White paper Alinhando projetos com fatores estratégicos

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Discute a utilização de fatores estratégicos no Gerenciamento de portfólios para criar uma abordagem padrão e eficiente a fim de tomar decisões importantes para o projeto.

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Alinhando projetos com fatores estratégicos

Você já trabalhou em um projeto que começou muito bem, mas com o tempo perdeu o comprometimento dos patrocinadores executivos? Se você está se esforçando para obter a atenção dos principais executivos e o projeto não tem uma direção, existe uma grande chance de que você não deveria estar fazendo isso.

Esta mudança no compromisso dos executivos raramente é uma falha da equipe do projeto e geralmente representa uma mudança de direção. Representa uma reformulação das prioridades. Pode ser que o nosso projeto precise de uma reforma em seu escopo e suas prioridades, ou até mesmo ser cancelado. Essas decisões podem ser muito emocionais.

Uma excelente maneira para remover parte dessas emoções é atacar o desafio de frente, com uma abordagem padrão para tomar decisões importantes sobre o projeto.

A abordagem à qual me refiro é o Gerenciamento de portfólio. Uma abordagem para tomar decisões informadas é alinhar os projetos aos objetivos estratégicos da sua organização. O Microsoft Project Server 2010 possui alguns recursos poderosos, que permitem que as decisões sejam tomadas em tempo real com base em todos os tipos de critérios, incluindo a estratégia de negócios.

O que você apenderá

Este artigo é dedicado principalmente a como você pode definir fatores estratégicos mensuráveis, que ajudarão os executivos a selecionar os projetos certos. Antes de detalhar mais profundamente as definições do fator estratégico, quero fornecer uma visão geral do Gerenciamento de portfólio e os fundamentos básicos de como o Project Server automatiza o processo.

O que é Gerenciamento de portfólio?

Para os objetivos deste artigo, vamos manter a definição realmente clara.

  • Gerenciamento de portfólio    significa que seguimos um processo formal para priorizar, selecionar e concordar nos projetos certos, com base em uma estratégia comercial.

  • Gerenciamento de projeto    significa que temos equipes para entregar esses projetos com sucesso.

Lições de vida

Quando eu comecei neste negócio, achei que soubesse tudo sobre o Gerenciamento de portfólio. Eu compilei uma lista com todos os meus projetos, mostrei ao meu gerente, dei a eles prioridades em ordem de importância, de 1 a 5, e depois analisei essa lista com meus clientes.

O meu lindo sistema falhou e foi muito doloroso, porque no fim vi que tudo era prioridade e, francamente, ninguém se importava se havia muitos projetos como prioridade igual ou mais alta; todos apenas queriam que seus projetos fossem entregues. Então o que eu aprendi? Aqui estão algumas coisas:

  1. A classificação das prioridades não funciona   . Por que classificar os projetos como 1 a 5, ou 1 a 10? Esses números são muito subjetivos. Mesmo que “1” signifique “prioridade máxima”, existem muitos outros detalhes necessários para apoiar essa decisão.

  2. Os executivos são proprietários do portfólio   . Os executivos precisam trabalhar juntos para decidir quais projetos serão patrocinados e precisam concordar e endossar as decisões. No meu caso, eu assumi a propriedade, classifiquei os projetos e depois pedi a confirmação. As pessoas que realmente precisavam se envolver, me informar as prioridades e lidar com as sobreposições nunca conversavam umas com as outras. Eu deveria ter facilitado isso, em vez de “preencher a papelada” para eles.

  3. Pergunte   . Faça muitas perguntas, sobre por que certos projetos têm certas prioridades. Se ninguém desafiar ninguém e o projeto de todos estiver na lista, isso é um problema; e eu posso garantir que não haverá recursos suficientes para entregar.

  4. O portfólio está vivo   . Não estou querendo dar uma de Frankenstein de Mary Shelley para cima de você, mas o fato é que as prioridades mudam. Elas mudam porque temos novos gerentes, porque ocorreram mudanças no mercado ou qualquer outra coisa que você possa imaginar. De tempo em tempo, é preciso fazer uma revisão formal do portfólio para garantir a continuidade do alinhamento.

  5. Não há problemas em cancelar projetos   . É perfeitamente aceitável decidir que um projeto não vale mais a pena. Basta tomar a decisão, ser firme nela, agradecer a todos pelo trabalho e seguir adiante. Eu nunca conheci alguém que me dissesse: “Meu projeto é horrível, ninguém quer trabalhar nele e nossos patrocinadores já desistiram, mas eu adoro trabalhar horas infinitas neste elefante branco”. Acredite em mim: se o cancelamento do projeto se tornar aceitável através de um processo sólido e de decisões unânimes, as pessoas ficarão mais felizes com o trabalho delas.

O processo do portfólio

Nos concentraremos em priorizar o Portfólio e usar os Fatores estratégicos, mas antes disso, vamos dar uma olhada rápida no processo genérico do portfólio.

No exemplo abaixo, começamos criando propostas de projetos (eu gosto de chamá-las de “Esboços de projeto”, porque basicamente são espaços reservados neste ponto). Após a apresentação dessas propostas, pedimos a uma equipe experiente que crie os casos de negócio para cada projeto.

Com as nossas propostas de projetos criadas, a próxima etapa é alinhá-las à estratégia de negócio, para que a nossa Equipe executiva possa selecionar os projetos certos com base nos dados que recebem. Assim que os projetos são selecionados, os gerentes do projeto entram em ação e começam a entregá-los com suas equipes definidas.

Para fazer isso...

Use...

Criar projetos propostos

Risco, alinhamento estratégico, necessidades de recursos, benefícios e outros dados pertinentes

Selecionar os projetos certos

Análise de portfólio dirigida por executivo

Planejar e gerenciar projetos

Os projetos selecionados

Fatores estratégicos definidos

O Microsoft Project Server permite priorizar os projetos com base em diferentes critérios. Você pode começar com um sistema simples de numeração, até uma abordagem mais avançada e de valor agregado que é a otimização baseada no Fator estratégico. Este último é o propósito do nosso artigo.

Um fator estratégico é um dos objetivos críticos definidos pelos executivos seniores. Esses fatores devem ser criados com cuidado e cumprir os seguintes critérios:

  1. Serem fáceis de entender e ler por qualquer pessoa.

  2. Serem mensuráveis.

  3. Eles são específicos o suficiente para medir o valor claramente?

OK, então dê alguns exemplos!

Certo. Digamos que você trabalhe em uma companhia aérea com tarifas econômicas. A sua equipe executiva reconhece que todas as grandes companhias aéreas estão se juntando e que as taxas cobradas pelas bagagens despachadas estão aumentando, assim como os problemas no atendimento ao cliente. Esses executivos inteligentes observam que há uma oportunidade de crescer e conquistar os clientes frustrados, portanto eles criam um plano de vários anos, com alguns tópicos como estes:

  • Aumentar a receita em 25%

  • Ser reconhecida como a empresa do setor que oferece o melhor atendimento ao cliente

  • Adicionar mais 50 aviões à frota

  • Ser visto como um líder na adoção de novos regulamentos da Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA)

Isso é ótimo. Os executivos declararam seus objetivos de forma clara e concisa. Agora, você sabe sua direção e tem uma lista de fatores estratégicos para começar a análise do portfólio, certo? Talvez não.

Um erro comum de muitas empresas ao definir seus fatores estratégicos é pegar essa lista e usá-la como seus Fatores estratégicos. Você deve estar se perguntando por que eu digo que isso não é bom o suficiente. Deixe-me explicar.

Perdoe o trocadilho, mas esses tópicos são um pouco vagos na altitude de 10.000 m. Queremos cerca de 5 a 8 fatores. Se houver um número baixo de fatores, tudo será priorizado de maneira semelhante. Oito ou mais fatores acabam sendo um excesso e eliminam as diferenças entre os vários projetos.

Vamos ver como podemos relacionar esses tópicos de 10.000 m com uma série de fatores mensuráveis na altitude de 5.000 m.

Etapa 1: faça reuniões

Os executivos declararam um plano de 5 anos com alguns objetivos específicos. Você precisa alinhar os projetos a esses objetivos rapidamente, definindo uma série de Fatores estratégicos. Faça algumas reuniões para criar esses fatores. Os executivos podem estar presentes, ou pode ser um grupo que os informa, que depois farão algumas recomendações, mas as reuniões são fundamentais.

Nessa reunião, você cria alguns fatores selecionados para cumprir cada objetivo.

Objetivo de negócio

Fatores estratégicos

Aumentar a receita em 25%

Introduzir novos produtos de alto nível

Aumentar a eficiência energética

Ser reconhecida como a empresa do setor que oferece o melhor atendimento ao cliente

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

Adicionar mais 50 aviões à frota

Penetração no setor de destinos para famílias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negócios

Ser visto como um líder na adoção de novos regulamentos da Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA)

Padronizar a frota e os componentes

Etapa 2: reconhecer os itens “obrigatórios”

Você percebeu que fomos um pouco modestos na parte dos regulamentos da FAA. Muitas companhias modernas, que estão atrasadas para modificar seus planos devido aos regulamentos da FAA, culpam os vários tipos de aviões para os quais precisam comprar peças ou precisam consertar. Outras empresas aéreas conseguem concluir suas mudanças em tempo recorde, porque toda a sua frota tem composição ou modelos iguais ou semelhantes. A nossa companhia aérea falsa decidiu que, já que está criando uma nova frota e quer ser vista como líder no setor, precisa padronizar as aeronaves.

A Administração Federal de Aviação é uma agência do governo dos EUA. Se ela manda uma companhia aérea trocar seus cintos de segurança, a companhia simplesmente deve trocá-los. O nosso projeto de substituição dos cintos de segurança seria “obrigatório”, o que significa que, mesmo se tivéssemos outros projetos, devemos fazer este.

Existem outros tipos de projetos que a nossa companhia aérea precisa fazer. Para nos mantermos atualizados com as alterações na tecnologia do nosso site, precisamos atualizar para novos computadores de software.

Reconheceremos dois tipos de projetos que serão feitos, independentemente de sua classificação:

Obrigatórios

Exemplos

Regulamentares e de conformidade

Projetos regulamentares que vão desde mudanças nas leis tributárias a leis específicas do setor

Projetos que você precisa fazer para manter a empresa em conformidade legal como entidade corporativa

Sustentação

Projetos que você precisa fazer para manter a empresa funcionando

Manutenção do edifício

Manutenção ou substituições no avião

Atualizações ou substituições nos sistemas de TI

Lembre-se: só porque esses projetos são “obrigatórios”, não significa que precisem ser feitos imediatamente. Se esses projetos puderem ser adiados para uma data posterior ou acomodados por outro projeto semelhante, sempre existem opções para você considerar.

Se a FAA mandar trocar os cintos de segurança até o final de março, isso é obrigatório e os recursos serão alocados para fazê-lo. Por outro lado, se o escritório corporativo precisar de uma expansão para acomodar novos contratados, mas puder esperar um ano enquanto o espaço é dobrado, talvez você faça isso.

Para concluir essa etapa, reconheça que sempre existem projetos que devem ser feitos. Categorize-os como tal e lembre-se de que o orçamento, as necessidades de recursos e as datas de início sempre podem ser alterados.

Etapa 3: pondere os fatores

Na Etapa 1, decidimos quais são os Fatores estratégicos e pedimos aos nossos executivos para concordar ou discordar. Digamos que todos concordamos que estes são os fatores:

Objetivo de negócio

Fatores estratégicos

Aumentar a receita em 25%

Introduzir novos produtos de alto nível

Aumentar a eficiência energética

Ser reconhecida como a empresa do setor que oferece o melhor atendimento ao cliente

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

Adicionar mais 50 aviões à frota

Penetração no setor de destinos para famílias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negócios

Ser visto como um líder na adoção de novos regulamentos da Administração Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA)

Padronizar a frota e os componentes

Agora, todos provavelmente estão muito satisfeitos consigo mesmos e concordando com tudo. Lembre-se do que eu disse anteriormente neste documento, de que os fatores precisam ser mensuráveis? Na Etapa 3, medimos os fatores. É aqui que as pessoas começam talvez a perceber que seus projetos não serão selecionados, porque não estão alinhados. Haverá bastante necessidade de ser político e muitas pessoas lutando por seus projetos. Esse é um processo normal, mas pode ser difícil passar por ele; portanto, mantenha-se firme.

O Microsoft Project Server tem a capacidade de criar fatores estratégicos e ponderá-los. Tudo o que eu explicarei pode ser feito diretamente na ferramenta. Na verdade, muitos dos meus clientes inserem informações na ferramenta em tempo real, portanto eles podem ver o impacto de suas decisões.

Então vamos começar. Existem duas maneiras de ponderar nossos fatores. Uma delas é simplesmente ponderá-los manualmente para que somem 100%, conforme segue:

Fatores estratégicos

Ponderação dos fatores estratégicos

Introduzir novos produtos de alto nível

Aumentar a eficiência energética

15%

40%

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

5%

10%

Penetração no setor de destinos para famílias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negócios

10%

5%

Padronizar a frota e os componentes

15%

PONDERAÇÃO TOTAL

100

Outro método de pesagem suportado pelo Project Server é chamado de Processo de Hierarquia Analítica (Analytical Hierarchy Process, AHP). Esta é uma ferramenta muito poderosa para obter os valores, pedindo aos executivos que comparem cada fator com cada fator adicional; em seguida, o Project Server calcula a porcentagem com base nessas respostas. O processo funciona da seguinte maneira:

Você pega cada fator e pede aos executivos para dizerem se ele é mais ou menos importante. Aqui está um exemplo simples:

Este fator...

É mais ou menos importante do que este fator...

Decisão

Introduzir novos produtos de alto nível

Aumentar a eficiência energética

Muito mais importante

Introduzir novos produtos de alto nível

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Muito menos importante

Todos os fatores são ponderados com relação a todos os outros.

O objetivo do exercício é fazer os executivos pensarem na importância de cada fator, com base nos méritos dos outros fatores. No final desta iniciativa, o Project Server fornece uma série de ponderações que podem surpreender você e todo mundo. Neste ponto, você pode dizer: “Tudo bem, concordamos nisto; vamos manter este plano” ou então reajustar as ponderações. A prática recomendada é manter o que foi criado pela ferramenta, porque é baseado em conversas reais com as pessoas da sala que tomaram as decisões. Basta garantir que exista uma documentação e comunicações de acompanhamento, para que as pessoas entendam de onde esses números vieram.

Etapa 4: adicionar medições aos fatores

Até agora, o exercício serviu para os executivos concordarem sobre o que é importante para eles, para podermos patrocinar e criar o escopo dos projetos certos. Agora, é momento de chegar a um ponto em que as equipes do projeto também tenham algo que possam usar.

Digamos que, concluída a Etapa 3, chegamos aos seguintes Fatores e Ponderações:

Fatores estratégicos

Ponderação dos fatores estratégicos

Introduzir novos produtos de alto nível

Aumentar a eficiência energética

40%

15%

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

10%

5%

Penetração no setor de destinos para famílias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negócios

10%

5%

Padronizar a frota e os componentes

15%

PONDERAÇÃO TOTAL

100

Neste ponto, poderíamos pedir às equipes para alinhar suas propostas e seus projetos em andamento com esses fatores. O problema que enfrentamos é medir se esses projetos estão bem alinhados. Se todos os projetos estiverem alinhados a “Introduzir novos produtos de alto nível”, quais devemos escolher?

O Microsoft Project Server permite definir as medições do alinhamento de um projeto a qualquer um dos fatores estratégicos. Nossos executivos ainda não o fizeram. Precisamos pedir ajuda a eles para obter boas medições com a ferramenta. Para isso, definimos algumas opções que as equipes do projeto podem escolher:

Fatores estratégicos

Ponderação

Alinhamento

Introduzir novos produtos de alto nível

40%

Extremo: traz mais de R$ 25M em novas receitas

Relativo: traz menos de R$ 10M em nova receita

Menos: só apoia projetos de produtos de alto nível

Não aplicável: nenhum impacto

Aumentar a eficiência energética

15%

Extremo: tecnologia inovadora

Relativo: reduz o preço do petróleo em x% por barril

Menos: alivia a carga do avião em x%

Não aplicável: nenhum impacto

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

10%

E assim por diante...

Programas de atendimento antecipado

5%

E assim por diante...

Penetração no setor de destinos para famílias

10%

E assim por diante...

Aumentar os destinos de viagens curtas a negócios

5%

E assim por diante...

Padronizar a frota e os componentes

15%

E assim por diante...

Como você pode ver acima, colocamos algumas medições que articulam claramente o que os executivos esperam se os projetos forem alinhados aos fatores. Na verdade, existem mais de três entradas mensuráveis que podem ser associadas a cada fator, mas eu adicionei estas apenas para manter a simplicidade.

Etapa 5: alinhando projetos a fatores estratégicos

Esta etapa encerra os objetivos finais que definimos no início deste documento, mas certamente não é a última. Darei alguns detalhes adicionais na seção Conclusões.

Até agora, nos reunimos com os executivos para definir um conjunto de fatores estratégicos passíveis de serem administrados. Ponderamos esses fatores usando o método AHP e depois definimos algumas métricas claras às quais os projetos devem se alinhar. Também discutimos o fato de que alguns projetos, como os regulamentares ou de sustentação, podem não precisar desse nível de alinhamento, mas ainda devem estar no portfólio como projetos “obrigatórios”.

Antes de fazermos uma análise do portfólio, as equipes do projeto ainda precisam realizar uma tarefa. Independentemente de um projeto já ser patrocinado ou apenas uma ideia a ser considerada, todos podem ser inseridos no Microsoft Project Server.

Então as equipes associam seus projetos a esses fatores, incluindo as medições que elas definiram. Essa é uma página de site simples que pode ser facilmente preenchida.

As equipes precisam se reunir e compartilhar seus resultados com os patrocinadores, para garantir que alinharam seus projetos adequadamente.

Conclusões

O Microsoft Project Server tem algumas capacidades muito poderosas para ajudá-lo a priorizar, selecionar ou até mesmo cancelar os projetos com mais eficiência. Este documento não cobre todo o processo do Gerenciamento de portfólio, mas basta dizer que ele é muito poderoso, permitindo decisões em tempo real.

O alinhamento estratégico é apenas um componente da seleção e análise de projetos. Você também pode capturar outros dados como o Custo vitalício do projeto, o valor presente líquido (VPL), os orçamentos e planos de recursos, para que possa examinar a complexidade da entrega de um projeto.

Voltando ao exemplo da companhia aérea, um projeto pode retornar um valor significativo com base nos fatores estratégicos que utilizam muitos recursos ou demoram demais e para os quais o retorno do investimento pode ser um problema. Só porque ele está alinhado, não significa que temos que fazê-lo. Lembre-se disso.

O Microsoft Project Server não informa simplesmente: “eis um conjunto de projetos e você tem um portfólio”. Na verdade, você pode criar muitos portfólios e cenários possíveis, que levam em consideração vários itens (como o risco ou o custo). Você pode ter um portfólio bloqueado que representa o trabalho que será concluído no ano corrente, e alguns portfólios operacionais para os próximos anos.

A jornada para se tornar uma empresa direcionada pelo portfólio pode ter apenas começado, mas eu garanto que, se feita da maneira certa, no final valerá a pena. Sinceramente, espero que você ache que este artigo valeu o seu tempo e estarei sempre disponível para responder às suas perguntas a qualquer momento.

Sobre o autor

Bill Raymond é um executivo experiente, com mais de 20 anos entregando projetos transformadores. Um empreendedor de coração com forte experiência técnica, ele consegue se concentrar em entregar projetos de sucesso enquanto arquiteta soluções técnicas que resolvem desafios difíceis. Sua experiência varia desde o gerenciamento de versões de software comerciais, à implementação de sistemas de ERP e o desenvolvimento de processos de negócio para criar políticas e normas de governança corporativa. Durante toda sua carreira, Bill adotou novas tecnologias para ajudar as empresas a organizarem, priorizarem e gerenciarem seus maiores projetos. Com essa experiência técnica, ele ajudou as organizações a compreender todo o seu potencial, gerando normas e reconhecendo sua cultura única.

Bill é vice-presidente de Soluções na Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) e assumiu o prestigiado cargo de MVP de projetos na Microsoft em 2001.

Sinta-se à vontade para entrar em contato com Bill sempre que quiser:

Telefone: +1 415-294-0165

Email corporativo: William.Raymond@Pcubed.com

Email pessoal: William_Raymond@Yahoo.com

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