White paper Como ser um comprador de soluções

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Ele descreve como os possíveis compradores de software podem tornar as interações com os fornecedores mais eficazes, ao aplicar métodos de análise de negócios fáceis de entender. Ele o orientará ao longo de um exercício que pode ajudar a criar critérios de avaliação de software determinando efetivamente quais problemas precisam ser corrigidos pela solução de software.

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Como ser um comprador de soluções

Com muita frequência, a compra de um software é baseada em uma lista de recursos, em uma campanha de publicidade ou na recomendação de um amigo. Este artigo escreve como os possíveis compradores de software podem tornar as interações com os fornecedores mais eficazes aplicando métodos de análise de negócios fáceis de entender.

As coisas não são mais como eram antes. Colocar o software em operação em uma configuração empresarial nem é mais chamado de instalação. Hoje em dia, os termos implementação ou implantação descrevem melhor o que é necessário para colocar um novo pacote em funcionamento.

Cada vez mais fornecedores de software estão falando sobre o que eles vendem como soluções, e não é de surpreender. Quando pensamos em como implantar um sistema corporativo como o Microsoft Project Server ou o Microsoft CRM, temos que pensar primeiro nas diferentes camadas de tecnologia que estarão envolvidas e, antes mesmo de chegar nessa etapa, precisamos pensar no impacto sobre os negócios em geral.

Quando se tem soluções para vender, claro, há as vendas de soluções. Se você está acompanhando esse raciocínio, sabe que quase todas as organizações de alta tecnologia do planeta que estão voltadas para organizações de médio a grande porte estão trabalhando para se reinventar como fornecedores de vendas de soluções. A Microsoft certamente está entre essas organizações. Nos últimos anos, a Microsoft trabalhou extensivamente para estabelecer a venda de soluções como um princípio norteador em suas vendas em campo e iniciativas de implementação.

Então, o que é um vendedor de soluções? É verdade que ele continua sendo um vendedor. No entanto, os vendedores de soluções visam não apenas transferir uma caixa de software, mas criar algo que ajude o cliente a melhorar sua situação.

Parece ótimo até agora; um verdadeiro Nirvana de vendedores que estão todos tentando melhorar a sua vida. Porém, há desafio inerente, e a abordagem dele é algo de que você, o cliente potencial, pode participar.

Concentrando-se no problema

O desafio que a maioria dos vendedores de soluções enfrenta quando elas chegarem no mercado são nossas ideias preconcebidas sobre como deve ser uma solução. Estamos tão acostumados a nos concentrar em funções e recursos de software que, ao falarmos com um vendedor de software, a conversa quase inevitavelmente leva a estas perguntas: "seu software pode fazer isso?". Seu software pode fazer aquilo?" Os vendedores de software experientes, aqueles que são alocados para cargos de venda de soluções, estão tão acostumados a vender funções e recursos que, frequentemente, se esquecem de fazer a pergunta mais básica de todas: "Qual é o problema?".

Isso pode parecer bobagem, mas, se pensar em suas últimas conversas com vendedores de software, você poderá se surpreender ao perceber como essa pergunta raramente é feita. Fornecedores como a Microsoft e seus parceiros recebem muitas solicitações de propostas a cada ano. Já vi centenas delas ao longo dos anos, e algo que está quase sempre presente é uma longa lista de funções que se espera que o fornecedor ofereça. Essa grande planilha geralmente é cerne da resposta ao cliente.

O que raramente está presente é uma descrição das necessidades comerciais que serão abordadas por cada uma dessas funções. É tão fácil concentrar-se em um recurso com o qual estamos familiarizados devido a um produto anterior ou que já vimos promovido em algum lugar que é preciso ter disciplina real para enfocar o que nos chamou a atenção para esse novo produto antes de mais nada. Isso pode ocorrer particularmente em uma configuração empresarial em que haja muitas sugestões sobre o tipo de solução que está sendo buscado. É muito mais fácil enviar uma solicitação pedindo que as pessoas listem todas as funções que gostariam de ter em um novo sistema de software do que falar sobre suas necessidades de negócios específicas.

Se você está começando a pensar que talvez não tenha percebido algo óbvio, não é o único. Essa condição é tão predominante no setor de software no momento que até surgiu uma nova categoria de consultor, chamado Analista de Negócios. Essas pessoas são treinadas para fazer a conexão entre as necessidades comerciais e a funcionalidade do software. Vamos reservar alguns minutos para ver como você pode aplicar os conceitos básicos ( da maneira como um analista de negócios os aplicaria) a suas avaliações de software de nível corporativo.

Identificando a necessidade de negócios

A primeira coisa em que se deve pensar é a necessidade de negócios que o levou a buscar um novo sistema de software, antes de mais nada. Nossa própria organização muitas vezes fornece consultoria a empresas sobre a implementação de software de gerenciamento de projetos corporativos. Quando chego em uma organização como consultor, muito antes de falarmos na possibilidade de comprar software, pergunto como a organização está realizando o gerenciamento de projetos atualmente.

Quando eles terminam de responder, sempre faço esta pergunta de acompanhamento: "Esse método está funcionando para vocês?". Surpreendentemente, o cliente muitas vezes responde que sim. Para mim, a conversa sobre implementação deve parar por aqui. "Se não existem problemas", explico, "não tenho como desenvolver uma solução!" Com frequência, essa resposta faz com que as pessoas parem para pensar. "Por que fomos chamados?", eu pergunto. As respostas podem variar muito, e não é incomum que as pessoas comecem a olhar em torno da sala ao perceber que há vários interesses em jogo que precisam ser conciliados, e só estamos conversando há cinco minutos!

Portanto, a pergunta "Qual é nossa necessidade de negócios?" é um ótimo lugar para começar. Quase sempre, há uma meta geral que responde a essa pergunta, uma meta que foi o ponto de partida para a iniciativa.

Conduzindo um exercício de visão

Em seguida, você precisará se aprofundar um pouco mais sobre o que isso significa em termos de funcionalidade de software. Quando implementamos um software de gerenciamento de projetos corporativos como o Microsoft Project Server em uma organização, sempre começamos com um exercício de visão que envolve a equipe-chave (as pessoas que estão avaliando o software) e a alta gerência (aqueles que estão patrocinando o exercício). Não é suficiente fazer esse exercício apenas com a equipe técnica, porque o objetivo é conectar as metas de negócios às funções técnicas.

Aqui está uma maneira eficaz de fazer isso: Coloque a equipe-chave em uma sala com um quadro branco grande. Divida o quadro em quatro colunas: Comece com um título apenas na coluna da extremidade direita. Chame-o de "Decisão de negócios".

Quadro de comunicações com quatro colunas, incluindo uma coluna de decisões de negócios

Na coluna da direita, você vai listar as decisões de negócios que espera tomar usando o novo sistema que está considerando. Quando fazemos isso com um cliente, a primeira coisa que as pessoas querem fazer é listar muitos recursos; portanto, você precisará insistir que as respostas importantes são as decisões de negócios. Por exemplo, um participante pode dizer imediatamente: "preciso de uma lista de todos os recursos e sua carga de trabalho". Isso pode ser verdade, claro, mas o que você precisa descobrir é qual decisão de negócios eles vão tomar com essa lista.

Alguns exemplos de decisões de negócios podem ser:

  • Contratações ou demissões em um departamento específico

  • Tomar a decisão de prosseguir ou não em um projeto

Quadro de Comunicações com a coluna Decisão de Negócios e uma lista de decisões de negócios

Depois que você obtiver uma lista razoável de decisões de negócios, faça uma pausa. Agora é uma boa hora para examinar a lista de decisões de negócios e identificar as decisões com prioridade mais alta. Convém fazer esta pergunta a si mesmo: se você só pudesse obter respostas para uma dessas decisões de negócios, qual delas forneceria mais vantagens à organização? A seleção das três decisões principais sempre é mais fácil nesse ponto no processo.

Se chegou até aqui, você já fez mais do que a maioria das organizações que buscam um software de gerenciamento de projetos corporativos. Conseguir preparar uma lista priorizada das decisões de negócios mais significativas para os fornecedores de sistemas é uma grande etapa para todo o processo. Quando você pode informar aos fornecedores de sistemas quais decisões de negócios precisa tomar, eles estão capacitados a não falar apenas sobre a funcionalidade, mas sobre como tornar a organização mais eficiente.

Em seguida, examine cada decisão e pergunte: "Para tomar essa decisão de negócios, qual relatório seria necessário?". Praticamente todas as decisões são tomadas após a análise de um ou mais relatórios. Rotule a terceira coluna como "Relatório". Para cada uma das três principais decisões, liste nessa coluna os relatórios necessários para a decisão correspondente.

Por exemplo, podemos dizer que, para determinar se é preciso contratar ou demitir pessoal para determinado departamento, precisamos de um relatório por departamento mostrando os dados de planejamento de capacidade de recursos. Isso inclui uma previsão antecipada da carga de trabalho esperada, da disponibilidade de recursos esperada e da agenda. Se você tem uma empresa de médio porte, o fluxo de caixa também pode ser uma preocupação. Por exemplo, você pode ter necessidade de funcionários adicionais, mas não consegue obter os recursos financeiros para contratá-los. O relatório de fluxo de caixa incluiria rendas estimadas e saídas de recursos financeiros com o saldo atual.

Quadro de comunicações com uma coluna Relatório e Decisões de Negócios

Se preenchermos a coluna Relatório para cada uma das decisões que identificamos como nossas prioridades, começaremos a ter uma noção do que precisamos obter. Ao terminar, você terá uma lista de saída física que precisa obter de seu sistema potencial.

Faça uma nova pausa aqui para verificar se já existem relatórios do tipo que você identificou já em uso na organização. É possível que tais relatórios existam, mas estejam em vários formatos e, possivelmente, tenham dados incompletos ou exijam esforço excessivo para serem gerados. Se encontrar formatos de relatórios que funcionaram para a organização, você poderá adicioná-los à lista de requisitos dos sistemas. Agora você pode fornecer ainda mais informações aos fornecedores de sistemas.

Como os relatórios principais foram identificados, podemos passar para os elementos do sistema que são necessários para gerar esses relatórios. Adicione o título "Análise" à segunda coluna do gráfico. Para cada relatório, identifique as análises ou os algoritmos que são necessários para gerar o relatório. Por exemplo, para um relatório de planejamento de capacidade de recursos, podemos exigir uma agenda de caminho crítico do sistema de gerenciamento de projetos e uma análise de nivelamento de recursos.

Quadro de comunicações com colunas de análise, relatório e decisões de negócios

Essas análises frequentemente são comercializadas pelos fornecedores com base em uma infinidade de recursos que elas incluem. (Sim, a venda de cada um dos recursos ainda está bem viva!) O que você precisa determinar é a funcionalidade mínima para fornecer os relatórios necessários, com os quais você poderá tomar ou melhorar a decisão de negócios identificada. Você poderá se surpreender ao ver como a funcionalidade necessária para atender a seus requisitos de negócios é básica. Para alguns relatórios, não são necessários cálculos nem análises; os relatórios só precisam ser agregações simples que podem ser geradas diretamente com os dados do novo sistema.

Finalmente, chegamos à primeira coluna de nosso gráfico. Após identificar as análises necessárias, você pode determinar quais elementos de dados são necessários para as análises.

Adicione o título "Entrada" à primeira coluna do gráfico.

No exemplo que estamos usando, podemos precisar de uma lista completa de tarefas para cada projeto que faz parte do trabalho do departamento. Isso pode abranger todos os projetos da organização. Também precisaremos um perfil completo da disponibilidade de cada recurso, juntamente com a carga de trabalho definida em cada tarefa, para que quando a tarefa for movida na análise da agenda, a carga de trabalho seja movida na análise de nivelamento de recursos. Além disso, lembra-se de como começamos com a decisão de fazer contratações ou demissões em determinado departamento? Também precisaremos identificar os recursos por departamento.

Quadro de Comunicações com colunas de Entrada, Análise, Relatório e Decisões de Negócios

Podemos passar das saídas à direita para as entradas à esquerda até identificarmos tudo de que precisaremos em nosso novo sistema corporativo.

Avaliando os riscos

Concluído esse exercício, vale a pena voltar a cada uma das entradas e determinar a disponibilidade desses elementos de dados. Você poderá verificar, como ocorre muitas vezes, que alguns desses itens nem existem. Por exemplo, algumas organizações não mantêm uma lista completa de disponibilidade de recursos. Você também poderá verificar que nem todo projeto tem uma agenda repleta de recursos mostrando a carga de recursos gerada pelo projeto. Em muitas organizações, certos tipos de projetos não serão incluídos em sistema algum. Trabalho de emergência, trabalho de suporte técnico ou o trabalho de manutenção regular são alguns exemplos comuns.

Se não tiver acesso aos dados fundamentais de que precisará para fornecer o valor comercial, você terá de considerar esse elemento do sistema como sendo de alto risco. Por exemplo, se verificarmos que podemos identificar agendas repletas de recursos para 80% dos projetos da organização, podemos realmente esperar a melhoria de nossas decisões de negócios para aumentar ou diminuir a equipe? A resposta provável é "Não". Por quê? Porque talvez 20% dos projetos que não estão no sistema podem representar 80% da carga de trabalho de um departamento específico. Se não tiver todos os dados, você nunca saberá se o relatório final é preciso.

Existem meios de contornar esses tipos de problemas, claro. Um dos métodos consiste em isolar todos os processos de negócios dos aspectos da organização em que você não consegue acessar os elementos de dados. Uma divisão cujos projetos podem não estar no sistema não teria seus recursos listados. Isso não pode ser feito de forma tão simples em todos os casos; você teria que verificar item por item para determinar o grau de risco que esses processos e decisões de negócios representam para sua implementação. Nesse ponto no processo, não é incomum priorizar novamente as decisões de negócios finais que você espera melhorar. Pode haver uma decisão que é altamente desejável, porém muito arriscada e, assim, não vale a pena incluí-la nas etapas iniciais de sua implantação.

Documentando o que você já fez

Ao realizar esse tipo de reunião, encarregue alguém das anotações; essa pessoa deverá registrar anotações e comentários ao longo de todo o processo. Os motivos pelos quais uma decisão de negócios específica foi classificada como tendo alta ou baixa prioridade ou por que algo foi considerado de alto risco serão rapidamente esquecidos se você não tiver boas anotações para consultar.

É muito importante registrar:

  • O que você escreveu no quadro branco

  • Quem participou do processo

  • Quem é responsável por cada decisão comercial final

Se você estiver se sentindo sobrecarregado nesse momento, não se preocupe. Este exercício inteiro pode ser feito muito rapidamente, até mesmo nas maiores organizações. Não é raro concluir o processo inteiro em um ou talvez dois dias. A chave para o sucesso é ter o nível certo de gerenciamento na sala. Além disso, o ideal é que esse tipo de reunião seja conduzido por alguém de fora da organização que não esteja predisposto a fazer as coisas da maneira como elas sempre foram feitas.

Conhecimento é poder

Se você está buscando sistemas de gerenciamento de projetos corporativos (ou sistemas corporativos de qualquer tipo), este exercício lhe dará uma grande quantidade de poder quando você interagir com fornecedores de sistemas de software. Você pode distinguir imediatamente os elementos de um sistema que são importantes para você e os que não são. Os fornecedores de software podem receber a lista de relatórios e decisões que você deseja ter.

Você poderá se surpreender com algumas das respostas que receberá dos fornecedores. Podendo responder de outra maneira, em vez de mencionar recurso por recurso (ou seja, tentar encaixar uma função quadrada em um requisito redondo), os melhores fornecedores poderão lhe mostrar como você pode superar seus desafios de negócios aproveitando ao máximo seus sistemas.

Aqui está o maior benefício deste exercício: você criou critérios de avaliação prontos. Agora, durante a fase de verificação de conceito, você pode imediatamente se concentrar em verificar se o sistema fornece as informações necessárias para melhorar as decisões de negócios que você deverá tomar.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema TimeControl de controle de horas orientado para projetos e tem sido Parceira de Soluções de Projetos da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se quiser ler mais artigos relacionados a Gerenciamento de projetos corporativos (EPM) de Chris Vandersluis, consulte o site da HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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