悪いニュースを伝える: ホワイト ペーパー

このホワイト ペーパーは「From the trenches」コレクションの一部です。プロジェクト マネージャーはどのようにすれば最も効率的かつ自身へのダメージを最小限にして、プロジェクトに関する都合の悪い情報を共有できるかについて説明します。

このホワイト ペーパーの Word 版をダウンロードするには、「悪いニュースを知らせるには: ホワイト ペーパー」を参照してください。

その他のホワイト ペーパーについては、「From the Trenches」のホワイト ペーパーを参照してください。

悪いニュースを知らせるには

しばらく前の記事 (キャリアをキャンセルすることなくプロジェクトをキャンセルする: ホワイト ペーパー (英語)) の公開後、私は、経営陣とこのような都合の悪い情報を共有することに関する懸念を表明するプロジェクト マネージャーから、多くのコメントを受け取りました。あるプロジェクト マネージャーは、「潜在的なメリットがどのようなものであれ、このような都合の悪い情報を共有すれば、私は解雇されます」と語っています。

仕事の環境がどのようなものであれ、都合の悪い情報を共有するのが他人よりも上手い人がいて、プロジェクト マネージャーにとっては、良い知らせと悪い知らせの両方を共有できることは、職務記述書の一部のようなものです。しばらくの間、プロジェクト マネージャーはどのようにすれば最も効率的かつ自身へのダメージを最小限にして、都合の悪い情報を共有できるかを探求しましょう。

共有を始める前にすべてのニュースを収集する

第 1 の最も重要な教訓は、すべてのニュースを把握することです。私を動揺させるようなニュースを携えてスタッフ メンバーが私に近づいて来るたびに、私は必ず質問をします。スタッフ メンバーが、私が問うかもしれない質問とその回答を考慮することに時間かけることすらしていなければ、腹立たしく感じます。そうです、上司に駆け寄り、破局の様子を絶叫する前に、必ず一呼吸おいてすべての事実を把握しましょう。入手した情報は本当に確定したものですか? それは正確な情報ですか? 酌量すべき事情はありますか? この都合の悪い情報が現実のものとなったことを認識していますか? この情報の影響を評価していますか?

どうやら、まだ始めたばかりではないようで、既に実行すべき事柄のリストができ上がっています。経営職とって、何者かにデスクの上に問題をぶちまけられることほど動揺を招くことはありません (ただし、それが問題であるかどうかもまだわからない場合を除く)。都合の悪い情報がどのようなものであれ、そこから生じる可能性がある最初の質問を決定することは簡単なはずであるため、その情報を共有する前に、自分自身でその質問に答えます。

現実逃避の思考は何も生まない

危険の最初の兆候を察知すると、危険が立ち去ることを期待して砂に頭を突っ込むダチョウのように、どんな代償を払っても都合の悪い情報を回避するプロジェクト マネージャーが存在します。都合の悪い情報を回避しても、何かを生み出すことはほとんどありません。実際には、そもそもプロジェクト マネージャーに仕事があるのは、すべての知らせが良い知らせであると限らないためです。すべてのプロジェクトが常に計画どおりに進行すれば、どうしてプロジェクト マネージャーが必要になるのでしょうか? ですから、都合の悪い情報を共有する準備がまだできていないからといって、その都合の悪い情報をまったく共有しなくてもよいとはなりません。

誰が責任を負うのか?

これは最も無意味な質問であるかもしれません。またその答えもほとんど価値がありません。しかし多くの人は、その都合の悪い情報が今まさに引き起こそうとする混乱に対する反応として、他の誰かを責めるものです。非難を免れることができれば、「この問題の影響の処理には誰に従えばいいのか?」という発言とは対照的に、「何が起きたのか?」、「ではどうすればいいのか?」などの問題に集中できます。

本当に都合の悪い情報なのか?

最近、当社のスタッフの 1 人が私のオフィスに現れ、リソースの制約のため、当社が業務時間後に数日間のトレーニングを実施するというクライアントの希望に応えられないと知らせてきました。「当社でそれを実施すること約束したのか?」と私は尋ねました。長い沈黙がありましたが、スタッフには確信がなかったため、重要な質問であることが判明しました。答えは否で、このトレーニングの実施を約束してはいませんでした。クライアントは当社が実行することを望んでいましたが、トレーニングをスケジュールする適切な手続きを経ていませんでした。実際には共有すべき都合の悪い情報は存在しなかったことが判明し、適切な対処は、今後、ある程度のトレーニング時間をスケジュールするように、クライアントに連絡することでした。

これで問題は解決しました。

通常、問題は「想定ではこうなっているが、実際にはこうなった」のように表現されます。場合によっては、単なる意味解釈の違いで別の意味に考える可能性があります。「このことを想定していたが、このことが起こった」という表現とは矛盾するでしょうか。おそらく矛盾ではありませんが、守られなかった約束があったかどうかを確認することから始めるのが確実です。約束が守られていれば、通常、対処すべき問題はありません。

希望の兆し

想定しない事態が発生すると、多くの場合、結果として影響または副産物が生じます。たとえばプロジェクトを一時停止またはキャンセルする場合、まず間違いなく発生する 1 つの事態としては、他の作業に割り当てることができる想定外の追加のリソースが用意されることです。プロジェクトを一時停止すると、他のより重要な作業により多くの労力を振り分ける結果が生じる場合があります。

共有すべき都合の悪い情報がある場合は、「全部悪い」というフィルターを通じて自分の周囲のすべての事態を認識しがちですが、このフィルターが正しいことはまれです。都合の悪い情報に由来する影響の中には良いものもあり、悪影響だけなく良い影響も共有することが経営陣、クライアント、または情報を共有する必要があるすべての相手への責務です。

軽減策

都合の悪い情報があることが確定すれば、それを共有する前に実行する価値がある 1 つとして、緩和策があります。プロジェクトがスケジュールよりも遅れているといった事態は、確かに都合の悪い情報ですが、(多くの優秀なプロジェクト マネージャーが行うように) 既にスケジュールにある程度の管理進行の余裕を隠し持っている場合は、その期間でスケジュールに追いつくことができます。都合の悪い情報は緩和され、無効になります。

また、緩和策を実行すると、情報を共有する前に、問題に対して可能な解決策を検討できるようにもなります。マネージャーは、可能な解決策のリストとして同時に提供される問題の説明を高く評価します。場合によっては、これらの解決策が新しい思考の系列全体を開拓する機会になります。何年も前、私は大規模ソフトウェア企業で働いていましたが、次のメジャー リリースの開発の最中に、スコープから marquis 機能を除去する必要があると会社は決定しました。これは都合の悪い情報でしたが、その後アクションが行われることはなく、会社は次のバージョンをリリースし、既に競合他社の多くよりも大幅に機能が劣っていました。会社はいくつかの軽減策プランの 1 つを選択し、市場に進出し、見当たらない機能を所有していた企業を買収しました。最終的な結果として、その会社は市場への提供日を決定し、適切な機能を用意し、さらに買収により非常にスキルの高いスタッフのチームを手に入れ、それによりその機能を利用して市場で飛躍することができました。

これで問題は解決しました。

プレゼンテーションは力である

プロジェクト マネージャーは、すべての責任を負っているが権威がないことを嘆くことが多くあります。結局、プロジェクト マネージャーがすべてのプロジェクトのリソースを掌握して、自身に直接報告されることはまれなのですが、プロジェクトの進行状況について質問をする相手はプロジェクト マネージャーなのです。

プロジェクト マネージャーにほとんど権威はありませんが、その一方でプロジェクト マネージャーははるかにインパクトの大きいある事柄を実際にコントロールしています。つまり、情報のプレゼンテーションをコントロールし、そのプレゼンテーションのコントロールこそが鍵であるのです。

プレゼンテーション ソフトを「Power」Point と呼ぶのは不思議ではありません。ある情報を表示する方法で大きな効果を生み出すことができます。何年も前、映画監督のスティーブン・スピルバーグとジョージ・ルーカスは古いフライト シミュレーターを購入し、人体は 0.5 度未満のピッチ (人間が立っている角度) の変化を感知できることを測定して驚いたとのことです。視覚的刺激により増強されると、心はギャップを埋め、単なる角度可変の床と多少の音が含まれる映像の場合であっても、ある出来事が実際に起こっているかのように人体は反応するのです。

フライト シミュレーターを使用している訓練中のパイロットは、実際の緊急事態での反応と同じように、シミュレーターの緊急事態で同様の体の反応 (心拍数、呼吸、アドレナリン分泌など) を示します。

スピルバーグとルーカスの調査の結果は、ディズニー・ワールドのスター・ツアーズというアトラクションになっています。

同様に、プロジェクト マネージャーは視覚表示をコントロールします。数字の表ではなく傾向線を示すと、目は完全に自分の裁量で傾向を追い、心は独自の結論を描きます。

通常、プロジェクト マネージャーは、データの表示方法の要素をすべてコントロールします。スライドでダッシュボード データ、分析データ、またはシンプルな箇条書きが含まれるグラフィック形式のデータを表示すると、非常に大きな効果を生み出せます。

ある最近の契約で、クライアントに対して、現在の作業負荷は全従業員の規模のほぼ 2 倍であり、どれほど優先順位付けをしてもすべての作業がオンタイムで完了することはないと説明する必要がありました。ただし、この都合の悪い情報をプレゼンテーションする前に、私は、ある程度追加の時間を費やして、実際に行われた作業のデータを掘り下げました。大量のタイムシート データを Excel に入力し、そのデータのグラフ化を開始しました。最終的に、円グラフには大きな金塊が表示されました。作業では信じられないほど高い割合が IT のメンテナンスに費やされていたのです。さらなる掘り下げで、この作業の大部分は、戦略的な決定 (膨大な数のデータベースの製品とバージョンのサポートなど) を行うことで、または、テクニカル サポートの要請を通じて、運用面で対処可能な程度の少数の命令にプロジェクトを細分化する慣行を制限することで、回避可能であることを断定しました。その組織は作業の達成であまりに大きな課題を抱えていたため、多くのビジネス チームのリーダーは、期間が 30 日、40 日、また場合によっては 60 日のプロジェクトを 3 日区分に細分化するようになっており、ヘルプ デスクが電話を受けて、その細分化された区分を処理していました。この慣行があまりにも蔓延していたため、実際のプロジェクト管理スタッフを経由していたのと同じ量の未承認のプロジェクトの作業が処理されていました。この慣行を停止することで、PMO はプロジェクトの要求を更新された方法で洞察でき、要求の分量は大幅に減少しました。

データは絶えずその場所にあり、慣行は多くの人物に知られていましたが、当社がグラフィックで円グラフのスライスを示すまで、その慣行の影響がどれほど大きくなっていたのかを誰も認識していなかったのです。実際に、その数字に経営陣はショックを受けていました。

観点が重要である

瞬間の緊急性、または都合の悪い情報の共有方法を懸念するあまり、観点を曇らせないようにすることが重要です。瞬間の動揺にとらわれてしまうことは簡単ですが、動揺にとらわれずに冷静さを保てば、他の点では動揺するような日でも、理性的に行動できます。私は長年、次の 2 つのグラフを使って、最高財務責任者とプロジェクト マネージャーを対比した観点の違いと、情報の視点を拡げないことの潜在的に劇的な影響を示してきました。

この図は、最高財務責任者の視点を示しています。

トップ レベルの情報を表示する CFO ビュー

また、プロジェクト マネージャーの視点は次のとおりです。

長期間のプロジェクトの状態を表示するプロジェクト マネージャーのビュー

最初のグラフは、今までに想定の予算をオーバーしたプロジェクトのグラフです。計画段階の予算はすべての当事者により合意されましたが、今日の時点で、最高財務責任者は憂うつな日を迎えています。明らかに、プロジェクトは今日の時点で想定の予算をはるかに超えています。最高財務責任者はすぐに行動を起こす必要があると考え、この暴走機関車を制御下に取り戻そうとして、プロジェクトの再検討、プロジェクトの中断、スタッフの削減などの劇的な手段を要請しています。

観点を少し拡げてプロジェクト マネージャーの予測を含めれば、図は劇的に変化します。確かに、今日の時点でプロジェクトに費やされた金額は、当初のプロジェクトの今日の時点よりも高額です。これは想定外であり、一見したところ都合の悪い情報のように見えます。しかし、将来を考慮した予測を含めると、プロジェクトは実際にオンタイムまたはそれよりも早く完了すると予想され、さらにプロジェクトは予算内で完了することがわかります。このプロジェクトを「救済」する対処を起こせば、考えられる最悪のコースになります。

これで問題は解決しました。

切羽詰ったアクションを起こす前に、都合の悪い情報であるかもしれないと思われるどのような情報であっても、複数の観点から調べることが非常に重要です。単に 1 つのプロジェクトを調べていても、それは時間ごとのコストの視点からにすぎず、また単に歴史的な観点では完全な見取り図が得られないことは既に明らかです。スケジュール、リソース、使用状況、品質、市場への影響などのその他の観点はどうでしょうか? おそらく、予算オーバーで完了しても、予定よりも早ければ、市場の観点からはあまりにも影響が大きいため、予定外の追加の出費を埋め合わせる以上の影響となるでしょう。これは、伝達しようとした情報を複数の観点から検討するための小休止を取らなければ、発見できなかったことです。

まとめ (都合の悪い情報はこれで終わりでしょうか)

都合の悪い情報は人生の一部であり、またプロジェクト マネージャーの人生の一部であることも確かです。プロジェクト マネージャーとして喜ばしいニュースだけを望んでいたとしたら、考え直す必要があります。プロジェクト マネージャーであれば、都合の悪い情報に対処することができ、最高の価値を実現し、発生しうる最悪の被害を回避する方法で意思伝達ができる必要があります。

通常、プロジェクト マネージャーはプロジェクトと組織に関する情報の巨大なクモの巣の中心になります。プロジェクト マネージャーはまず間違いなく、激動を回避し、行動を起こそうとする人々を放置する方法で、歓迎されないニュースを共有するのに最も適した立場にいます。この種類のニュースを効率的に伝達できるプロジェクト マネージャーは、どのような組織にとっても財産となります。

著者について

Chris Vandersluis 氏は、カナダのモントリオールに拠点を置き、Microsoft 認定パートナーである HMS Software 社の社長であり創業者です。マギル大学で経済学の学士を取得し、プロジェクト制御システムの自動化に 30 年以上携わってきました。PMI (プロジェクト マネジメント協会) の古くからの会員であり、MPUG (Microsoft Project Users Group) のモントリオール、トロント、ケベックの支部の設立を支援しました。Vandersluis 氏が寄稿した出版物には、Fortune、Heavy Construction News、Computing Canada magazine、および PMI の PMNetwork などがあり、Project Times のレギュラー コラムニストです。マギル大学で上級プロジェクト管理を教えており、北米および世界中のプロジェクト管理団体の会合で頻繁に講演しています。HMS Software 社は TimeControl プロジェクト指向型の時間管理システムの発行元であり、1995 年から Microsoft Project ソリューション パートナー企業です。

Chris Vandersluis 氏のメールの連絡先は chris.vandersluis@hms.ca です。

Chris Vandersluis 氏の EPM 関連のその他の記事については、HMS 社の EPM ガイダンスのサイト (http://www.epmguidance.com/?page_id=39) を参照してください。

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