White paper Cancelando um projeto sem cancelar sua carreira

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Descreve as práticas recomendadas para reconhecer quando um projeto deve ser interrompido, as vantagens de fazê-lo e o que precisa ser considerado ao cancelar o projeto.

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Cancelando um projeto sem cancelar sua carreira

Como gerentes de projeto, estamos programados para não desistir. Pessoas que desistem das coisas facilmente não acham a função de gerente de projetos algo atraente. Os gerentes de projeto são otimistas por natureza. Somos aquele tipo de gente que se concentra nos resultados, motivada pelos desafios, que nunca perde as esperanças, que faz acontecer e que vê o copo metade cheio. Afinal, quando o projeto está apenas começando e ainda não há nada para mostrar além de uma boa ideia, o gerente de projeto tem a visão do projeto já concluído. Ele é responsável por difundir a conclusão do projeto.

Até agora, você deve estar lendo este artigo e pensando: "espero que ele me diga como salvar aquele projeto que eu realmente não quero cancelar".

Você não seria o único.

Como uma cultura, gerentes de projeto são verdadeiros líderes de torcida. Não sei quanto a você, mas quando eu assisti ao filme Mar em Fúria, no momento em que o navio está indo contra aquela onda gigante, eu estava silenciosamente torcendo “Vamos lá! Você vai conseguir!" Surpreso? (Cuidado, spoiler: o barco não consegue e eu já sabia disso antes de o filme começar. E isso não me impediu de torcer).

Às vezes, é mesmo hora de parar

Os índios Dakota têm um ditado: "Se o cavalo morrer, desmonte". Os gerentes de projeto prefeririam fazer qualquer coisa, menos isso. Em vez sair de um cavalo... quer dizer, de um projeto morto é mais provável que os gerentes de projeto mudem de cavaleiro (gerentes de projeto) e coloquem dois cavalos (projetos) mortos juntos para ver se, em equipe, puxam a carroça mais rápido. Preferiríamos renomear o cavalo, enviar o cavaleiro para mais treinamento, dar mais financiamento ao cavalo ou simplesmente aguardar em silêncio sentado em cima dele, esperando que ninguém perceba que o cavalo não respira, e evitando admitir o que todo mundo já sabe. O cavalo não irá mais longe.

Porém, no mundo moderno do gerenciamento de projetos, nosso objetivo provavelmente se estenderá para além de um projeto individual, até o gerenciamento de portfólio. E quando projetos precisarem competir pelos mesmos recursos, pode chegar o momento em que cancelar um projeto seja o melhor caminho a ser seguido para toda a organização.

Interromper um projeto começa com a identificação do fato de que seria inadequado continuar. O que pode não ser óbvio. Algumas organizações adotaram processos stage-gate (etapa-porta) como parte de seu ambiente de gerenciamento de portfólio de projetos. O stage-gate estabelece revisões formais entre cada fase do projeto e garante que o projeto está pronto e merece prosseguir. Ainda, mesmo nessa estrutura, há resistência à interrupção de um projeto. É bastante comum encontrar um ambiente de stage-gate definido e implementado, mas, ao mesmo tempo, perceber que não existe vontade política para que um projeto seja interrompido depois de iniciado. O stage-gate está em processo, mas todas as portas estão abertas.

Se você não pode reduzir o ritmo, pausar ou cancelar um projeto, então o stage-gate não serve para nada.

O motivo pelo qual o projeto não deve seguir em frente pode não ter um responsável específico. Há inúmeras razões possíveis. Talvez, os aspectos econômicos do projeto tenham mudado. Tornou-se claro que o retorno de investimento esperado não acontecerá agora, pois o preço que havíamos pensado obter com o produto final não é mais possível. Talvez a própria economia tenha mudado. Um projeto de bens de luxo talvez não tenha mais lugar na região em que o luxo não é mais vendável. Talvez um concorrente tenha mudado o panorama ao lançar um produto concorrente antes do esperado e antes de você estar pronto. Talvez você tenha perdido algumas pessoas importantes com conhecimento e competências essenciais para o sucesso do projeto; ou talvez o projeto tenha excedido o limite de orçamento, cronograma, risco, qualidade ou complexidade, tornando sua continuidade questionável.

O projeto já está começado, então como podemos interrompê-lo?

Quer você use um processo stage-gate formal ou um processo de revisão de negócios ad-hoc, há vários métodos para determinar se um projeto não deve continuar.

O primeiro e mais óbvio é fazer uma atualização do caso de negócios. Não importa quais indicadores de fatores comerciais você usou quando o projeto começou, eles devem ser revisados. O projeto ainda tem a chance de fornecer o retorno esperado sobre o investimento? O produto do projeto ainda é desejável? Usar a mesma estrutura utilizada para avaliar o projeto antes de seu início permite comparar qual é a situação atual.

Outro método possível é usar as 10 áreas de conhecimento do guia PM Body of Knowledge do Project Management Institute: Avaliar o status do projeto em cada uma dessas áreas e comparar essa avaliação com suas expectativas no início do projeto:

  1. Gerenciamento de integração de projetos

  2. Gerenciamento do escopo do projeto

  3. Gerenciamento do tempo do projeto

  4. Gerenciamento dos custos do projeto

  5. Gerenciamento da qualidade do projeto

  6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto

  7. Gerenciamento de comunicação do projeto

  8. Gerenciamento de riscos do projeto

  9. Gerenciamento de aquisições do projeto

  10. Gerenciamento dos participantes do projeto

Como exemplo, vejamos o número 8, Gerenciamento de riscos. Em um projeto, o risco deverá ser maior no primeiro dia. É neste início que você tem mais "incógnitas". No último dia, o risco deverá ser zero porque você já entregou o projeto. A essa altura, você já sabe como tudo ocorreu. Portanto, naturalmente, é de se esperar que o risco diminua à medida que o projeto avança. Será que é isso mesmo? Se o risco continua a aumentar, pode ser um sinal de que o escopo do projeto precisa ser revisto.

Se você fizer uma análise do retorno sobre o investimento (ROI) (sempre é bom refletir quando você pausa um projeto para uma revisão de negócios), não se esqueça de que o "I" do investimento não é zero. Você já gastou algum dinheiro, portanto o investimento que você deve considerar é o restante de recursos e dinheiro que custaria para concluir o projeto. Se você cancelar o projeto, o "R", do retorno, pode ser zero, mas pelo menos o "I" não ficará maior.

Conforme você vai fazendo sua revisão de negócios, também é uma boa ideia considerar o custo da oportunidade. Se você não estivesse gastando mais nada neste projeto e seus recursos não estivessem presos a ele, eles poderiam estar sendo úteis em outro projeto que seria tão valioso a ponto de superar o investimento perdido aqui?

Encerrar do jeito certo

Se você precisar cancelar um projeto, faça isso conscientemente. Encerrar um projeto com um discurso emotivo pode causar mais danos do que permitir que ele continue.

Certifique-se de cuidar dos membros da equipe do projeto que está prestes a ser cancelado. Comunique-se o máximo possível e verifique se a equipe tem a oportunidade de fornecer feedback durante a revisão de negócios. Talvez eles tenham uma perspectiva que você ainda não considerou e todas as contribuições nesse momento são seguramente bem-vindas.

Adote algumas práticas recomendadas de final de projeto e aplique-as nessa situação. Elas podem incluir:

  • Reunião da equipe para rever o que pode ser recuperado do trabalho em andamento. Pode haver alguns grandes benefícios que você sequer sabia existir.

  • Evitar atribuir culpa é uma ótima ideia nesses casos. Atribuir culpa é geralmente inútil de qualquer forma, mas concentrar-se em definir quem é o culpado e não naquilo que deve ser feito pode fazê-lo perder a oportunidade de extrair resultados positivos desse resultado inconveniente.

    Faça uma reunião de encerramento para fechar o projeto e agradeça a todos os membros da equipe pela sua participação. Registre e arquive junto com o produto de trabalho quaisquer lições aprendidas e outras documentações do projeto.

  • Verifique se há uma contabilidade final do projeto para que o verdadeiro custo versus benefício possa ser calculado. Além disso, não se esqueça de seus subcontratados. Resolva todas as faturas pendentes e não deixe nada pendente com seus fornecedores, como assinaturas a longo prazo. Afinal, você pode voltar trabalhar com eles em breve no próximo projeto.

Os benefícios de interromper o projeto agora

Nem tudo é má notícia. Como parte da sua revisão de negócios, talvez haja algum retorno sobre o investimento do projeto até o momento que valha a pena mencionar.

O primeiro e mais óbvio benefício é a disponibilidade recente dos membros da equipe do projeto. Se eles não estiverem trabalhando neste projeto, eles serão imediatamente disponibilizados para outros projetos.

O próximo passo é a recuperação. Geralmente, é mesmo surpreendente a quantidade de trabalho em andamento que pode ser adaptado para outras finalidades. Em alguns casos, isso pode ser um produto completo (porém mais simples). Em outras situações, pode haver módulos recuperáveis que são diretamente valiosos em outros projetos. Eliminar tudo o que foi realizado muitas vezes é um grande erro. Inclua no seu raciocínio de recuperação itens como hardware, software, assinaturas e serviços que tenham sido pré-pagos. Talvez outra parte da organização possa usar essas licenças para algo produtivo.

Pequenos benefícios quase sempre resultam em um moral mais elevado. Quase todas as pessoas que trabalham em um projeto que precisa ser interrompido sabem que ele deve ser interrompido antes que isso ocorra. Quando isso é colocado em pratos limpos e deixa de ser motivo de medo, é quase sempre um alívio para os membros da equipe. Afinal, é uma ótima notícia saber que o fim do projeto não significa que seus empregos estão em risco, e que eles agora podem trabalhar em algo mais produtivo.

E quanto à minha carreira? Estou agora associado a um fracasso?

Em 2005, a KPMG fez uma Pesquisa de Gerenciamento de TI Global. Nela, foram discutidos projetos que precisaram ser interrompidos, e um comentarista declarou: "Cancelar um projeto que possivelmente não fornecerá os benefícios esperados não deve ser considerado um fracasso; não cancelar o projeto é que deve ser." Isso faz muito sentido. Se você for um líder de torcida para um projeto que não deve continuar, então apenas faz parte do problema, não da solução.

Um benefício adicional de utilizar esse processo de fim de projeto inesperado é você se tornar um "corretor honesto". Você está disposto a se levantar e dar logo a má notícia e, consequentemente, sua credibilidade junto à gerência certamente aumentará. Se você fez um bom trabalho encerrando o projeto, também tem muitos dados e benefícios para oferecer. Há estatísticas do que foi salvo e uma verdadeira contabilidade do investimento e do retorno. Os benefícios para o resto da organização também devem ser indicados, já que você gostaria que a gerência soubesse que cancelar um projeto nem sempre é uma catástrofe. Afinal de contas, liberar a disponibilidade dos membros de sua equipe possibilitou o sucesso de outros projetos semelhantes.

Nenhum gerente de projeto deseja sair de um projeto. Não é parte de nossa natureza. Mas é uma das partes de ser um gerente de projeto, e algo que cada gerente de projeto precisa estar pronto para encarar.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema TimeControl de controle de horas orientado para projetos e tem sido Parceira de Soluções de Projetos da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se quiser ler mais artigos relacionados a Gerenciamento de projetos corporativos (EPM) de Chris Vandersluis, consulte o site da HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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