasos decorrentes de números insuficientes de determinados negócios fossem identificados antecipadamente a fim de contratar as pessoas para o trabalho. Falaremos sobre a redistribuição de recursos novamente mais adiante.

Planejamento de cadeia crítica

O conceito de Cadeia crítica já existe há um bom tempo, embora para algumas pessoas pareça novo e muito empolgante. Para aqueles que estão concentrados no cronograma, a Cadeia crítica aplica as restrições de recurso diretamente no cronograma e procura o(s) recurso(s) que terá(ão) o maior efeito no cumprimento do cronograma. Talvez seja o que o CPM deveria ter sido desde o começo, e quando é aplicada à situação certa, pode ser bastante reveladora.

Planejamento da capacidade dos recursos

Se expandirmos um pouco nosso raciocínio, podemos incluir essas duas primeiras definições em um conceito mais amplo de gerenciamento da capacidade de nossos recursos. Sem dúvida, esse é o conceito mais popular solicitado em uma implantação de gerenciamento de projetos corporativos. O Planejamento da capacidade dos recursos procura responder a várias perguntas dos tomadores de decisões de uma organização:

  • Posso atender aos compromissos que já firmei com a equipe que eu tenho?

  • Em caso negativo, quais mudanças na equipe seriam necessárias para atender aos meus compromissos?

  • Em caso positivo, qual capacidade excedente eu preciso ter em outros compromissos?

  • Se eu receber outro projeto, posso executá-lo com minha equipe atual?

  • Se eu não puder mudar minha equipe, qual será o impacto do novo trabalho que preciso executar?

O Planejamento da capacidade dos recursos inclui vários conceitos que devem ser implementados como parte de seus processos de gerenciamento de projeto. Eles incluem:

  • Carregamento de recursos

    Para iniciar o desafio do Planejamento da capacidade dos recursos, podemos começar com a quantidade de trabalho que precisa ser executada (se não houver trabalho a ser feito, não será necessário gerenciar os recursos). Ter uma ideia precisa de quanto trabalho será exigido para cada tarefa e quem precisa executá-la é essencial para uma análise precisa.

  • Agendamento de qualificações

    Em ferramentas de gerenciamento de projeto modernas, como o Microsoft Project, podemos gerenciar a exigência de recursos não apenas com base em um departamento ou uma pessoa, mas também com base em qualificações. O agendamento de qualificações inclui o gerenciamento da exigência de recursos, mas também o gerenciamento da disponibilidade das qualificações como um inventário, o que parece ser mais efetivo do que apenas gerenciar a quantidade de pessoas disponíveis em cada departamento. Afinal de contas, você pode ter um departamento de gerenciamento de banco de dados, mas se as qualificações de sua equipe não abrangerem o SQL Server 2008, e essa for qualificação necessária para o próximo projeto, você ainda terá problemas quando o assunto for concluir o projeto.

  • Alocação de recursos

    Quem coloca quais recursos nas atribuições? Há um processo a ser criado para determinar como as exigências de recursos são definidas e, em seguida, atendidas. Você deve começar solicitando uma categoria ou a competência do recurso? Você deve fazer solicitações de recursos individuais no modo “Proposto” e, em seguida, pedir a alguém com autoridade para “Confirmá-los”? Você deve ter projetos diferentes com recursos propostos que são mantidos separados? Um gerente de projeto pode confirmar recursos de departamentos diferentes ou esse privilégio deve ser dos chefes de departamento?

  • Disponibilidade dos recursos

    Você conhece a necessidade dos projetos com relação aos recursos, mas quais recursos estão disponíveis? Quem decide quanto tempo cada recurso disponibilizará para o trabalho do projeto versus trabalho não relacionado ao projeto? Quem decide sobre as férias? Como você decidirá a quantidade de horas extras possíveis por dia? Como você lidará com a hora extra não paga? Será usado um banco de horas?

  • Redistribuição de recursos

    Quando você souber a disponibilidade e as necessidades dos recursos para seus projetos, a comparação desses dois fatores permitirá a identificação da superalocação e apresentará o desafio de lidar com essa superalocação. Os projetos devem ser priorizados para que alguns recebam os recursos e outros não? Algumas tarefas devem ser priorizadas para que recebam os recursos e outras não? Você deve usar a redistribuição automatizada de recursos? E quanto à movimentação manual de tarefas? Quem lidará com a reconciliação de um conflito no qual partes da empresa estão aguardando o trabalho de outras partes?

Contratos de recurso

Esse termo normalmente é encontrado em uma organização matricial, onde os chefes de departamento gerenciam grupos de recursos e os gerentes de projeto gerenciam o trabalho que deve ser realizado por esses recursos. O termo "Contratos de recurso" refere-se à negociação entre os gerentes de projeto e esses chefes de departamento, a fim de confirmar os recursos para determinados trabalhos. Isso pode começar como uma solicitação do gerente de projeto pela disponibilidade de uma determinada pessoa em uma determinada data durante um certo tempo. O chefe do departamento pode responder com uma contraproposta, oferecendo outra pessoa com qualificações semelhantes ou com uma data diferente para a pessoa solicitada. Em seguida, o gerente de projeto responde com uma aceitação ou com outra contraproposta, e assim por diante até que o requisito de recurso seja atendido.

Rastreamento de recurso

Para algumas organizações, o aspecto mais importante do gerenciamento de recursos não é o planejamento, é determinar o que realmente aconteceu. Um executivo sênior pode dizer: "se você pudesse apenas me dizer o que meus funcionários estão realmente fazendo com seu tempo, nós seríamos muito mais eficientes". Para essas organizações, o aspecto do quadro de horários de um sistema de gerenciamento de projetos corporativos se torna o mais significativo. Mesmo sem a presença da integração no plano do projeto, as informações relacionadas a cada atividade ainda oferecem muitos dados para o gerenciamento dos esforços necessários para cada tarefa. E retrata de forma interessante quanto tempo há disponível para o trabalho no projeto e, de forma ainda mais interessante, quanto tempo está sendo gasto fora do trabalho no projeto. Quando conseguimos vincular o quadro de horários ao plano do projeto, o gerenciamento de recursos pode se estender a uma análise do orçamento versus gastos reais. Podemos ver quanto tempo foi necessário para cada tarefa planejada, o progresso da tarefa até o momento e o impacto do progresso na conclusão planejada dessa tarefa e de quaisquer outras tarefas que possam ser afetadas.

Comunicações de recurso

Em um megaprojeto do mundo da construção, não nos preocupávamos muito com as comunicações dos recursos. O capataz pegaria as informações mais recentes no escritório do projeto pela manhã e transmitiria às suas equipes o necessário para começarem a trabalhar. Em tipos de projetos de alta tecnologia e colarinho branco, isso não acontece. Atualmente, uma equipe de projeto pode ser composta por todos os tipos de pessoas. Além dos agendadores de projeto e dos recursos que farão o trabalho, você pode ter patrocinadores executivos, usuários, o cliente, subcontratados, desenvolvedores terceirizados e mais. Não é nem um pouco incomum ter uma equipe de projeto que excede não apenas as paredes de seu escritório, mas também os limites da sua organização. A comunicação em um ambiente como esse se transforma em algo muito mais significativo. O Gerenciamento de recursos nesse contexto pode ser apenas a capacidade de colaborar de maneira eficiente com todos os recursos envolvidos em nosso processo de gerenciamento de projeto.

Compromisso dos recursos

Quando falamos sobre sistemas de gerenciamento de projetos, costumamos falar sobre um ambiente muito lógico. Porém, gerenciar os compromissos dos recursos em um projeto também é um aspecto importante para a realização das coisas. Líderes de equipe de projetos precisam gerenciar os compromissos que solicitaram e os compromissos que firmaram. Um recurso pode dizer: "Concluirei isso até sexta-feira". Isso é um compromisso; uma promessa. Talvez corresponda perfeitamente à data de conclusão em nosso cronograma, talvez não. Isso é um compromisso, e é diferente de quando o algoritmo de agendamento diz que o trabalho deve ser concluído. Os compromissos dos recursos podem ser gerenciados no Outlook, no Office SharePoint Server, em um quadro branco ou alguma outra ferramenta de compromissos, mas eles devem ser gerenciados de alguma forma.

Terceirização de recursos

Para algumas organizações, apenas gerenciar os recursos contratados de outras empresas já é gerenciamento de recursos suficiente. Quando há terceirizados envolvidos, o gerenciamento das promessas feitas pelo terceirizado e a garantia de que o contrato ofereça o incentivo certo e seja honrado pelo terceirizado podem representar o êxito ou a falha de um projeto.

Parece bastante simples. Afinal de contas, há ferramentas na Solução de EPM da Microsoft para todos esses aspectos do gerenciamento de recursos. A redistribuição, alocação e carregamento de recursos, além do agendamento de qualificações, fazem parte da funcionalidade básica do Project Server ou até mesmo do Project Standard ou Professional. A alocação de recursos para vários projetos pode ser feita com o Assistente de Substituição de Recursos ou com o Criador de Equipe no Project Server. O rastreamento de recursos pode ser feito com o quadro de horários no Project Server. Não há uma interface padrão, por assim dizer, para os Contratos de recurso, mas a ideia de Recursos Propostos versus Confirmados existe de modo que uma interface mais robusta para lidar com solicitações de recurso possa ser feita com um formulário baseado na Web com o Office SharePoint Server e seja vinculada diretamente à funcionalidade. Até mesmo a Terceirização de recursos pode ser abordada com a funcionalidade do Office SharePoint Server.

O desafio

Você pode ter percebido que não falei sobre o Planejamento da capacidade dos recursos, e não porque não é possível. Esse geralmente é o aspecto mais solicitado de uma implantação de EPM, mas é um dos mais difíceis de executar.

Há um desafio fundamental quando tentamos aplicar um algoritmo de redistribuição de recursos para um grupo altamente qualificado de recursos. Para entender essa questão, vale a pena voltar para o que os designers originais estavam pensando quando criaram os algoritmos de redistribuição de recursos. Prometi voltar à redistribuição de recursos e até mesmo à análise de cadeia crítica, e este é o motivo.

Quando pensamos nos mecanismos originais de redistribuição de recursos, vemos que foram projetados para um contexto de engenharia. As primeiras ferramentas de agendamento de projeto foram escritas para projetos de engenharia e construção, em que os cálculos seriam feitos em um projeto de cada vez. Na verdade, toda a organização pode ter sido criada para entregar um único projeto. As ferramentas comerciais originais eram voltadas para os setores de Defesa e Petróleo e Gás e poderiam tirar proveito do grande volume de dados que essas ferramentas podiam gerenciar. Entretanto, quando observamos os recursos de tais projetos, sempre pensamos em recursos genéricos.

O agendamento de recursos em um projeto como esse é inevitavelmente realizado com base na qualificação. Um agendador de projeto pensa em quantos engenheiros mecânicos, eletricistas e responsáveis por tubulações podem ser necessários. Algoritmos de redistribuição de recursos são perfeitos para essa questão. Temos uma quantidade de recursos, podemos nivelar as tarefas e a quantidade de equipes em tempo integral pode variar conforme o necessário. Quando pensamos nisso para um número considerável do mesmo tipo de recurso intercambiável, o algoritmo funciona bem.

O gerenciamento de projetos moderno ampliou os conceitos criados originalmente para megaprojetos com uma grande quantidade de recursos intercambiáveis e os aplicou até o nível individual. O algoritmo ainda parece funcionar, pelo menos em teoria, e com certeza funciona muito bem em uma demonstração, pois mostramos apenas um recurso por vez.

Vamos ver este exemplo:

Modo de exibição do Microsoft Project mostrando Paulo com excesso de tarefas

Tenho um projeto simples aqui no Project Professional 2007. Comecei o projeto com um marco e adicionei duas tarefas que devem começar logo após a conclusão do marco. Assim que eu atribuo Diogo às duas tarefas, ocorre um problema de redistribuição de recursos. Como você pode ver pela divisão de tela, Diogo tem o dobro de sua disponibilidade alocado, o que faz todo sentido.

Agora, vamos redistribuir o projeto usando o algoritmo de Redistribuição de recursos do Project:

Modo de exibição do Microsoft Project exibindo tarefas consecutivas do Paulo para que ele não fique sobrecarregado

Novamente, está tudo perfeito. As tarefas de Diogo foram distribuídas por um período de duas semanas em vez de uma, mostrando como uma das tarefas precisou ser atrasada para uma segunda semana para que tudo fosse executado. Além disso, Diogo aparece trabalhando continuamente da semana um até a semana dois.

Tudo parece bem até adicionarmos outro recurso ao cálculo. Vamos voltar para nossa primeira situação e adicionar algumas tarefas ao projeto, mas atribuí-las a outra pessoa:

Modo de exibição do Microsoft Project mostrando as tarefas de Vinícius e Pedro

Agora há duas pessoas trabalhando ao mesmo tempo. Diogo voltou para a situação de superalocação (você pode ver suas duas tarefas na semana um), e adicionamos três tarefas para Julio que começarão ao mesmo tempo. No entanto, as tarefas de Julio já passaram pela redistribuição de recursos, pois estão em sequência. Se examinarmos apenas a situação de Julio, parece normal. Julio está trabalhando continuamente da semana um até a semana dois, mas o que acontece quando aplicamos o algoritmo de redistribuição de recursos agora?

Visualização do Microsoft Project mostrando as tarefas de Paulo e Davi, com um intervalo de uma semana para Davi

O Project redistribui o tempo de Diogo assim como o fez da primeira vez, e o trabalho de Diogo é contínuo da semana um à semana dois. No entanto, Julio terá uma lacuna de uma semana inteira em seu trabalho enquanto aguarda a conclusão da segunda tarefa de Diogo. Com certeza não vamos querer que Julio fique ocioso ou lendo o jornal em sua baia durante uma semana inteira, então cabe ao supervisor, ou supervisores, de Julio e de Diogo gerenciar manualmente o agendamento do tempo deles.

Estamos examinando apenas o exemplo mais simples de dois recursos. O desafio torna-se muito pior quando temos uma equipe inteira para discutir, mais de um projeto afetado ou mais de uma pessoa alocada a cada tarefa.

Isso não é uma falha do Project. Esse é apenas o modo de funcionamento da redistribuição de recursos com praticamente qualquer ferramenta de agendamento no mercado que faça a redistribuição de recursos. Primeiro ela calcula o caminho crítico e, em seguida, aplica as restrições de recurso à agenda, de acordo com as opções escolhidas. Sistemas diferentes terão opções diferentes, mas quando aplicamos um algoritmo de redistribuição de recursos aos indivíduos, sempre acabamos aqui. Agendadores de projeto modernos aprenderam a não aplicar a redistribuição clássica de recursos quando o agendamento precisa ser realizado no nível individual.

Esse também é um dos motivos fundamentais para não usarmos ferramentas analíticas como o Project para enviar informações a um sistema de Comprometimento de recursos como o Outlook. O Outlook, em sua essência, poderia ser considerado um sistema de comprometimento de pessoas. Você faz compromissos no Outlook todos os dias. Você promete a alguém que estará na reunião às 14h na próxima semana. (Esse alguém pode ser você mesmo.) Você promete a alguém que concluirá uma tarefa até terça-feira. Vamos examinar o Outlook hoje para ver quais tarefas e compromissos precisamos realizar e, em seguida, usamos a funcionalidade de comunicações do sistema para responder a outras pessoas sobre os compromissos que estamos fazendo ou solicitando.

Imagine agora que integramos isso ao Project, que é, essencialmente, um sistema analítico. Mover atividades do Project ou do Project Server para o Outlook e recuperar o progresso delas é uma coisa. E se todas as tarefas do Outlook de outra pessoa forem integradas de volta ao cronograma? Posso fazer um compromisso de estar de manhã no dentista na próxima semana. Devo agora deixar esse intervalo de quatro horas na minha disponibilidade ser propagado para cada tarefa agendada no futuro? Todas as tarefas devem ser empurradas quatro horas adiante? E quanto aos agendamentos de todas as pessoas com as quais eu interajo ou cujas tarefas são afetadas pelo meu atraso de quatro horas? Toda a empresa agora deve começar a receber emails dizendo que seu agendamento foi empurrado quatro horas adiante? Mas, espere, sou apenas uma pessoa. O que acontece quando os compromissos de todos no Outlook afetam cada tarefa de cada pessoa da empresa? Resumindo, seria um caos.

Se formos integrar uma ferramenta de compromisso de recursos ou de comunicação de recursos, como o Outlook, a uma ferramenta de planejamento de capacidade de recursos, como o Project ou o Project Server, precisamos reconciliar as diferenças filosóficas entre os dois paradigmas. Quando o vínculo entre o Project Server e o Outlook foi criado, isso era parte da ideia. O Outlook poderia receber tarefas do Project e integrar essas tarefas à lista de calendários ou de tarefas do Outlook. “Empurrar” tarefas do Outlook para o Project Server não era permitido.

Criando um Sistema de gerenciamento de recursos

Se você chegou até aqui, talvez esteja esperando algum conselho sobre como criar o gerenciamento de recursos, e eu tenho algumas sugestões.

Em primeiro lugar, vale a pena conversar sobre quais aspectos do gerenciamento de recursos se aplicam à sua organização e quais você pode aproveitar rapidamente. É muito comum descobrir que alguns aspectos do gerenciamento de recursos são mais difíceis de implementar do que outros. Sempre prefiro começar pelo mais fácil. Talvez você esteja mais interessado em Planejamento da capacidade dos recursos, por exemplo, mas percebe que a criação desse processo e a coleta de todos os dados para criar um processo consistente é um desafio assustador. Ainda assim, você pode perceber que implementar o Rastreamento de recursos com um sistema de quadro de horários causa menos obstáculos culturais. Portanto, comece ampliando sua perspectiva sobre o que é o Gerenciamento de recursos a fim de considerar outros aspectos.

Se o assunto for Planejamento da capacidade dos recursos, será necessário entender que qualquer algoritmo de redistribuição de recursos terá dificuldades com as definições de recurso no nível individual. Sendo assim, você poderá pensar em fazer a redistribuição de recursos de acordo com a qualificação ou em um nível genérico e deixar as atribuições individuais para os líderes de equipe. Normalmente, essa é a uma área da implantação de EPM que chateia os executivos sênior. Para qualquer pessoa que não tenha considerado todas as implicações, é comum imaginar um sistema no qual a análise é feita de alguma forma centralizada e não apenas reconcilia magicamente o calendário diário de cada indivíduo com seus compromissos pessoais e corporativos, mas também garante que a pessoa esteja trabalhando o dia todo, todos os dias.

Se o Planejamento da capacidade dos recursos for sua preocupação, tenho uma ideia que não é sugerida frequentemente. Em qualquer organização de alta tecnologia, o agendamento de qualificação no nível individual é muito comum, pois muitas pessoas têm um conjunto exclusivo de qualificações e conhecimento que as torna especialmente apropriadas para determinados tipos de trabalho. Se essa for sua situação, considere a criação de um “Projeto de recursos principais”. De acordo com minha experiência, os principais recursos de uma organização representam menos de cinco por cento da quantidade total de recursos. Esses recursos principais são as pessoas essenciais a cada projeto. Eles têm a combinação de conhecimento e qualificações que não se encontra em outro lugar. Os gerentes de projeto bem-sucedidos sabem que para ter êxito em seus projetos devem sempre usar esses recursos principais.

Um Projeto de recurso principais seria uma lista de todas as tarefas atribuídas apenas a essas pessoas. Você aplicaria a redistribuição de recursos no trabalho deles e deixaria todos os outros recursos serem agendados de acordo com o critério de seus líderes de equipe. Isso pode ser implementado quase instantaneamente e exige uma quantidade relativamente pequena de esforço. As organizações que tentaram isso normalmente percebem que isso resolve muitos problemas de redistribuição de recursos sem o desafio cultural e os desafios de aprimoramento de um processo que deve incluir todas as pessoas.

Também vale a pena pensar em sua solução como sendo algo mais amplo do que apenas o Project Server, assim como a equipe do Project faz na Microsoft. Afinal de contas, a “solução de EPM da Microsoft” é um pacote de tecnologia. Quando você considera todos os aspectos diferentes do Gerenciamento de recursos, o Windows SharePoint Services, o Windows Workflow, o Office SharePoint Server (para formulários) e o SQL Server tornam-se vetores essenciais à criação de um ambiente personalizado às necessidades de sua organização.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema de controle de horas orientado para projetos TimeControl e é Parceira de Soluções de Projetos da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se você quiser ler mais artigos relacionados a Gerenciamento de Projetos Corporativos (EPM) de Chris Vandersluis, consulte o site http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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