White paper Equilibrando a matriz

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Ele descreve os desafios que alguém enfrenta ao implementar EPM (Gerenciamento de projetos corporativos) em uma organização que utiliza um ambiente de gerenciamento de projetos de matriz.

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Equilibrando a matriz

Em círculos de gerenciamento de projeto, costumamos falar com frequência sobre um ambiente de gerenciamento de matriz. O gerenciamento de matriz não é novidade. Ela se tornou o verdadeiro padrão para o gerenciamento em praticamente todas as organizações de alta tecnologia.

A ideia do gerenciamento de matriz surgiu dos conceitos de gerenciamento no início dos anos 70. J.R. Galbraith publicou um dos primeiros trabalhos sobre o assunto em 1971, falando sobre como combinar responsabilidades organizacionais e funcionais. O ambiente de gerenciamento predominante na época era hierárquico.

As organizações eram enormes silos de departamentos controlados por líderes de departamento fortes. Isso funciona bem até haver mais de um projeto que deva abranger mais de um departamento para ser concluído. A noção de uma matriz voltada para projetos vem sendo promovida por gerentes de projetos e associações como o Project Management Institute há mais de 30 anos.

Em uma matriz voltada para projetos, podemos estabelecer um segundo eixo para nossa organização e fornecemos alguma responsabilidade à parte da organização que gerencia projetos. Como resultado, há departamentos organizacionais de um lado e gerentes de projeto concluindo projetos ou produtos do outro.

Os departamentos compartilham responsabilidades de gerenciamento de projetos

Por que mencionar isso ao falarmos sobre Gerenciamento de Projetos Corporativos? Porque esse modelo tornou-se o pilar de praticamente todas as implantações de soluções EPM da Microsoft. Se você está trabalhando agora na implantação do Project Server, com certeza encontrará esse modelo em suas viagens. Há exceções ao modelo de Gerenciamento de Matriz que mencionarei antes de terminar, mas é suficiente dizer que ela é quase universal se examinarmos as organizações de tecnologia.

Se estiver trabalhando em uma implantação de Solução EPM da Microsoft, você encontrará uma organização em um destes vários estados:

  1. não há uma matriz

    A organização é totalmente baseada em silos. Cada gerente do departamento gerencia seu próprio departamento como se fosse uma subsidiária da organização maior. Os orçamentos são resumidos em sentido ascendente nos departamentos, de forma hierárquica (imagine um organograma). Quando um projeto é iniciado, ele é realizado em cada departamento, mesmo quando podem ser necessários recursos de outros departamentos para concluir o projeto. Se o projeto não pode ser concluído com os recursos do departamento que o está gerenciando, recursos externos são negociados como solicitações entre departamentos.

    Isso não parece muito ruim, até você tentar gerenciar um projeto assim. Se quase todos os projetos exigem recursos entre departamentos, descobrir as prioridades entre grupos é impossível. Não há incentivo para que nenhum gerente de departamento libere o controle sobre a prioridade de seus recursos. Não faz sentido desistir desse poder, assim, qualquer projeto que não possa ser concluído em um único departamento é prejudicado.

    Além disso, quando falamos com executivos que estão um nível acima dos gerentes de departamento, a reclamação universal é que eles não conseguem obter o planejamento de capacidade de recursos. Isso faz muito sentido. Não há uma estrutura entre departamentos para agregar as informações de que precisaríamos para planejar a capacidade de recursos, nem há incentivo para que cada gerente de departamento se sujeite à atribuição de prioridades centralizada que seria necessária para esse tipo de análise.

    Nessa situação, é bastante provável encontrar não apenas um, mas vários escritórios de projeto, um por departamento, que cooperam bem pouco uns com os outros.

    Para implantar a Solução de EPM da Microsoft nesse tipo de cenário, é preciso refletir sobre como ajustar a organização ao mesmo tempo. Muitas vezes, recebemos chamadas desses tipos de empresas pedindo o impossível. Treinar centenas ou até milhares de usuários, instalar o Project Server e colocá-lo em produção dentro de poucas semanas. A expectativa é que, como a empresa comprou um sistema de gerenciamento de projetos corporativos centralizado, a organização imediatamente será alinhada e funcionará como um ambiente de matriz centralizado. Essa é uma fantasia cara. Inevitavelmente, precisamos falar com a alta gerência sobre como a organização precisará ser alterada. Geralmente, essa não é uma boa notícia para a gerência, que esperava que a simples aquisição do software fosse um compromisso suficiente para que todos mudassem.

    Começamos esses projetos trabalhando nos planos para criar um escritório de gerenciamento de projetos centralizado e procedimentos de gerenciamento de projetos centralizados. O Project Server é introduzido lentamente, de dentro para fora. Não é raro que esses projetos levem 12 ou 24 meses até que toda a organização finalmente esteja envolvida. Acabamos de reiniciar um projeto desse tipo, após um atraso de dois anos e meio, enquanto eles trabalhavam por conta própria para criar um PMO.

  2. Há uma matriz equilibrada

    É ótimo quando isso acontece, mas, infelizmente, é bastante incomum. Manter uma matriz equilibrada requer cuidado e ajustes constantes. No entanto, quando encontramos uma matriz equilibrada, provavelmente também encontramos um conjunto altamente evoluído de procedimentos, funções definidas e um processo é bem compreendido por todas as pessoas envolvidas. Implantar a Solução de EPM da Microsoft nesse tipo de organização é o cenário mais favorável.

  3. Há uma matriz, mas ela não está equilibrada

    De longe, esse é o cenário mais comum que encontramos, e faz todo o sentido. O modelo de matriz inclui alguns conflitos inerentes; portanto, muitas vezes verificamos que a matriz está voltada para o departamento com um PMO fraco ou voltada para o PMO com gerentes de departamento fracos. Ou então (e esse é o maior desafio, de longe), verificamos que a matriz está voltada para alguns departamentos, mas não para outros, e para alguns gerentes de projeto, mas não outros, assim, o centro de gravidade da organização é difícil de encontrar.

    Implantar a solução de EPM da Microsoft nesses ambientes significa trabalhar em questões de inventário e descoberta. Onde foram estabelecidos processos bem-sucedidos? Onde os processos falharam? O que está funcionando no nível de gerenciamento de projeto centralizado que podemos aproveitar para implantar o Project Server, e o que não está funcionando?

    Nesses tipos de implantações, precisamos ter muito cuidado para escolher os elementos da solução de EPM que desejamos implantar primeiro e para quem implantá-los. É fundamental implantar em uma abordagem em várias fases, nesse tipo de cenário, pois uma abordagem em grande escala quase nunca é bem-sucedida nesse caso.

O desafio da matriz

Aqueles que só conhecem organizações de matriz estruturada talvez nem se perguntem se essa estrutura é boa ou má ou reflitam sobre os pontos fortes ou fracos desse tipo de gerenciamento. Há um desafio fundamental na organização de matriz que muitas pessoas nem questionam: o conflito intencional. A estrutura configura duas forças opostas: os gerentes de departamento e os gerentes de projeto. Nunca diríamos isso em voz alta, claro, mas basta examinar a estrutura e isso salta aos olhos.

O objetivo do gerente de departamento é cuidar dos membros da equipe do departamento. Eles querem garantir que seus funcionários sejam produtivos e habilidosos e estejam satisfeitos. Se deixássemos a organização inteiramente a cargo dos gerentes de departamento, teríamos funcionários satisfeitos, bem treinados, não muito sobrecarregados e bem compensados, mas que não produzem muito.

O objetivo do gerente de projeto é cuidar da realização do projeto. Eles querem garantir que seu projeto seja concluído da maneira mais rápida e barata possível, mantendo o escopo e a qualidade que foram definidos no início do projeto. Se deixássemos a organização inteiramente a cargo dos gerentes de projeto, teríamos alguns projetos concluídos rapidamente, mas uma enorme rotatividade de pessoal, à medida que desgastamos os funcionários a fim de concluir o projeto.

A ideia da organização de matriz é que a criação de um conflito entre essas duas forças equilibrará perfeitamente a organização entre a produtividade e a satisfação dos funcionários. No entanto, a premissa é que, em última análise, os gerentes de departamento e os gerentes de projeto são todos igualmente poderosos. O desafio, claro, é que as pessoas não são iguais. Sempre haverá algum gerente de projeto mais experiente do que outro ou algum gerente de departamento mais qualificado do que outro.

Essa falta de igualdade desequilibra a matriz desde o primeiro dia. Apenas perceber que a exceção é uma organização de matriz equilibrada geralmente já é suficiente para que PMOs e organizadores pensem sobre como manter a ordem, o que pode ser uma boa ideia.

Obter um equilíbrio perfeito não é tão importante quanto garantir que seja feito algum esforço no sentido de identificar os entraves para os projetos e as pessoas da organização. As ferramentas necessárias para viabilizar um ambiente de matriz são sempre as mesmas: processos e comunicação. Um implementador habilidoso pode identificar os processos e procedimentos que estabelecem o que é importante para a organização.

Desistir da matriz?

Nem todos gostam da organização de matriz. Nos últimos anos, vários líderes empresariais expressaram a noção de que, talvez, a organização de matriz não seja o melhor plano. "Divida o pessoal em equipes de projetos dedicadas", dizem eles, "e você terá bons resultados" ou "organize os projetos para trabalhar em cada departamento e os atribua aos gerentes de departamento". Para saber mais a respeito, consulte este artigo de Rob Enderle, alguém que acha que o modelo de matriz deve ser aposentado.

Em várias organizações que visitei recentemente, vi modelos de matriz que foram distorcidos em uma direção ou outra, e cada situação faz com que eu forneça recomendações um pouco diferentes sobre como implantar o Project Server e a solução de EPM da Microsoft. Se não houver um PMO centralizado, essa será a minha primeira recomendação. Algumas organizações se dirigiram a mim dizendo que querem usar o Project Server apenas para reduzir os custos de licença, mas não têm intenção de trabalhar em conjunto. Isso não faz muito sentido. A ideia de um sistema de projetos corporativos centralizados consiste em reunir dados para análise e exibição a fim de permitir que os projetos sejam gerenciados em conjunto. Se você não tem intenção de fazer isso, mantenha as licenças individuais da área de trabalho.

Em algumas organizações, o modelo de matriz foi substituído por um retorno à abordagem de silos. Isso pode acontecer quando há uma grande mudança organizacional ou um estímulo externo devido a, digamos, uma grande mudança na economia. Quando pressionados, alguns gerentes lutam pela sobrevivência recorrendo a todos os meios possíveis. Recentemente, vi várias grandes organizações em que gerentes de departamento descreveram muito bem o PMO e seu pessoal como "recursos de projeto redundantes" e exerceram pressão para retornar o controle aos gerentes de departamento.

O resultado dessas alterações pode ter exatamente o efeito oposto ao desejado. É verdade que os custos são reduzidos por um curto período, mas a perda de eficiência das pessoas cujo trabalho era gerar eficiência por meio de projetos mais curtos e mais baratos geralmente ocorre um pouco mais tarde. Ainda assim, nas grandes organizações, pode levar meses ou até mesmo um ou dois anos para que esses efeitos sejam percebidos. Enquanto isso, a matriz desmorona e a capacidade do Project Server pode ser inibida.

Em organizações mais progressivas, pode ser dada ênfase ao PMO, com novo respeito por seus recursos e, talvez, até mesmo um novo nível de autoridade diante de uma economia desafiadora.

Restaurando (ou estabelecendo) o equilíbrio

Para aqueles que trabalham ou estão prestes a trabalhar em implantações de EPM, aqui estão alguns aspectos a levar em conta quanto ao ambiente de gerenciamento de matriz encontrado:

Em primeiro lugar, identifique os processos e as definições de funções para cada eixo da matriz. Ao fazer entrevistas, identifique onde os processos estão tornando a organização mais produtiva, em vez de mais burocrática. Ao analisar funções, cuidado com o desafio clássico de "responsabilidade sem autoridade" que muitas vezes é comentado em círculos de gerenciamento de projeto.

Se estiver começando do zero, você ainda poderá encontrar processos na estrutura hierárquica que possam ser adotados, e talvez eles valham muito a pena para você. Se você puder identificar um processo ou procedimento existente em um departamento que possa ser adotado por toda a empresa, ao reconhecer a origem do processo, você obterá duas coisas de imediato: Em primeiro lugar, você tem um processo em um departamento que não precisa ser implantado. Ele já foi adotado. Em segundo lugar, você poderá conseguir um grande aliado para sua iniciativa de criar o segundo eixo da matriz se o gerente do departamento envolvido encontrar evidências de que você não pretende descartar o tudo o que já foi feito pelos departamentos.

Se você estiver criando processos que abranjam vários departamentos e isso for necessário, pense em envolver as pessoas que podem se sentir privadas de direitos. Por exemplo, recentemente auxiliei uma organização que precisava criar um processo de planejamento de capacidade de recursos entre departamentos. Obviamente, os gerentes de departamento não ficaram contentes com a ideia, pois acharam que perderiam parte do controle sobre o gerenciamento de sua própria equipe. Recomendei a criação de um comitê de orientação de portfólio (incluindo esses gerentes de departamento entre seus membros) que estabeleceria prioridades de projetos. Os gerentes de departamento não achariam que estavam sendo privados de autoridade; em vez disso, eles seriam incluídos na nova estrutura de autoridade para tomar decisões entre departamentos. Trabalhar dessa forma evitou um aspecto da implantação de EPM que poderia ter sido um desafio, graças à inclusão das pessoas que se oporiam à implantação.

Por fim, pense em "pegar leve" em sua implantação e estabelecer os procedimentos centralizados sem intervenção excessiva,. trabalhando em camadas. Por exemplo, estamos trabalhando em um projeto em que a matriz tem um aspecto organizacional muito forte. O PMO está apenas começando, e não é ideal fazer muita pressão contra a estrutura organizacional. Recomendamos não trabalhar no nível individual para que o gerenciamento de recursos se inicie. Em vez disso, a organização implantará o gerenciamento de recursos como um processo centralizado com um número muito pequeno de usuários conectados diretamente ou como emissários dos departamentos para o PMO. Os recursos serão ser definidos como genéricos, e a meta não será orientar o nível de tarefa individual para cada funcionário no início. Em vez disso, o PMO começará o planejamento de capacidade de recursos identificando os desafios de recursos agregados nos períodos futuros e, em seguida, deixando que os gerentes de departamento gerenciem o problema. Esperamos que, com o tempo, haja demanda dos gerentes de departamento para ampliar a implantação de EPM a fim de facilitar seu trabalho de gerenciamento de conflitos de recursos.

Conclusão

Independentemente de implantar o gerenciamento de projetos da empresa como consultor para outras pessoas ou implantar seu próprio EPM em sua própria organização, é quase certo que você terá que enfrentar os desafios da organização de matriz. Manter sua matriz equilibrada é um dos principais desafios de EPM e sistemas de EPM como a solução de EPM da Microsoft para torná-los bem-sucedidos.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema TimeControl de controle de horas orientado para projetos e tem sido Parceira de Soluções de Projetos da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se quiser ler mais artigos relacionados a Gerenciamento de projetos corporativos (EPM) de Chris Vandersluis, consulte o site da HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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