White paper Dando notícias... ruins

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Descreve como gerentes de projetos podem compartilhar as más notícias sobre seus projetos, com mais eficiência e menos prejuízo.

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Dando notícias... ruins

Ao continuar um artigo que escrevi há pouco tempo (White paper Cancelar um projeto sem cancelar sua carreira), recebi vários comentários de gerentes de projeto expressando sua preocupação com o compartilhamento de más notícias com sua diretoria. "Não importa quais serão os possíveis benefícios", disse um deles, "eu serei despedido se compartilhar uma notícia tão ruim assim".

Não importa qual seja seu ambiente de trabalho, parece que algumas pessoas sabem dar uma má notícia melhor do que outras. E para os gerentes de projeto, ser capaz de compartilhar bons e maus momentos faz parte da descrição do trabalho. Portanto, vamos analisar como um gerente de projetos pode compartilhar as más notícias sobre seus projetos com mais eficiência e menos prejuízo.

Reúna todas as notícias antes de começar o compartilhamento

A primeira e mais importante lição é garantir que você tenha todas as novidades. Sempre que um membro da equipe se aproxima com algumas notícias chatas, inevitavelmente eu faço perguntas. Se eles não se prepararam até mesmo para considerar quais perguntas eu posso fazer e quais são as respostas, é irritante. Portanto, antes de correr até seu gerente para afirmar que a casa caiu, pause por um momento e obtenha todos os fatos. Tem certeza as informações que você possui são completas? São precisas? Há circunstâncias atenuantes? Você sabe como essas más notícias ocorreram? Trata-se uma condição temporária ou algo mais permanente? Você tem uma avaliação do impacto dessa notícia?

Ufa! Ainda nem começamos e você já tem uma lista de tarefas pendentes. Não há nada mais irritante para uma pessoa da diretoria do que ter um problema despejado em sua mesa de trabalho por alguém de sua equipe, mas sem saber ainda se é um problema ou não. Deve ser fácil determinar as perguntas iniciais que podem surgir de qualquer notícia ruim. Portanto, responda a essas perguntas antes de começar o compartilhamento de suas notícias.

Raciocínio avestruz não é produtivo

Como um avestruz que enfia a cabeça na areia no primeiro sinal de perigo, esperando que o perigo se afaste, alguns gerentes de projeto evitam notícias ruins a todo custo. Evitar uma má notícia raramente é produtivo. Na verdade, pelo fato de nem todas as notícias serem boas é que os gerentes de projeto têm um trabalho em primeiro lugar. Se todos os projetos sempre funcionassem exatamente como foram planejados, por que teríamos gerentes de projeto? Só porque você ainda não está pronto para compartilhar essa má notícia, não significa que não vai compartilhá-la de jeito nenhum.

Quem é o culpado?

Essa pode ser a pergunta menos valiosa e a resposta certamente é de pouco valor também. Ainda assim, muitas pessoas assumirão a postura de apontar o dedo para outra pessoa como reação ao aborrecimento que a má notícia está prestes a causar. Deixar de apontar culpados permitirá que você se concentre em "O que aconteceu?" e "O que podemos fazer agora?" em vez de "Na conta de quem devo colocar a responsabilidade por esse problema?"

É má notícia? Tem certeza?

Recentemente, um de meus funcionários apareceu em meu escritório informando que devido a limitações de recursos não conseguiríamos atender às expectativas do cliente com relação à realização de vários dias de treinamento após o expediente. "Nós nos comprometemos em fazer isso?", perguntei. Houve uma pausa longa. O funcionário não tinha certeza e essa acabou se tornando uma pergunta importante. Não. Nunca prometemos realizar este treinamento. O cliente tinha esse desejo, mas nem mesmo usou os canais adequados para o agendamento. No final das contas, não havia má notícia para compartilhar e a ação apropriada era entrar em contato com o cliente para agendar algum tempo de treinamento em uma data futura.

Problema resolvido.

Um problema normalmente é expresso da seguinte maneira: "Isso era o esperado, mas foi isso que aconteceu". Às vezes, apenas a semântica pode fazer você pensar sobre isso de forma diferente. Experimente isto: "Isso era o esperado e foi isso que aconteceu". Conflito? Talvez não, mas é importante começar vendo se houve um comprometimento que foi quebrado. Caso contrário, talvez não existe um problema para ser resolvido.

Há males que vêm para o bem

Quando algo inesperado acontece, frequentemente há impacto ou precipitação como resultado. Por exemplo, se você estiver fazendo uma pausa ou cancelando um projeto, algo que quase sempre acontece é você ter recursos extras que não eram esperados e que podem ser atribuídos a outras tarefas. Pausar um projeto pode resultar em concentrar mais esforços em outros trabalhos mais críticos.

Quando há más notícias para compartilhar, é comum ver tudo ao seu redor através do filtro de "é tudo ruim", mas isso raramente é verdade. Alguns impactos de sua má notícia serão bons e você deve informar sua diretoria ou seu cliente, ou qualquer pessoa com a qual você precisa compartilhar suas notícias, não apenas o impacto ruim, mas também o impacto bom.

Atenuação

Então você tem más notícias. Uma coisa que vale a pena fazer antes de compartilhá-las são alguns fatores de atenuação. Talvez seu projeto esteja atrasado. Isso é uma má notícia. Entretanto, se você já escondeu alguma reserva de gerenciamento em seu cronograma (como muitos gerentes de projeto de qualidade fazem), talvez você possa alcançar seu cronograma durante esse período. Dessa forma, a má notícia é atenuada; neutralizada.

A atenuação também permite que você pense em soluções possíveis para o problema antes de compartilhá-lo. Os gerentes apreciam bastante a entrega das descrições do problema junto com uma lista de possíveis soluções. Às vezes, essas soluções se tornam oportunidades para abrir uma nova linha de raciocínio. Há alguns anos eu estava trabalhando com uma empresa de software de grande porte e, no meio do desenvolvimento de sua próxima versão principal, eles determinaram que precisavam retirar uma função do escopo. Isso foi uma má notícia. Se nenhuma ação fosse realizada, eles lançariam sua próxima versão e já seria muito menos funcional do que a de muitos de seus concorrentes. A empresa selecionou um entre diversos planos de atenuação e comprou uma empresa que tinha exatamente a funcionalidade que eles não tinham. O resultado final? A empresa conseguiu cumprir a data de entrega, tinha a funcionalidade apropriada e, além disso, devido à aquisição, tinha uma equipe de pessoas altamente qualificadas que permitiu o aprimoramento dessa funcionalidade, chegando à frente no mercado.

Problema resolvido.

Apresentação é poder

Como gerentes de projeto, nós frequentemente lamentamos que temos toda a responsabilidade e nenhuma autoridade. Afinal, é raro ter um gerente de projeto para o qual todos os recursos do projeto se reportam. Ainda assim, é o gerente de projeto para quem perguntamos sobre o andamento do projeto.

Embora o gerente de projeto tenha pouca autoridade, ele controla algo que é ainda mais importante: a apresentação das informações e o controle da apresentação é fundamental.

Tem alguma dúvida de por que o nome é "Power" (Poder) Point? O modo como você mostra algo pode fazer toda a diferença. Há alguns anos, os cineastas Stephen Spielberg e George Lucas compraram um velho simulador de voo antigo e ficaram surpresos ao determinar que o corpo humano pode detectar uma alteração no pitch (o ângulo no qual você está posicionado) de menos de ½ grau. Quando ampliado por indicações visuais, a mente preenche as lacunas e o corpo reage como se um evento realmente estivesse acontecendo, embora seja apenas um piso inclinado e um filme com uma trilha sonora.

Pilotos em treinamento usando um simulador de voo terão as mesmas reações corporais (batimento cardíaco, respiração, adrenalina, etc.) em um simulador de emergência e em uma emergência real.

O resultado da investigação Spielberg e de Lucas? O passeio Guerra nas Estrelas na Disney World.

Com o mesmo token, um gerente de projeto controla a exibição visual. Mostre uma linha de tendência em vez de uma tabela de valores e os olhos seguem a tendência por conta própria e a mente tira suas próprias conclusões.

Normalmente, os Gerentes de projeto controlam todos os elementos do modo de exibição dos dados. Mostrar dados de painel ou dados analíticos, ou ainda dados em formato gráfico, juntamente com marcadores simples em um slide pode fazer uma enorme diferença.

Em uma reunião recente eu tive que explicar ao cliente que sua carga de trabalho atual estava quase duas vezes o tamanho de sua força de trabalho e que nenhuma priorização resultaria no trabalho sendo concluído no prazo. Antes de apresentar essa má notícia, no entanto, eu passei algum tempo adicional compreendendo os dados sobre qual trabalho realmente estava sendo realizado. Transferi volumes de dados de quadro de horários para o Excel e comecei a colocá-los em gráficos. Por fim, um gráfico de pizza mostrou uma preciosidade. Uma porcentagem incrivelmente alta de trabalho estava sendo gasta em manutenção de TI. Analisando ainda mais, determinei que grande parte desse trabalho podia ser evitado por meio de decisões estratégicas (por exemplo, o suporte a uma quantidade incomum de produtos e versões de banco de dados) ou por meio da restrição de uma prática de permitir a subdivisão de projetos em ordens pequenas que poderiam ser tratados manipuladas operacionalmente por meio de uma solicitação de suporte técnico. A organização tinha sido tão desafiada a realizar os trabalhos, que muitos líderes de equipe de negócios aprenderam a subdividir projetos de 30, 40 ou até mesmo 60 dias de duração em segmentos de 3 dias, que seriam realizados por meio de uma chamada para o suporte técnico. Isso era tão predominante que havia tantos projetos não autorizados sendo realizados dessa maneira, quanto por meio do escritório de gerenciamento de projetos real. Interromper essa prática deu ao PMO uma perspectiva renovada sobre as solicitações de projeto e o volume de solicitações caiu consideravelmente.

Os dados sempre estiveram lá. A prática era conhecida por muitos, mas até mostrarmos a fatia do gráfico de pizza em um elemento gráfico, ninguém havia percebido o impacto na prática. Na verdade, a diretoria ficou chocada com os números.

A perspectiva conta

É importante não permitir que a urgência do momento ou a preocupação sobre como compartilhar sua má notícia prejudique sua perspectiva. É fácil se perder no aborrecimento do momento, mas se você não deixar isso acontecer, se você mantiver sua calma, poderá se tornar a voz da razão em um dia que de outra forma seria ruim. Usei os dois gráficos a seguir durante anos para demonstrar a diferença de perspectiva do diretor financeiro em comparação com a do gerente de projetos, e o possível impacto dramático de não ampliar a sua visão das informações.

Esta é a visão do diretor financeiro:

Modo de exibição de diretor financeiro exibindo informações de alto nível

E esta é a visão do gerente de projeto:

Modo de exibição do Gerente de Projeto mostrando o status do projeto durante um período de tempo mais longo

O primeiro gráfico é de um projeto que tem ultrapassou seu orçamento previsto até o momento. O orçamento planejado foi combinado por todas as partes e, a partir de hoje, o diretor financeiro terá um dia muito ruim. O projeto está claramente acima do orçamento esperado a partir de hoje. Ele gostaria de executar uma ação imediatamente e está exigindo a revisão e a interrupção do projeto, cortes na equipe e outras medidas drásticas para tentar colocar esse trem descarrilhado novamente sob controle.

Se estendermos a perspectiva apenas um pouco e incluirmos as projeções do gerente de projeto, o quadro muda drasticamente. Sim, a quantia gasta no projeto a partir de hoje é superior ao projetado originalmente a partir de hoje. Isso é inesperado e, à primeira vista, parece uma má notícia. No entanto, se incluímos a previsão futura, podemos ver que o projeto deverá terminar dentro do prazo ou antes disso, e que o projeto terminará abaixo do orçamento. Agir para "recuperar" esse projeto seria a pior ação possível.

Problema resolvido.

É muito importante observar qualquer notícia ruim de uma ou mais perspectivas antes de realizar ação terríveis. Estamos examinando um projeto, apenas de um visão de custo por hora, e já está claro que apenas uma perspectiva histórica não dá uma imagem completa. E quanto a outras perspectivas, como cronograma, uso de recursos, qualidade, impacto no mercado e muito mais? Talvez finalizar acima do orçamento, mas antes do prazo, seria tão impactante do ponto de vista do mercado que mais do que compensaria as despesas extras não planejadas. É impossível descobrir se você não parar para considerar as notícias que está prestes a contar a partir de mais de uma perspectiva.

Concluindo (esse é o fim das más notícias?)

Más notícias fazem parte da vida, principalmente da vida de um gerente de projetos. Se você esperava ter apenas notícias boas sendo gerente de projetos, pense novamente. Como gerente de projetos, você deve ser capaz de enfrentar as más notícias e ser capaz de se comunicar a fim de fornecer o maior valor e evitar o pior dano possível.

Um gerente de projetos é normalmente o centro de uma grande rede de informações sobre o projeto e sobre a organização. Eles quase sempre estão na melhor posição para compartilhar notícias indesejáveis de uma maneira que evite drama e deixa as pessoas com possibilidades de ação. Um gerente de projeto que possa comunicar esse tipo de notícias efetivamente é um ativo para qualquer organização.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema de controle de horas orientado para projetos TimeControl e é Parceira de Soluções de Projetos da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se quiser ler mais artigos de Chris Vandersluis relacionados a Gerenciamento de Projetos Corporativos (EPM), consulte o site sobre diretrizes de Gerenciamento da HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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