マーケティングおよび製品要求手順を推し進める

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著者: Mike Gospe

プロジェクト チームの力学を管理するには、技術が必要です   。市場要求仕様 (MRD) と製品要求仕様 (PRD) のドラフトを作成する場合に特にそうです。前大統領夫人の Hillary Clinton は、これらの手順を進めるために必要な、市場および製品の多数の要件の収集、合成、優先順位付けには、村が必要だと言うかもしれません。自分ですべてを行おうとするプロダクト チーム リーダー (プロダクト マネージャーまたはマーケティング責任者) は必ず失敗します。

では、プロダクト チーム リーダーはどのようにチームを作り、政治的および手続き的な流れを成功に導くのでしょうか。この記事では、一流の MRD および PRD を確実に開発し、承認するためにリーダーが実践すべき 5 つの手法にハイライトを当てます。

プロダクト チーム リーダーの役割

MRD および PRD を作成する手順が家を建てる手順と同じであるとすれば、プロジェクト チーム リーダーは、建築家であり総合建設請負業者です。チーム メンバーは、戦略および戦術的専門性を持った、電気技術者、配管工、立案者などのような下請負契約者です。

プロダクト チーム リーダーは、戦略、予算、戦術スケジュールを監督および調整して、MRD および PRD の手順を進めます。プロダクト チーム リーダーは、この職能上の枠を超えたチームとその目標を下支えするために、戦略的な洞察、戦術的調整およびリーダーシップを用い、次を行います。

  • MRD または PRD のドラフトを作成するにあたっての目標、戦略、タイムラインを立てます。

  • 職能上の枠を超えたチームが、同じ優先順位で、同じことに取り組むよう、リーダーシップを取ります。

  • 問題がある個所を特定します。

  • 問題を解決するための実施項目を割り当てます。

  • 製品運営委員会 (PSC) に状況を報告します。

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リーダーの 5 つの手法

製品の開発手順は業界によって異なりますが、成功しているほぼすべてのチーム リーダーは、いくつかの共通のベスト プラクティスを使用しています。それらを日常の業務に組み込むことにより、チームは前進し、リスクは制限され、承認を促す可能性が向上し、MRD または PRD が次の段階に進みます。

1.Michael Jordans のコア チームを作る

MRD または PRD の作成は、社内中の人々の多様なスキルや知識を必要とする一大事業です。成功するには、プロジェクト チーム リーダーは、最も優秀な人材を採用して、それらの人々の専門性を活用および管理する必要があります。

登録選手名簿に誰が記載されるかは、MRD または PRD にどのような情報が必要であるかによります。しかし、知識があるプロダクト チーム リーダーは、限定されたまたは疑問の余地があるスキルを持つ大きなチームよりも、知識豊富でコンパクトなコア チームの方が、より価値があることを知っています。

会社または製品の複雑さに応じ、プロダクト チームは最大 50 人から最小で 2 人になります。通常、コア チームには、製品マーケティング、製品管理、サポート、財務および営業の人材が含められます。他の参加者は、必要な情報に応じて、必要に応じ加わります。たとえば、トレーニング セールス パートナー組織の影響を議論するために、チーム リーダーが製品トレーナーに協力を求める場合があります。

成功するプロダクト チーム リーダーは、チーム メンバーの考え方を理解し、フィードバックを求め、個人またはグループの貢献を承認するために、彼らと話し合う時間を設けます。これの簡単な、しかし見落とされがちな行動により、チームは 最良の仕事をすることに焦点を当て、動機付けされます。

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2.利害関係者を特定する

組織の力関係を管理することも、MRD または PRD のドラフト作成の技術を監督することと同様に重要です。手順全体を通じて、職能上の枠を超えたチームの主要な利害関係者を特定し、機嫌を伺う必要があります。これらの意思決定者は、MRD と PRD の提言を評価したり、同意したり、意義を唱える場合に、意見が最重要視される PSC のメンバーであるか、他の経営幹部である場合があります。

利害関係者と話し合う際、彼らが自分と同等に製品に詳しいとは思わないでください。一部のチーム リーダーは、自分の知識は会社全体の共通認識であると信じてしまう間違いを犯します。

最も能力のあるチーム リーダーは、定期的に利害関係者と個人的に話し、フィードバックや承認を得ます。これは、MRD または PRD の提案の方向性に反対意見がある場合に特に重要です。チーム リーダーは、 より正式な PSC ミーティングで提言を発表する前に、オープンな直接対話ですべての問題を内々で解決すれば、失敗のリスクを最小限に抑えることができます。

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3.進捗を追跡し詳細を管理する

"何事でも細部に落とし穴がある" ということわざがあります。最も優秀なプロダクト チーム リーダーは、詳細に目を配り、主要なマイルストーンを定義および追跡し、有用な会議メモを作り配布し、チーム メンバーとよく話し合います。

これはすべてを逐一管理することではありません。正反対です。むしろ、これは割り当てを委任するタイミングとその方法を知る最良の方法です。MRD および PRD の特定の部分の所有者に、必要な情報の包括的なメッセージの作成を割り当てることができます。たとえば、チーム リーダーは財務マネージャーに、費用対効果分析または MRD 用の価格マトリックスを出すよう求める場合があります。

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4.PSC へのプレゼンテーションを推し進める

意思決定がより多くの情報が必要だということであったとしても、PSC から意思決定を得ることは重要です。残念ながら、PSC でのプレゼンテーションの多くは、体系化されていない、大まかにリンクされた事実や歴史、提言のまとまりであり、検討会議を生産的に進めさせるものではありません。

PSC に提言および現状を伝える際、成功するには、それが明確である必要があります。焦点が絞られたプレゼンテーションは、簡潔かつ明確で、要領を得ており、次の概要を含んでいます。

  • PSC 会議の明確な 1 つの目標。

  • チーム リーダーがこれから発表しようとしている提言に対して、コメントまたは承認を行った PSC メンバーおよびその他のリーダーの承認。

  • はっきりとした会議の議題。

  • 可能な限り少数のスライドで示された、論理的で明確な形式の技術情報。

  • プロジェクトの前進のために PSC から求められている行動または決定が要約された最後のスライド。

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5.チームとしての仕事が終わったことを理解する

MRD または PRD が承認されたらプロダクト チームは解散できます。チーム リーダーが不要にプロダクト チームの存続を継続したり、チームに運用上の職務や責任を与え始めると、静かな反逆を目の当たりにすることでしょう。チーム メンバーは更なる会議出席依頼を拒否したり、実施項目を最後まで実施しなかったり、手順およびチーム リーダーに公式にまた非公式に不平を言う場合があります。

最後のマイルストーンに達したら、チームをいつまたどのように解散するか理解しておく必要があります。チームで達成したことを経営者と公式に祝い、重要な貢献を認め、解散します。このようにすれば、次回チーム リーダーが彼らを必要とするとき、求めに応じてグループは準備を整え、最善を尽くしてくれることでしょう。

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まとめる

MRD および PRD の開発を進める際、プロダクト チーム リーダーは、職能上の枠を超えたチームと組織的政策の経営者を誘導する必要があります。これらの 5 つの手法を指針として使用すると、リーダーシップのスキルは向上し、承認の手順は成功に向けて前進します。

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著者について     Mike Gospe は、 簡潔で明瞭な、焦点が絞られたポジショニングおよびメッセージング、需要の創造、セールス レディネス プログラムを進める、あらゆる規模の会社を支援する、上級のマーケティングおよび営業リーダーのチームである KickStart Alliance の社長です。

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