White paper A conexão executiva

Este white paper faz parte da nossa coluna “From the trenches” (Nas trincheiras). Descreve a importância do envolvimento executivo para uma implantação bem-sucedida do Gerenciamento de Projetos Corporativos (EPM). Descreve as razões pelas quais uma empresa pode optar por não envolver um executivo na implantação, como os executivos devem se envolver e dicas sobre como envolver um executivo na implantação de forma eficaz.

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A conexão executiva

Ao longo dos anos, as implantações EPM mais bem-sucedidas com as quais estive envolvido sempre tiveram uma forte conexão executiva. Em comparação, essas implantações mais difíceis foram aquelas nas quais nossa conexão com o gerenciamento sênior foi a mais próxima. Elas fizeram eu pensar sobre o que faz os executivos se envolverem mais ou menos e quais recomendações posso fazer às organizações nos estágios iniciais de uma implantação de EPM com relação a qual tipo de envolvimento por parte dos executivos seria necessário.

Nenhum executivo? Como isso é possível?

Primeiro, vamos falar sobre como pode ser possível os executivos não estarem intimamente envolvidos em uma implantação de EPM. Afinal de contas, EPM significa Gerenciamento de projetos corporativos. Não deve haver alguém representando a corporação no projeto? Você diria que sim. Mas, em muitas organizações há inúmeros motivos para os executivos não se envolverem.

Falta de conhecimento do executivo sobre EPM

O primeiro, e o mais provável, motivo é a falta de compreensão sobre o que é gerenciamento de projeto. Às vezes, os executivos mais antigos têm pouca experiência em projetos, e a experiência que têm os leva a pensar sobre o gerenciamento de projetos como um tipo de exercício de campo muito tático e nem um pouco estratégico. Quando surge a necessidade de gerenciamento de projetos corporativos, eles ficam normalmente surpresos com relação ao tempo, esforço e grande quantidade de dinheiro exigido pelas iniciativas, e certamente não acreditam que seu envolvimento pessoal é necessário.

Muitas vezes, os projetos de infraestrutura de Gerenciamento de projetos são considerados uma sobrecarga e, embora a gerência sênior tenha um grande desejo pelos resultados desses sistemas e processos, raramente se animam em investir neles. Isso não é ajudado pelo modo como o setor de gerenciamento de projetos deve "vender" tais projetos internamente. Um exemplo de fabricação de Controle de qualidade (QA), é comum informar a economia que pode ser obtida melhorando a qualidade em alguns pontos percentuais. O Gerenciamento de projetos não tem esse luxo. As economias do Gerenciamento de projetos são sempre relacionadas à contenção de custos e muito mais difíceis de comprovar diretamente. Como consequência, projetos de gerenciamento de projetos precisam de muito mais esforço interno para convencer do que outros.

EPM: esse é um projeto de tecnologia

Outro problema comum é pensar em um projeto de EPM principalmente como um projeto de tecnologia. "Se comprarmos este software, teremos o gerenciamento de projetos corporativos." Conforme eu disse antes em minha coluna e o que tem sido repetido por praticamente todos no setor de gerenciamento de projetos, isso simplesmente não é verdade. Produtos de gerenciamento de projetos corporativos como o Microsoft Project Server e os produtos associados que compõem a solução Microsoft EPM são uma plataforma a partir da qual a automação do gerenciamento de projetos corporativos pode ocorrer. Eles podem ser considerados como as ferramentas ou o meio através do qual os benefícios de EPM chegarão. Mas eles não são, por si só, a solução. Uma solução de gerenciamento de projetos corporativos bem-sucedida deve ser criada com processos, com as qualificações da equipe, com práticas e procedimentos, padrões e, frequentemente, com uma tecnologia projetada para capacitar esses processos, pessoas e procedimentos a fim de torná-lo mais eficientes. No entanto, há muitos fornecedores de software de gerenciamento de projetos no mercado, e suas mensagens falam sobre os benefícios dos clientes ao usarem as ferramentas de EPM adquiridas. Desa forma, talvez não seja surpreendente que alguns executivos acreditem que a ferramenta seja a solução.

Certamente estou comprometido (por cerca de 10 minutos)

Alguns executivos se comprometem como patrocinadores executivos para projetos de EPM e geralmente ficam preocupados quando alguém como eu chega para anunciar que o projeto exigirá seu comprometimento durante seis a 24 meses. "Por que isso vai demorar mais do que alguns dias de treinamento?", eles perguntam. Isso geralmente é resultado de uma completa incompreensão da natureza fundamental de um projeto de EPM. Depois que eles entendam que a implantação de um ambiente de trabalho de EPM incluirá mudanças no processo, nos procedimentos diários, na maneira como os recursos são alocados e mesmo no modo de seleção dos projetos, é comum o gerenciamento sênior recuar. Já fui chamado várias vezes nas empresas um ano ou mais após a primeira reunião e percebi um novo respeito sobre o que eles precisam fazer e como eles reuniram suas forças para realizar uma implantação de EPM completa e corretamente.

Não contamos isso aos executivos

Isso é muito comum. Recebo várias ligações durante todo o ano de funcionários de uma organização que trabalham como gerentes de projetos e que podem ver uma necessidade urgente e significativa por gerenciamento de projetos corporativos, mas que ainda assim não recebem o suporte executivo para o projeto. Eles esperam trabalhar por debaixo dos panos e criar rapidamente um ambiente de gerenciamento de projetos corporativos antes que alguém perceba e, então, apresentar esse novo processo e sistema à diretoria embrulhado para presente. Esse é o método "jogar na parede para ver se gruda", e quase nunca é bem-sucedido.

Aqueles que tentam estabelecer um ambiente de gerenciamento de projetos corporativos sem o suporte de sua diretoria se deparam com todas as coisas que exigem a atenção da diretoria sênior antes de poder começar. Afinal de contas, EPM costuma ser feito para melhorar o planejamento da capacidade do recurso, melhorar o gerenciamento de portfólio, melhorar o impacto entre projetos e melhorar a colaboração dentro do próprio projeto. Praticamente nenhuma dessas mudanças pode ocorrer sem a intervenção da diretoria. Além disso, os mais interessados nesse tipo de abordagem têm desafios de gerenciamento de projeto consideráveis que estão tentando resolver. É inevitável que esses desafios de gerenciamento de projeto sejam centralizados em outros departamentos e em funcionários que não têm interesse em mudar.

Por exemplo, em uma organização matricial é comum ver conflitos entre os gerentes de recursos e os gerentes de projeto. "Se ao menos pudéssemos controlar melhor os projetos" se torna o grito de guerra dos gerentes de projeto, e é nesse momento que alguém como eu recebe uma ligação perguntando poderíamos ajudá-los rapidamente (em questão de dias) com a criação de um ambiente de gerenciamento de projetos corporativos. Esses exercícios são chamadas às vezes de projetos de “Prova de conceito” e a primeira coisa que tendemos a perguntar é: “o que você está tentando provar?”. O melhor a ser feito com esse tipo de projeto é trazer a diretoria para a conversa o quanto antes e expor as causas da ineficiência do gerenciamento de projeto e criar um plano sobre como realizar uma implantação de gerenciamento de projetos corporativos.

Eu gostaria que qualquer outra pessoa (menos eu) fosse responsável por isso

Alguns executivos podem ver a profundidade que uma implementação de gerenciamento de projetos corporativos pode representar e a consideram um risco para a própria carreira. Assim, quando o escritório de gerenciamento de projetos ou os gerentes intermediários que receberam a tarefa de criar um EPM entram na sala da diretoria executiva procurando suporte, pode ter dificuldade de encontrar. Esse costuma ser o resultado da falta de compreensão de como o envolvimento dos principais executivos pode tornar esse tipo de implantação bem-sucedida.

Como os executivos devem ser envolvidos?

Não há uma resposta correta para essa pergunta. Cada organização que encontrei tem uma estrutura diferente, personalidades diferentes e requisitos diferentes. O que funciona em uma organização às vezes não funciona nas próximas. Portanto, é impossível dizer "é o diretor de informações que sempre deve ser o responsável executivo" e aplicar isso para todas as empresas. Aqui estão algumas coisas sobre o envolvimento executivo em projetos de EPM que eu descobri ao longo dos anos como as mais comuns entre a maioria das organizações, se não todas, que já encontrei.

Falo pelos envolvidos

Quando definimos quais recursos estarão envolvidos no exercício de gerenciamento de projetos corporativos, é essencial ter o comprometimento executivo de alguém com autoridade sobre todos os envolvidos. Há vários exemplos isso tanto em tentativas bem-sucedidas quanto nas malsucedidas.

Em uma implantação de EPM na qual eu estava envolvido há muitos anos, estávamos trabalhando com o aval de um diretor sênior de uma empresa de engenharia de alta tecnologia. Tudo começou com grande empolgação de ambos e do escritório de gerenciamento de projetos do cliente. Devíamos ter ficado menos empolgados e mais persistentes com relação a quem estava envolvido em todo o exercício, pois descobrimos na metade da implantação que esse diretor sênior, embora estivesse altamente comprometido, era apenas um entre cinco diretores quem controlavam os funcionários afetados pela implantação. Quando indicamos que precisávamos do consenso e do apoio de todos os cinco diretores, o projeto enfrentou problemas rapidamente. A tentativa de uma petição para o VP de operações não teve êxito, pois três dos cinco diretores acharam que perderiam o controle de seus grupos se o projeto de EPM fosse adiante e estavam tentando a petição com o VP ao mesmo tempo. No final, tivemos que definir uma redução do escopo e um período muito mais longo antes que a empresa pudesse começar a desfrutar dos resultados do ambiente de gerenciamento de projetos corporativos que havíamos criado juntos. O cliente ficaria satisfeito, mas nós não estávamos. Foi uma boa lição para não nos perdermos em nosso próprio entusiasmo.

Em outro projeto no qual ainda estou envolvido, estávamos trabalhando no ambiente de EPM do departamento de TI da organização. Conheci o CIO durante nossa primeira reunião e ele entendeu o que precisaríamos dele imediatamente. Em poucas semanas, os primeiros estágios de um ambiente de EPM foram estabelecidos no departamento de TI controlado por ele. Os resultados foram imediatos e a organização expandiu seus esforços nos últimos cinco anos para tornar o sistema mais valioso. Agora, a organização está mudando para a seleção de portfólio e estamos trabalhando com eles novamente nos níveis mais altos de gerenciamento. Houve uma preocupação do escritório de gerenciamento de projetos e até mesmo do CIO de que poderia haver resistência por parte dos executivos sênior em se envolverem no processo quando agendamos nossa primeira reunião, mas as preocupações eram infundadas. Na verdade, os executivos estavam prontos para aceitar as responsabilidades descritas por mim para eles. Consideramos esse cliente uma grande história de sucesso, e eles são referência para nós há muitos anos.

Entendo o que é exigido de mim

Tentando reduzir ou minimizar os efeitos de uma implantação de EPM é algo basicamente improdutivo. Eu já vi muitas pessoas tentarem minimizar as implicações de uma implantação de EPM à gerência para obter pelo menos algum suporte. Isso ocorre geralmente porque as pessoas que estão tentando obter suporte da diretoria estão preocupadas que o projeto parecerá muito complexo, caro ou arriscado demais para obter qualquer suporte. A teoria é obter algum suporte para conseguir fazer algo, não importa se for pouco, e então esperar que o ambiente possa ser expandido ao longo do tempo. Sempre considerei que trabalhar com os executivos a fim de mostrar e eles o que precisam fazer e, se necessário, instruí-los sobre o que será afetado, é muito mais produtivo. Afinal de contas, normalmente os executivos não chegam a esses cargos se forem ignorantes. Durante todos esse anos em que encontrei um ou outro executivo, nunca aconteceu de eles não entenderem o que eu estava tentando dizer. Os executivos que eu costumo conhecer são interessados, bastante inteligentes e prontos para agir. O que eles não têm é tempo ilimitado. Assim, eu procuro passar minhas informações de forma sucinta, peço o que é necessário e não coloco demandas sobre o executivo que possam ser atendidas de outra forma. No entanto, eu também não minto com relação ao tempo que pode demorar para obter o retorno sobre o investimento ou quanto tempo vai levar até as metas serem atingidas. Em minha experiência, quando os executivos sabem o que precisamos deles, eles tendem a aceitar o desafio.

Próximas etapas

Você está trabalhando em uma implantação de EPM agora? Você está se perguntando como pode envolver seus próprio executivos na implantação do gerenciamento de projetos corporativos? Talvez você seja um executivo sênior e esteja se perguntando o que pode fazer para ajudar a garantir uma implantação bem-sucedida de EPM. Aqui estão algumas dicas que podem ser importantes.

Encontre o executivo certo

Encontrar o executivo mais amigável nem sempre é onde a procura deve parar. Procuramos alguns critérios para garantir o envolvimento certo do executivo. Em primeiro lugar, procuramos a pessoa com autoridade sobre os recursos que serão envolvidos. Se o projeto de EPM for do departamento de TI, normalmente é o CIO. Se estivermos conversando com uma organização matricial, podemos estar procurando o CEO ou diretor de operações. Um "comitê" de executivos geralmente é um sinal vermelho, a menos que haja uma cadeia de comando clara sobre quem tomará as decisões dentro desse grupo. Se o grupo for composto por vários executivos pares, pediremos a uma pessoa que gerencia o grupo que compareça também. Portanto, autoridade suficiente é a primeira questão. Em seguida, esse alguém precisa compreender e se comprometer com os benefícios apresentados pelo projeto de EPM e pelos efeitos que podem resultar. Se não houver desejo em mudar a forma como os recursos são alocados, o desejo alterar a alocação de recursos a fim de ser mais eficaz é irrelevante. Portanto, é importante deixar tudo claro imediatamente.

É um projeto de gerenciamento de mudança

Esse pode ser o fator mais importante para o sucesso de uma implantação de EPM. Isso não quer dizer que a tecnologia não é importante. Mas queremos que a diretoria aprecie que o que estamos prestes a fazer é mudar o comportamento organizacional e que alguns dos fatores envolvidos podem afetar profundamente o modo de funcionamento de todos os tipos de aspectos da organização. Quando a diretoria compreende isso, obtemos um enorme respeito para o projeto e um suporte muito mais adequado. Afinal de contas, se o EPM for desejável, é porque há uma necessidade de mudar como algumas decisões fundamentais de negócios são tomadas. Essas decisões podem incluir como os recursos são contratados, ou como os projetos são selecionados e certamente como os projetos são priorizados. Em uma organização que faz projetos (como qualquer organização interessada em EPM), isso afeta quase tudo no final.

Ligue para um amigo: tenha um salva-vidas

Assim como em concursos populares, às vezes o melhor que você pode fazer é buscar ajuda externa para aproveitar as vantagens da perspectiva de outras pessoas. Sempre descobrimos que uma das coisas mais produtivas que podemos fazer com um executivo é arranjar um encontro com outros executivos de seu porte. Os executivos normalmente apreciam a possibilidade de se comunicar com outros como eles que enfrentaram ou estão enfrentando desafios semelhantes. Há restrições em alguns casos, é claro. Normalmente, não é possível reunir executivos sênior de concorrentes diretos. Além disso, aqueles em determinadas indústrias, como defesa, têm algumas restrições, mas em quase todos os casos você pode encontrar outros executivos que atenderão à ligação de seu executivo para falar sobre o que trabalharam em uma implantação de EPM. Não sabe onde encontrar essas pessoas? Seu capítulo de PMI local (ou organização semelhante) é um bom começo. Ouça histórias de quem concluiu implantações de EPM bem-sucedidas e pergunte se seu VP poderia falar com o VP deles. Você ficará surpreso com a cooperação da maioria das pessoas. Se você já estiver analisando tecnologias como o Microsoft Project Server, peça ao seu fornecedor para marcar uma ligação com uma implantação bem-sucedida. Obviamente eles têm interesse em reunir seus executivos com os executivos que concluíram com êxito uma implementação. Se você fizer isso, não se preocupe muito com qual versão das quais ferramentas foram implementadas. É o processo geral de envolvimento do executivo que precisa ser informado.

Não se trata apenas das ferramentas

Tente evitar a armadilha de pensar que apenas as ferramentas sem o processo corrigirão seus desafios de gerenciamento de projetos corporativos. Alguns executivos que eu encontrei estão presos ao raciocínio de que o software de gerenciamento de projetos constitui a solução para o trabalho. A essas pessoas eu normalmente pergunto o seguinte:

"Se eu fosse a uma loja local do tipo ‘faça você mesmo’ e solicitasse uma cozinha, e alguém apresentasse uma caixa grande de madeira, pregos, cola, tinta e ferramentas, eles teriam entregado um resultado?" Acho que não. Talvez eles entregasse a possibilidade de uma cozinha, mas eu não poderia fazer um sanduíche imediatamente. Para fazer isso, vou precisar da madeira, dos pregos, da cola, da tinta e das ferramentas, mas eu também precisará de algumas qualificações, algum conhecimento, um plano e de tempo. Agora, eu poderia descobrir sozinho como fazer uma cozinha? É claro, com tempo e muita paciência. Entretanto, se eu quero uma cozinha um pouco mais rápido, posso considerar trabalhar com um prestador de serviços para ajudar.

Por fim, ter o suporte executivo de um executivo com a autoridade e o comprometimento para tornar sua implantação de gerenciamento de projetos corporativos um sucesso é um fator fundamental para o êxito, mas você já sabia disso. Afinal, em qualquer projeto grande em sua organização, você teria o apoio desse executivo como parte natural do gerenciamento de projetos. Isso só é fácil de esquecer porque é um projeto interno e, em muitos casos, esquecemos de aplicar o que sabemos sobre gerenciamento de projetos em nossos próprios projetos internos. Nesse caso, faça uma exceção e consiga o apoio dos executivos certos à medida que avança com sua própria implantação de EPM.

Sobre o autor

Chris Vandersluis é presidente e fundador da HMS Software, com base em Montreal, Canadá, um parceiro certificado da Microsoft. Ele é formado em Economia pela McGill University e tem mais de 30 anos de experiência em automação de sistemas de controle de projetos. Membro do Project Management Institute (PMI), ele participou da fundação dos capítulos de Montreal, Toronto e Quebec do Microsoft Project Users Group (MPUG). As publicações para as quais Chris já escreveu incluem a Fortune, a Heavy Construction News, a Computing Canada e a PMNetwork, além de ser colunista regular da Project Times. Professor de Gerenciamento Avançado de Projetos na McGill University, frequentemente dá palestras sobre as funções da associação de gerenciamento de projetos na América do Norte e no mundo. A HMS Software é a fornecedora do sistema TimeControl de controle de horas orientado a projetos e é Parceira de Soluções da Microsoft desde 1995.

Chris Vandersluis pode ser contatado pelo email: chris.vandersluis@hms.ca.

Se quiser ler mais artigos de Chris Vandersluis relacionados a Gerenciamento de Projetos Corporativos (EPM), consulte o site sobre diretrizes de Gerenciamento da HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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