ソリューションを購入する: ホワイト ペーパー

このホワイト ペーパーは、「From the trenches」コレクションの一部です。ソフトウェアの購入を予定している企業が、理解しやすいビジネス分析方法を適用することによって、ソフトウェア ベンダーとより効果的にやり取りする方法について説明します。また、ソフトウェア ソリューションで対処する必要がある問題を効果的に特定することで、ソフトウェア評価基準の作成に役立つ実際の手順を示します。

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ソリューション購入者になる

ソフトウェアの購入は、たいてい、機能のリスト、広告キャンペーン、または友人の推薦を基に行われます。この記事では、ソフトウェアの購入を予定している企業が、理解しやすいビジネス分析方法を適用することによって、ソフトウェア ベンダーとのやり取りを効果的なものにする方法について説明します。

かつてのようにいかないことは確かです。ソフトウェアを企業の設定で機能させることは、既にインストールと呼ばれてすらいません。現在では、実装や展開という用語のほうが、新しいパッケージを稼動させるために必要なこと的確に表しています。

ますます多くのソフトウェア ベンダーが、販売している製品をソリューションと呼ぶようになりましたが、これは不思議なことではありません。Microsoft Project Server や Microsoft CRM などのエンタープライズ システムの展開について考える場合、まず、関与するテクノロジのさまざまな層について考える必要があります。そして、それに取りかかる前に、ビジネス全体への影響について考える必要があります。

ソリューションの販売員はもちろん、販売するソリューションを持ってやってきます。一度でもその話を聞いたことがあれば、中規模から大規模の組織を対象とした地球上のほとんどすべてのハイテク組織が、ソリューション セールスの配信者として自己変革に取り組んでいることがわかります。Microsoft は間違いなくこのような組織の 1 つです。Microsoft は、過去数年にわたって、現場の販売および展開部隊の指針としてソリューション販売を確立することに幅広く取り組んできました。

では、ソリューションの販売員とは何でしょうか。販売員であることは確かです。ただし、ソフトウェア製品を売るだけではありません。ソリューションの販売員は、クライアントの状況の改善に役立つものを構築することを目指しているのです。

ここまではよい話しのように聞こえます。相手の人生における運命を改善することを目指した、販売員共通の境地です。ただし、これには困難が伴います。そして、その困難への対処には、購入を予定している企業が参加できるのです。

問題に焦点を当てる

ソリューションが販売されるようになったときにほとんどのソリューション販売員が遭遇する問題は、ソリューションはどのようなものであるかという私たちの先入観です。私たちはソフトウェアの機能に焦点を当てることに慣れているので、ソフトウェア販売員に話をするときに、ほとんど必然的に「このソフトウェアではこれをできるか、あれをできるか」という会話になります。熟達したソフトウェア販売員、およびソフトウェア販売からソリューション販売に異動した人たちは、機能の販売に非常に慣れているので、「何が問題ですか」という最も基本的な質問を尋ねることも忘れることがよくあります。

これはばかげたように聞こえるかもしれませんが、ソフトウェア販売員との最近のいくつかの会話を思い出せば、何が問題かという質問がどれだけめったに尋ねられていないかに驚くかもしれません。Microsoft などのベンダーとそのパートナーは、毎年多くの提案依頼書を受け取ります。長年にわたって数百もの提案依頼書を見てきましたが、そこにほぼ必ずあるものの 1 つが、ベンダーに記入を求める機能の長い表なのです。この大きなスプレッドシートが、多くの場合、クライアントへの返答の中心になります。

めったに存在しないものは、これらの機能それぞれが対処する、ビジネス ニーズに関する説明です。以前の製品から使い慣れている機能、またはどこかで販売促進されているのを見たことのある機能に夢中になることはたやすいので、最初に新製品に関心を抱かせる要素に焦点を当てるには、実際の作業が必要になります。このことは、どの種類のソリューションが求められているかに対して多くの入力があるような企業設定で、特に当てはまります。特定のビジネス ニーズについて話すよりも、新しいソフトウェア システムに望むすべての機能を挙げるように人々に尋ねる依頼書を送るほうが、はるかに簡単です。

おそらく何か明らかなものを失っていると考え始めているとしても、一人ではありません。この条件は、現時点においてソフトウェア業界で非常に普及しているので、ビジネス アナリストと呼ばれる新しいカテゴリのコンサルタントが出現しています。これらの人々は、ビジネス ニーズとソフトウェア機能とを結び付けるように訓練されています。次に、エンタープライズ レベルのソフトウェアの評価における基本概念を (ビジネス アナリストが適用するように) 適用できる方法について見てみましょう。

ビジネス ニーズを特定する

最初に考えるべきことは、最初に新しいソフトウェア システムを探す原因となったビジネス ニーズは何かということです。当社は、企業に対してエンタープライズ プロジェクト管理ソフトウェアの実装に関するコンサルティングを行っています。コンサルタントとして組織に到着すると、ソフトウェアを購入するかどうかの話をするずっと前に、組織が現在どのようにプロジェクト管理を行っているかを尋ねます。

回答が終わると、必ず「その方法はうまく機能していますか」と追加の質問をします。驚くことに、クライアントは多くの場合、うまくいっていると答えます。私にとって、実装に関する会話はそこで終える必要があります。「もし問題がないのでしたら、私がソリューションを作成できる可能性はありません」と説明します。このように答えると多くの場合人々は思案します。そこで、「なぜ私たちをお呼びになったのですか」と尋ねます。その回答はさまざまですが、人々が部屋を見回して、調整する必要のある進行中のいくつかの議題があることに気がつくことは珍しくありません。しかも、会話はまだ 5 分も経っていません。

したがって、「ビジネス ニーズは何ですか」と尋ねることは、適切な出発点になります。ほとんどの場合、この質問に対する全体的な目標があり、それが最初にイニシアチブを始動させた目標なのです。

ビジョン明確化を実施する

次に、ソフトウェア機能の点から、これが意味することを少し詳しく見る必要があります。Microsoft Project Server などのエンタープライズ プロジェクト管理ソフトウェアを組織に実装する場合、常に、主要人員 (ソフトウェアを評価する人物) と上級管理者 (ビジョン明確化の責任を担う人物) を参画させて、ビジョン明確化を開始します。この作業は、技術担当者が行うだけでは十分ではありません。目的は、ビジネス目標を技術的機能に結び付けることだからです。

視覚化作業を効果的に行う方法は次のとおりです。主要人員を、大きなホワイトボードを備えた部屋に集めます。ホワイトボードを 4 列に分割します。最初に右端の列だけに見出しを付けます。「ビジネス決定」とします。

"ビジネス上の意思決定" 列を含む 4 列があるホワイトボード

右の列に、検討している新しいシステムを使用して行いたいと考えているビジネス決定を挙げていきます。これをクライアントと一緒に行う場合、人々は、多数の機能を列挙することを最優先しがちなので、重要な回答はビジネス決定であることを強く主張する必要があります。たとえば、ある参加者は即座に、「私はすべてのリソースとその作業負荷のリストが必要です」と言うかもしれません。もちろんこれは間違ってはいないでしょうが、突き止める必要があるのは、そのリストでどのようなビジネス決定を行うかということなのです。

ビジネス決定の例には次のものがあります。

  • 特定の部門での雇用または解雇

  • プロジェクトの継続または中止の決定

[ビジネス上の決定] 列とビジネス上の決定リストを配したホワイトボード

ビジネス決定のリストが完成したら、いったん停止します。ここで、リストを見直して、優先順位の最も高いビジネス決定を特定します。このときに、「これらのビジネス決定のいずれか 1 つについてのみ回答を得ることができたとしたら、どれが組織に最高の価値をもたらすか」と自問することができます。上位 3 つの決定の選択は、常に、プロセスのこの点で最も簡単です。

ここまで終えたら、すでにエンタープライズ プロジェクト管理ソフトウェアを求めているほとんどの組織よりも、達成が進んでいます。ほとんどの重要なビジネス決定の優先順位が付けられたリストをシステム ベンダーに提供できるということが、プロセス全体にとって大きな前進となります。どのビジネス決定を行う必要があるかをシステム ベンダーに伝えられれば、システム ベンダーは単純な機能の話だけでなく、組織の効率を高める方法について説明することができるからです。

次にそれぞれの決定を見て、そのビジネス決定を行うために、どのレポートが必要であるかを考えます。事実上すべての決定が、1 つまたは複数のレポートを見た後に行われます。2 番目の列に「レポート」とラベルを付け、上位 3 つの決定それぞれについて、必要なレポートをこの列に記入します。

例として、特定の部門での人員を雇用または解雇するかどうかを決定するために、リソース キャパシティ プランニング データを示す部門別レポートを必要とする場合が挙げられます。これには、予想作業負荷、予想リソース可用性、およびスケジュールの予測が含まれます。中規模企業の場合、キャッシュ フローも関連する可能性があります。たとえば、追加人員のニーズがあっても、雇用するための資金が見つからない場合もあります。キャッシュ フロー レポートには、運転残高を伴う資金の見積もり収支が含まれます。

[レポートとビジネス上の意思決定] 列があるホワイトボード

優先事項として特定したそれぞれの決定のレポートを列に入力したら、必要なものの形が既に明らかになり始めています。入力し終えると、見込み客のシステムから必要とする物理的な出力のリストができ上がります。

ここでもう一度停止して、組織で使用中と特定したレポートが、実際に存在するかどうかを調べます。おそらく、レポートが存在していても、形式が非常に多数であったり、データが不完全であったり、生成するには過度の労力が必要である可能性があります。組織で使用されてきたレポートの形式がわかったら、これらをシステム要件のリストに追加できます。これで、システム ベンダーにさらに情報を提供できます。

主要なレポートを特定できたので、これらのレポートの生成に必要なシステムの要素に移ることができます。「分析」の見出しを表の 3 列目に追加します。レポートごとに、レポートの生成に必要な分析またはアルゴリズムを特定します。たとえば、リソース キャパシティ プランニング レポートの場合、プロジェクト管理システムとリソース平準化分析からのクリティカル パス スケジュールが必要になることがあります。

[分析]、[レポート]、[ビジネス上の決定] 列を配したホワイトボード

これらの分析は多くの場合、それぞれに含まれる無数の機能に基づいて、ベンダーにより商品化されます (そう、機能ごとの販売はまだ活発です)。判断が必要なことは、特定したビジネス決定を行い改善するために必要なレポートを作成する、最小限の機能です。実際のビジネス要件を実現するために必要な機能があまりに基本的であることに驚くかもしれません。一部のレポートでは、分析や計算はまったく必要ありません。新しいシステムのデータから直接生成できる単純な集計だけが必要になります。

最後に、表の最初の列を使用します。必要な分析を特定し終えたら、分析に必要なデータの要素の特定に移ることができます。

表の 1 列目に「入力」という見出しを追加します。

使用してきた例では、部門の作業で示されたプロジェクトごとのタスクの完全なリストが必要になる場合があります。これは組織のすべてのプロジェクトになる可能性が高いです。また、各リソースの可用性の完全なプロファイルのほか、タスクで定義された作業負荷も必要になります。タスクがスケジュール分析に移ると、作業負荷がリソース平準化分析に移るからです。また、どのように特定の部門での雇用または解雇の決定から始めたかを思い出してください。部門別にリソースを特定できることも必要です。

[入力]、[分析]、[レポート]、[ビジネス上の決定] 列を配したホワイトボード

このように、新しいエンタープライズ システムで必要になるすべてを特定し終えるまで、右側のビジネス決定から左側の入力に書き進めます。

リスクを評価する

この視覚化作業が完了したらそれぞれの入力に戻り、データのこれらの要素がどれだけ使用できるかを判断することをお勧めします。よくあることですが、これらの項目には、存在すらしていないものもあることに気がつくかもしれません。たとえば、一部の組織は、リソースの可用性の完全なリストを保持していません。また、プロジェクトによっては、そのプロジェクトが生み出すリソース負荷を示すリソース負荷スケジュールがない場合もあります。多くの組織では、どの種のシステムにも入らない特定の種類のプロジェクトがあります。緊急の作業、技術サポート作業、定期保守作業などが一般的な例です。

ビジネス価値をもたらすために必要な基本データにアクセスできない場合、システムのその要素を、高いリスクと見る必要があります。たとえば、組織のプロジェクトの 80% についてリソース負荷スケジュールを特定できることがわかった場合、スタッフの増減に関するビジネス決定が改善すると合理的に予想できるでしょうか。答えはおそらく「いいえ」です。それはなぜでしょう。システムに存在しない 20% のプロジェクトが、特定の部門の作業負荷の 80% を表すかもしれないからです。すべてのデータが揃っていない場合、最終的なレポートが正確かどうかは決してわかりません。

もちろん、この種の問題に対処する方法はあります。1 つの方法は、データ要素にアクセスできない、組織のこのような側面のビジネス プロセスをすべて切り離すというものです。システムに存在しない可能性のあるプロジェクトを持つ部署は、そのリソースも一覧表示されません。これは、すべての場合に簡単に行えるわけではありません。これらのビジネス プロセスとビジネス決定が、実装にとってどれだけのリスクになるかを理解するために、1 つ 1 つの項目を調べる必要があります。改善したいと考えているビジネス決定の最終的な優先順位を、プロセスのこの時点で変更することは珍しくありません。非常に望ましいけれども、結局は非常にリスクが高くなり、したがって、展開の初期フェーズで追求する価値はない決定が存在する可能性もあります。

終了した内容をドキュメント化する

この種のミーティングを行うときには、プロセス全体を通じてメモおよびコメントを記録する筆記者を任命します。特定のビジネス決定の優先順位が高く、または低くランク付けされた理由、何かが高いリスクと考えられた理由は、後から参照できる適切なメモを付けていないと、すぐに忘れられます。

次の点を記録することが非常に重要です。

  • ホワイトボードに記した内容

  • プロセスの参加者

  • 最終的なそれぞれのビジネス決定の所有者

この時点で圧倒されているように感じていても臆さないでください。この視覚化作業は、最大規模の組織であっても非常に短時間で完了できます。1 日またはおそらく 2 日で、プロセス全体を完了できることは珍しくありません。成功するための鍵は、適切なレベルの管理者を部屋に集めることです。さらに、この種のミーティングは、その組織の従来の慣行に染まっていない、組織外部からの人物がいれば、最も適切に進められます。

知識は力

エンタープライズ プロジェクト マネジメント システム (事実、あらゆる種類のエンタープライズ システム) を検討している場合、この視覚化作業を完了すると、ソフトウェア システム ベンダーとやり取りに非常に大きな利点が得られます。企業は、組織にとって重要なシステムの要素と重要でない要素を即座に区別することができ、ソフトウェア ベンダーは、組織が望んでいるビジネス決定とレポートのリストを入手できます。

ベンダーから返ってきた応答のいくつかに驚くかもしれません。機能ごとに基づく方法 (つまり四角い機能を丸い要件に収めようとする) 以外で自由に応答できる優れたベンダーは、最も高い利益が得られるようにするシステムを使用して、ビジネス上の問題に対処する方法を示せます。

この視覚化作業を行った最大の利点は、すぐ利用できる評価基準が作成されたということにあります。これで、概念実証フェーズ中に、行う必要のあるビジネス決定を改善するために必要な情報をシステムが提供しているかどうかに、即座に焦点を当てることができます。

著者について

Chris Vandersluis 氏は、カナダのモントリオールに拠点を置き、Microsoft 認定パートナーである HMS Software 社の社長であり創業者です。マギル大学で経済学の学士を取得し、プロジェクト制御システムの自動化に 30 年以上携わってきました。PMI (プロジェクト マネジメント協会) の古くからの会員であり、MPUG (Microsoft Project Users Group) のモントリオール、トロント、ケベックの支部の設立を支援しました。Vandersluis 氏が寄稿した出版物には、Fortune、Heavy Construction News、Computing Canada magazine、および PMI の PMNetwork などがあり、Project Times のレギュラー コラムニストです。マギル大学で上級プロジェクト管理を教えており、北米および世界中のプロジェクト管理団体の会合で頻繁に講演しています。HMS Software 社は TimeControl プロジェクト指向型の時間管理システムの発行元であり、1995 年から Microsoft Project ソリューション パートナー企業です。

Chris Vandersluis 氏のメールの連絡先は chris.vandersluis@hms.ca です。

Chris Vandersluis 氏の EPM 関連のその他の記事については、HMS 社の EPM ガイダンスのサイト (http://www.epmguidance.com/?page_id=39) を参照してください。

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