White paper Auxílio do GPS na criação de um roteiro de implantação de EPM

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Descreve como criar um roteiro de implantação para o Gerenciamento de projetos corporativos ao planejar a implementação de um EPM. Descreve de maneira singular os fatores a considerar quando você planejar o caminho da implantação.

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Auxílio do GPS na criação de um roteiro de implantação de EPM

Em minha última coluna, conversei sobre como usar uma abordagem em fases para criar seus planos de implementação da Solução de gerenciamento de projetos corporativos (EPM) da Microsoft. Hoje vamos tratar de como criar um roteiro de implementação de EPM como parte de seu plano de projeto.

Se você já visitou o Microsoft Live Maps sabe que as direções precisam de duas coisas: um destino e um ponto de origem. Quando aplicamos essa analogia a uma implantação de EPM, precisamos pensar em termos semelhantes:

  1. Ponto de origem definido em termos de tecnologia, processo e pessoal

  2. Destino definido em termos corporativos e de prioridade

Convém também definir algumas “estações” ou paradas provisórias nas quais é possível reagrupar, tirar fotos, desfrutar do cenário por um momento e reabastecer os suprimentos para o próximo segmento da viagem.

Ao criar um roteiro ou direções, é bastante comum ter duas escalas. Mantemos o próximo segmento da viagem com bastante detalhes, mostrando cada curva. No entanto, também podemos manter um mapa de nível superior de toda a viagem com menos detalhes a fim de manter nosso segmento atual dentro do contexto da viagem toda. Em termos de gerenciamento de projetos, chamamos isso de "planejamento em ondas sucessivas".

“Direções”

Ao criar um roteiro da implementação de EPM, sempre começamos com a visão ou intenção de onde a empresa está indo em termos de esforços de EPM. Isso nos proporciona o destino para podermos traçar as direções, assim como o Microsoft Live Maps faria.

Mapa mostrando a rota de Seattle para Montreal

Se perguntássemos “o que você deseja?”, a resposta viria quase invariavelmente em termos de solução. Provavelmente as pessoas diriam "Preciso de um relatório com o seguinte aspecto" ou "Nossa empresa precisa de análises de portfólio".

Para nós do ramo de soluções, sabemos que esses tipos de notas de design estão repletos de risco. Treinamos nossos consultores para escutar os clientes que descrevem seus problemas como uma solução. “Essa é uma solução para um problema”, diríamos, “não o problema. Vamos definir o problema".

Por isso, não costumamos perguntar "O que você deseja?" Em vez disso, as perguntas que podem ser úteis durante uma previsão podem incluir:

"Quais decisões comerciais você não consegue tomar agora ou consegue tomar com grande dificuldade, que essa implantação de EPM facilitaria?"

Ou:

"De acordo com sua opinião, qual aspecto da organização se tornaria mais eficiente por meio de um aumento de produtividade ou de uma queda no esforço através desta implantação de EPM?"

Agora, para quem devemos fazer essas perguntas? Ora, para as pessoas que tomam essas decisões, obviamente! Se alguma vez você já esteve em uma minivan cheia de crianças e perguntou a elas qual deve ser o destino, você sabe que terá 50 respostas.

Com base na mesma ideia, precisamos nos certificar de que os tomadores de decisão da organização são uma parte fundamental desse processo ou corremos o risco de escolher uma direção para a qual o "motorista" não está preparado. Há mais um benefício em incluir o gerenciamento sênior neste ponto do processo de criação de roteiro de EPM. Além de ser um participante fundamental na escolha da direção da implantação de EPM, eles também podem ter uma ideia da magnitude do projeto. Um dos desafios mais comuns e difíceis de uma implementação de EPM bem sucedida é o suporte do gerenciamento a longo prazo. Alguns executivos sênior não consideraram o quanto isso pode mudar as práticas e procedimentos existentes e quão perturbador, mesmo que temporariamente, isso pode ser. Talvez eles também não saibam do esforço necessário para um projeto de mudança de cultura como o EPM.

Durante nosso trabalho com o gerenciamento sênior e também com o gerenciamento de projeto e talvez com os funcionários diretos, tentamos conectar as decisões corporativas ou a eficiência corporativa com processo e tecnologia. Há um processo que precisa ser criado para atender a esse requisito? O que seria necessário realizar? Há uma função de sistema que existe ou que precisa ser criada para atender a essa decisão corporativa? Qual seria o resultado esperado?

A análise básica de sistemas é fundamental nesta fase. Começamos com o “resultado” da decisão corporativa e regressamos até os elementos de dados necessários para tomar essas decisões. Em alguns casos, descobrimos que os dados básicos simplesmente não estão disponíveis, e isso resulta na sinalização desse elemento do roteiro como sendo de "alto risco". Afinal de contas, agora precisamos incluir a coleta de dados em um novo formato ou estrutura a fim de capturar esses novos elementos de dados antes de podermos pensar em fornecer o melhor processo corporativo, e isso pode ser um pedido exigente em alguns casos.

Há mais uma coisa a ser feita antes de fecharmos o processo de destino que é a atribuição de prioridades aos diferentes elementos da visão final. É muito comum pensar, no início do processo de criação de roteiro, que as prioridades seguirão uma direção, mas perceber à medida que as registra que, na verdade, elas seguem uma direção muito diferente. O interessante é que no momento em que todos concordam sobre as mestas a serem incluídas em nosso destino, há um incrível consenso sobre as principais prioridades.

A próxima necessidade com relação às direções é um ponto de origem, e conseguimos isso por meio de um inventário da situação atual da organização em relação aos objetivos escolhidos.

Mapa mostrando a rota de Seattle para Montreal

Analisamos os funcionários existentes. Eles são treinados em gerenciamento de projetos para suas funções específicas? Temos funcionários suficientes com experiência suficiente para bater as metas estabelecidas? Lembre-se de que devemos analisar várias métricas aqui, pois pessoas diferentes terão funções diferentes no eventual processo de gerenciamento de projetos corporativos. Não faz sentido treinar todos os funcionários para serem agendadores de projeto se, na verdade, eles nunca serão responsáveis por criar cronogramas. Por padrão, vamos pensar em quatro funções: Administrador, Gerente de projetos, Recurso individual e Executivo. Se houver quadro de horários envolvidos, podemos pensar também em Supervisores como uma quinta função. Obviamente, dependendo do destino definido em nosso processo de previsão original, as funções podem ser bastante diferentes. Isso muda o processo de inventário de qualificações profundamente e, por isso, sempre começamos definindo o destino antes de pensar sobre o ponto de origem.

Também analisamos o processo atual. Há um processo declarado ou documentado de gerenciamento de projetos? Como ele é mantido? Quem é responsável por ele? Se já houver um Escritório de gerenciamento de projetos estabelecido, muito desse esforço é focado nele. Afinal de contas, não faz sentido criar novos procedimentos se já existirem procedimentos e processos eficazes. Podemos relacionar os processos existentes que estejam dentro e fora do processo de gerenciamento de projetos atual, dependendo de quais serão os objetivos finais do ambiente de EPM.

Por exemplo, talvez tenhamos decidido que o gerenciamento de contratos será um elemento importante de nosso novo ambiente de EPM e que isso nunca foi parte dos processos de gerenciamento de projetos desta organização. Ainda assim, se olharmos um pouco mais adiante, poderemos descobrir que a organização tem um conjunto robusto de controles de gerenciamento de documentos e um fluxo de trabalho existente que já movimenta documentos, talvez no SharePoint. Esse seria um processo ideal para adotarmos e, se necessário, ajustarmos a fim de assegurar que capacitará esse aspecto do novo ambiente de gerenciamento de projetos corporativos. Fazer isso resulta em uma vantagem tripla. Em primeiro lugar, não precisamos do esforço para criar um novo processo. Em segundo lugar, sabemos que os funcionários já têm as qualificações e hábitos para usar o processo dessa forma, o que significa a não necessidade de treinamento dos funcionários para obter a conformidade. Por fim, não precisamos enfrentar a difícil situação de tentar criar um processo separado que possa entrar em conflito com um processo existente para gerenciar documentos, como contratos.

Sabemos que um dos nossos maiores desafios será a conformidade. Não construir o sistema, mas fazer com que todos o utilizem, e de forma consistente. Quanto mais pudermos adotar os hábitos, práticas e procedimentos existentes e incorporados à organização, mais fácil será a conformidade.

Por fim, você precisa de um inventário da plataforma de tecnologia. Como a solução de EPM da Microsoft é construída em uma plataforma de tecnologia, provavelmente essa tecnologia já existirá, mas também é possível que a organização precise atualizar algumas de suas plataformas para que a solução que está criando funcione. O SharePoint e o SQL Server são elementos óbvios na implementação do Microsoft Office Project Server, mas também é necessário verificar a compatibilidade do navegador (todos estão usando a versão mais recente do Internet Explorer?), o status de segurança (o sistema será acessado de fora?), qual versão do SQL Server está implementada (o OLAP Services ou o SQL Server Reporting Services já está sendo usado?). Também convém considerar outros sistemas com os quais precisará interagir ou realizar uma integração. Como você obterá acesso a esses sistemas em produção?

O tamanho do sistema planejado também pode precisar de uma análise com relação aos elementos de hardware, de rede e outros de infraestrutura para assegurar que o sistema terá a estrutura necessária quando chegar.

Assim como acontece com qualquer sistema corporativo, convém planejar uma área de produção e outra de preparação de modo que as atualizações e aprimoramentos possam ser criados no laboratório e não no sistema ativo durante o processo. Talvez também seja necessário fazer planos para uma fase Piloto ou de Prova de Conceito; algo sobre o qual falarei em minha próxima coluna.

“Recalculando a rota”

Quando a unidade de GPS em meu carro descobre que eu perdi uma curva, uma voz feminina muito bonita diz "Recalculando a rota". Minutos mais tarde, a linha em meu mapa muda e eu recebo novas direções. Em uma implantação de EPM precisamos estar prontos para um desvio ou uma curva fechada para reparos. Talvez tenhamos perdido aquela saída para a rodovia. Como lidar com o replanejamento? Há duas perguntas a serem feitas quando você sai do curso: Primeira, você ainda vai para o mesmo lugar? Segunda, como chegamos lá partindo daqui? Uma de minhas citações favoritas sobre gerenciamento de projetos relacionada a esse assunto é de Napoleão Bonaparte, que disse: "qualquer plano de batalha só dura até o contato com o inimigo".

Mapa mostrando a rota de Seattle para Redmond

Em uma implantação de EPM, como aplicamos esse mesmo princípio? Em primeiro lugar, você precisa de uma medida para determinar se não está mais dentro do percurso. Se um membro da equipe tem uma consulta de emergência no dentista amanhã e fica ausente do escritório por quatro horas, devemos permitir que essa discrepância mude todas as tarefas seguintes, devemos reagendar todas as pessoas a partir de amanhã ao meio dia até ao final do projeto e, em seguida, enviar um email a todas as pessoas com as suas novas datas de atribuição?

É claro que não.

Uma discrepância de quatro horas de um recurso durante os seis meses de vida de um projeto que envolve dezenas de pessoas não é uma interrupção suficiente para exigir a mudança de nosso caminho. O que precisamos fazer ao iniciar qualquer tipo de projeto corporativo é definir limites de progresso aceitável. O mundo aeroespacial e de defesa encontrou um novo termo para isso recentemente, "Disparadores", que é muito descritivo. Podemos estabelecer quais critérios indicam que nossa rota precisa ser recalculada. Há várias métricas ou medidas comuns a serem consideradas. Primeiro, se o custo de conclusão projetado variar em mais do que a porcentagem X com relação ao orçamento original, isso pode exigir uma revisão do plano do projeto. Você pode realizar a medição do custo em horas de trabalho ou dinheiro. Qualquer uma delas é eficaz. Por exemplo, se a data de conclusão prevista variar em mais de X dias com relação à data de conclusão originalmente planejada, isso pode exigir uma revisão do plano do projeto.

Você também pode decidir que atrasar alguns marcos importantes em mais de uma certa quantidade de dias é um disparador, ou você pode identificar certos riscos como disparadores ou pode determinar que uma mudança de certos membros importantes da equipe do projeto, como o patrocinador executivo, seja um disparador. É mais importante definir alguns critérios do que reconhecer o critério exato. Além disso, lembre-se de que você vai precisar realizar medições com base nesses critérios durante toda a duração do projeto. Portanto, se você escolher 50 ou 100 métricas diferentes, poderá gastar mais tempo medindo do que executando o projeto!

Depois de determinar que está fora do percurso, a melhor maneira de retomar o caminho é conduzir uma revisão do plano do projeto. Recomendamos a inclusão de uma representação do grupo original de gerenciamento sênior que ajudou a estabelecer nosso destino em primeiro lugar, e do grupo dentro da equipe de gerenciamento do projeto que ajudou a criar o inventário original. As revisões do plano do projeto podem ficar presas tentando encontrar alguém para culpar pelo projeto estar fora de curso e pelo acionamento de certo disparador. Esse esforço pode ser extremamente contraproducente. Recomendamos o foco nas seguintes questões:

  1. O que aconteceu?

  2. Onde estamos? Qual é nosso ponto de origem atual?

  3. Ainda estamos comprometidos com nosso destino original ou há um bom motivo para revisarmos esse processo ou mesmo refaremos o processo de previsão?

  4. Precisamos redefinir algum de nossos marcos ou fases intermédias?

  5. Precisamos mudar alguma equipe de projeto?

  6. Precisamos redefinir alguma de nossas métricas disparadoras?

Entre as perguntas que descobrimos ser menos produtivas estão:

  • É culpa de quem que estamos aqui? Quem é responsável? Quem é o culpado?

  • Como "voltamos" ao caminho certo; de volta ao plano antigo?

O motivo mais comum para uma revisão do plano do projeto é que as prioridades da organização mudam. Por exemplo, os itens projetados para a Fase 3 estão sendo exigidos na Fase 2. Normalmente, isso é um sinal de um bom funcionamento dinâmico dentro da organização e o resultado de as pessoas começarem a pensar seriamente nas implicações da implantação do sistema de EPM.

Tempo ruim

Antes de sair para uma longa viagem você provavelmente verifica a meteorologia (ou o Climatempo) para se certificar de que nenhum clima ruim afetará sua viagem. Os riscos fazem parte da vida. Lembre-se, se não houvesse riscos, não haveria necessidade de gerentes de projeto! O planejamento para os riscos mais evidentes não é um processo complicado. Comece no início do processo de previsão e, à medida que analisa cada um dos elementos do destino que você está projetando, pergunte ao grupo quais obstáculos para o sucesso eles conseguem imaginar. Em alguns casos, os riscos serão consideráveis. Não é incomum uma organização desejar um resultado específico, apenas para perceber que os dados brutos exigidos para entregar esse resultado nunca foram coletados e que pode haver uma resistência considerável à coleta desses dados.

Página do MSN mostrando a previsão do tempo para Montreal

Em um exemplo, encontramos uma organização que deseja o planejamento da capacidade dos recursos. Isso exigiria a relação completa da disponibilidade de todos os recursos de todas as equipes de projeto e uma relação completa de todas as cargas de trabalho possíveis que podem ser aplicadas a esses funcionários. Quando perguntamos se isso estava disponível, nos disseram que sim, estavam disponíveis, mas apenas para dois-quintos da organização. Quando descobrimos que os três-quintos da organização para os quais os dados não estavam disponíveis não estavam nem mesmo representadas na reunião de previsão, dissemos, “Deixe-nos adivinhar. Os problemas que vocês estão enfrentando com o planejamento da capacidade dos recursos estão nessas três divisões". Naturalmente estavam, e tivemos que identificar inscrevendo os líderes de divisão dessas divisões como uma fase separada do projeto e de risco muito alto.

À medida que você prossegue e trabalha com o gerenciamento de projetos e com os funcionários diretos no processo de inventário, pergunte durante as entrevistas sobre qualquer risco que essas pessoas possam identificar.

Após a identificação dos riscos, é importante organizá-los. Se você não fez isso antes, as informações mais básicas serão as mais importantes. Inclua:

  1. Uma breve descrição do risco

  2. A área ou fase do projeto que ele possa afetar

  3. A gravidade do risco, se os critérios forem atendidos

Por fim, uma das coisas mais importantes que você pode fazer é adicionar alguns detalhes sobre a redução dos riscos. Apenas pensar sobre um risco é um grande fator de redução, mas enquanto a implantação de EPM é uma criança, é precioso inserir algumas notas sobre como você pode lidar com um risco específico durante o projeto. É comum tomar decisões apressadamente em um contexto emocional quando os riscos são percebidos. Pode ser útil ter algumas anotações consideradas enquanto todos estavam de cabeça fria.

Vamos dirigir o carro que estamos construindo

Aqui está uma dica de como criar seu roteiro que poderá ser preciosa: Utilize o Project Server e a Solução de EPM da Microsoft para ajudar a criar e a gerenciar seu plano de roteiro. Parece óbvio, talvez, mas é raro as organizações fazerem o que mencionamos aqui.

Site do SharePoint mostrando uma lista de produtos do projeto

Certa vez, um gerente sênior me disse que a equipe de seu projeto perguntou a ele se usar a Solução de EPM da Microsoft para implementar a Solução de EPM da Microsoft não era exagero. "Se criássemos jatos para viver, não os usaríamos para chegar ao trabalho", eles disseram. "Estão brincando?" ele respondeu. "Se eu pudesse vir de jato para o trabalho, eu o faria todos os dias!"

Na verdade, usar a Solução de EPM da Microsoft para a equipe de implantação de EPM é uma ótima ideia.

Instalar o Project Server e outros elementos da Solução de EPM da Microsoft não é um grande desafio técnico, e com o mínimo possível de configuração você pode estar trabalhando com uma equipe pequena de implementação como os usuários em questão de dias. Esta é uma ótima maneira para os usuários que serão os representantes de implantação se familiarizarem com a utilização e os benefícios do sistema antes de chegar às mesas de grande parte da equipe.

Esta implantação não deve ser seu ambiente de produção. Certamente, você a configurará e personalizará para atender à visão do destino original. Certamente você não trabalhará em coisas como agendamento de vários projetos ou planejamento da capacidade dos recursos ou otimização de portfólio em sua iteração de implantação de EPM do Project Server, mas poderá fornecer um sistema com excelentes vantagens. Recomendamos:

  1. Realizar um cronograma em ondas sucessivas como um projeto publicado.

    Um cronograma de ondas sucessivas realça a fase atual detalhadamente e as fases futuras de forma mais resumida. Isto permite que os membros da equipe conheçam aquilo no qual precisam trabalhar agora e ainda permite que vejam o projeto em um contexto maior.

  2. Gerencie o documento de visão no Espaço de Trabalho do Projeto.

    O Espaço de Trabalho do Projeto é um site do SharePoint associado ao projeto que, por padrão, inclui uma área para Questões, Riscos e Documentos. Por que não colocar todos os seus documentos do projeto aqui para o projeto de implantação de EPM e estabelecer o controle de versão do SharePoint para que você possa sempre voltar à versão original?

  3. Coloque todas as “entradas” e saídas dos marcos nos resultados do Espaço de Trabalho do Projeto.

    Essa é uma lista de tarefas simples que você pode vincular às tarefas no Project Server. Isso proporcionará a você uma visão de alto nível do projeto, e é uma ferramenta fácil de utilizar para o gerenciamento de limites, a fim de determinar quando você "sai do curso".

  4. Coloque o gerenciamento de mudanças no Espaço de Trabalho do Projeto como questões.

    O gerenciamento de mudanças é um dos maiores desafios dos projetos de tecnologia. À medida que surgem novas sugestões para mudanças no projeto, coloque-as na área Questões como possíveis mudanças a serem gerenciadas. Ao adicionar alguns campos a esta área você pode obter uma lista de itens de alta prioridade e quem é responsável por eles.

  5. Coloque os riscos do projeto no Espaço de Trabalho do Projeto.

    Além de documentos e problemas, a área de risco do Espaço de Trabalho é o local ideal para adicionar seus riscos e planos de redução. Na realidade, a tela padrão tem todos os campos prontos para utilização.

Já chegamos lá?

"Quase. Chegaremos em breve."

Uma implantação de EPM pode levar uma organização a tantos locais diferentes que não tem como simplesmente publicar o cronograma padrão para todos. Mas alguns minutos de pesquisa na Internet podem fornecer vários exemplos possíveis de diferentes partes do projeto. Se eu resumir o exercício de roteiro acima, é provável que você acabe com um projeto com algumas fases óbvias:

  1. Exercício de roteiro

    1. Previsão (escolher o destino)

    2. Inventário de processos existentes (identificar o ponto de origem)

    3. Inventário de funcionários existentes (identificar o ponto de origem)

    4. Inventário de tecnologia (identificar o ponto de origem)

  2. Implantação da solução de EPM para a equipe de EPM

  3. Fase 1

    1. Design

    2. Configuração, personalização, documentação

    3. Piloto

    4. Treinamento

    5. Distribuição

    6. Revisão da Fase 1 e ajuste da Fase 2, conforme o necessário

  4. Fase 2

  5. Fase 3

  6. Fase 4

  7. Conclusão do projeto

Aplicar um exercício de roteiro à sua implantação de EPM pode mudar a experiência de caótica para gerenciável muito rapidamente. Apenas lembre-se de escolher seu destino primeiro, descobrir seu ponto de origem e estabelecer o caminho entre eles.

Boa viagem!

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema TimeControl de controle de horas orientado para projetos e tem sido Parceira de Soluções de Projetos da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se quiser ler mais artigos relacionados a Gerenciamento de projetos corporativos (EPM) de Chris Vandersluis, consulte o site da HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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