Le difficoltà del controllo avanzato: white paper

Questo white paper fa parte della raccolta "From the trenches" e descrive i vantaggi del controllo avanzamento progetto, discute dei vari metodi e spiega la differenza tra tenere traccia del tempo e controllare l'avanzamento del progetto.

Per altri white paper, vedere la raccolta "From the Trenches".

Le difficoltà del controllo avanzato

Questo white paper illustra un argomento temuto dalla maggior parte degli utenti, ovvero il controllo avanzamento progetto. Nonostante molti possano non concordare, le informazioni sul campo la dicono diversamente.

La pianificazione senza gestione è ancora troppo comune

In molti settori e aziende è incredibilmente comune che le programmazioni di gestione progetti formali restino in modalità di pianificazione e non vengano mai tracciate. Praticamente non si fa altro che pianificare e quindi pianificare di nuovo. In nessun altro settore questo atteggiamento prevale come nello sviluppo del software. Nonostante tutti i progressi conseguiti nella gestione progettuale nel settore del software, la differenza tra il numero di progetti solo pianificati rispetto a quelli pianificati e quindi tracciati è enorme. Se si è tra coloro che si limitano solamente a pianificare, la buona notizia è che non si è soli; ma purtroppo questa è anche la cattiva notizia.

Esistono diversi motivi per cui il controllo avanzamento progetto in alcuni settori non è così popolare. In alcuni settori, ad esempio, è abbastanza comune avere personale specializzato nella creazione di gare, fissazione dei prezzi, stipula dei contratti di progetto o stima del piano originale del progetto. Ciò vale in molti ambienti diversi, ma lo si osserva quasi sempre nei progetti di edilizia, meccanica pesante, ingegneria aerospaziale/difesa e grandi progetti di progettazione/approvvigionamento/costruzione (EPC, Engineering, Procurement and Construction). Quando la gara è stata aggiudicata, un team del tutto nuovo si occupa del controllo avanzamento e della consegna del progetto. Nei grandi progetti, è frequente che le persone che in origine avevano creato la gara nel frattempo siano passate ad altre gare, perché spesso tra la creazione della stima e la chiusura del contratto può trascorrere molto tempo. Il progetto che solo adesso prende il via potrebbe ormai essere vecchio per loro. Perciò, chi si occupa della gestione del progetto non riesce a tenerne traccia in base al piano originale, perché l'autore e la stessa struttura del piano non sono più disponibili.

Il motivo più comune addotto per il mancato controllo dell'avanzamento del progetto, tuttavia, è che il progetto è talmente fluido che tenerne traccia è troppo difficile. Alcuni progetti vengono modificati in modo talmente rapido che stare al passo con il piano è un'impresa enorme. Se si dedica tutto il proprio tempo all'aggiornamento del piano, resta poco tempo prezioso per tenere traccia di ciò che si stava pianificando.

Questo può avere un effetto interessante, che non necessariamente è positivo. Negli ambienti in cui il project manager aggiorna il piano più e più volte in base alle mutevoli condizioni, il progetto non è mai davvero in ritardo, mai fuori budget e mai realmente fuori strada. Come è possibile? Dopo tutto, il piano è stato aggiornato appena 20 minuti fa e si è sulla strada giusta rispetto a quanto pianificato.

A questo punto, coloro che operano nel settore dello sviluppo di software staranno pensando che tutto questo suona vagamente come il modello "Agile", e avranno pienamente ragione. L'idea della gestione dei progetti Agile era di realizzare quanto progettato in maniera continua e di pianificare consegne ripetitive. Per quanto riguarda i piani, ci si sarebbe regolati di conseguenza; ad esempio, in qualsiasi momento si sarebbe potuto affermare: "Il cliente riferisce che il progetto è soddisfacente. Per il momento possiamo fermarci".

È un comportamento del tutto appropriato per alcuni tipi di sviluppo, ma per altri è la materia di cui sono fatti i sogni. La maggior parte degli ambienti di sviluppo di software subisce gli stessi vincoli di gestione di progetto di qualsiasi altro settore. Ci sono scadenze da soddisfare, budget da rispettare e un campo di applicazione da tenere presente. Tutto questo potrebbe essere definito come gestione dei progetti tradizionale. Persino negli ambienti prettamente Agile, si è osservato che la gestione Agile avviene dietro lo scudo della gestione dei progetti tradizionale.

Qualunque sia l'incentivo per la semplice pianificazione, il controllo avanzamento progetto convoglia il potenziale per ottenere enormi vantaggi. Diamo un'occhiata al concetto di controllo avanzamento:

che cosa significa?

Si potrebbe erroneamente pensare che il controllo avanzamento progetto sia una definizione del tutto distinta. Come tenere traccia di un progetto dipende molto da quali sono gli obiettivi. Ecco un paio di metodi di controllo avanzamento più comuni:

Ipotizzare una percentuale

Se il leader del team afferma "Siamo a metà strada", sappiamo che è stato realizzato il 50% di quanto pianificato. Anche se ciò si qualifica come controllo dell'avanzamento ed è sicuramente meglio di nessun controllo, la qualità di questi dati è abbastanza scarsa. Se avessi pianificato di completare un'attività in 10 giorni e riferissi che la percentuale di completamento è del 50%, gli strumenti di gestione progetti come Microsoft Project e Project Server farebbero alcune ipotesi al posto mio e cioè che, in base ai dati limitati in loro possesso, finora siano stati impiegati 5 giorni di lavoro e ne restino ancora altri 5. Magari è vero, ma si maschererebbe una situazione in cui il completamento è al 50%, ma ci sono voluti 20 giorni di lavoro per conseguirlo e, di conseguenza, restano probabilmente ancora 20 giorni di lavoro.

Misurare i tempi residui

Anni fa, in un film del genere commedia nera dal titolo "Casa, dolce casa?" con protagonista Tom Hanks, si vedeva una squadra di un'impresa che non sembrava mai portare a termine i lavori di ristrutturazione. La gag ricorrente in tutto il film era la risposta alla domanda "Quando finirete?": i muratori rispondevano invariabilmente "Altre tre settimane".

Tuttavia, la durata rimanente del controllo avanzamento è comunque un dato di qualità migliore rispetto alla semplice ipotesi di una percentuale. La durata rimanente ci offre una nitida prospettiva di quanto tempo rimane per completare l'operazione e di quando cominciare quella successiva, che da essa dipende. Esistono due modi per considerare la durata rimanente in base al modo in cui sono state configurate le attività. Il primo consiste nel considerare la durata rimanente totale dell'attività, che potrebbe essere appropriato se non ci si concentrasse sullo sforzo richiesto per completarla. Il secondo consiste nel considerare la durata rimanente o lo sforzo richiesto per ogni attività, che sarebbe più appropriato se le attività fossero basate sulle risorse. Ma l'uno o l'altro modo rappresentano un grande passo avanti rispetto alla semplice ipotesi di una percentuale.

Misurare i tempi impiegati

Uno dei modi per valutare lo stato di avanzamento è, ad esempio, affermare di aver impiegato 10 giorni finora. Questo approccio è a volte definito LOE ("Level or Effort", livello o sforzo), ed è un modo fantastico per valutare l'effettivo burn rate; tuttavia, presenta un punto cieco. Il vantaggio di questo metodo è che offre una maggiore comprensione del tempo investito finora in questa attività. Il rovescio della medaglia è che potrebbe non essere possibile comprendere perfettamente cosa resta da fare. Nel settore delle schede attività, spesso si ha a che fare con organizzazioni che provano a implementare questo metodo. A un certo punto il nostro personale ritenne appropriato questo metodo solo se abbinato a tecniche di controllo avanzamento progetto più complesse, ma è stato dimostrato che è spesso molto valido già da solo. "Se solo potessimo determinare dove va a finire il nostro tempo", mi disse una volta un cliente, "saremmo così avvantaggiati da poter aumentare quasi istantaneamente la nostra efficacia". Anche lui aveva ragione. In effetti abbiamo implementato una scheda attività che consentiva di tener traccia del tempo rispetto alle attività pianificate e che da sola aumentava straordinariamente l'efficacia delle organizzazioni. Queste hanno in seguito potuto aggiungere altri metodi di controllo avanzamento per migliorare ulteriormente le proprie prestazioni.

Uso del metodo del costo realizzato

Il metodo del costo realizzato fu sviluppato circa 30 anni fa come modo per controllare progetti estremamente complessi, ma il concetto di base è abbastanza semplice. Se si prevede un budget per un'attività, indipendentemente dal tempo impiegato non sarà possibile guadagnare più del 100% del budget. Il costo realizzato è incentrato sulla verifica della percentuale "fisica" di completamento e si presta egregiamente ad alcuni tipi di progetti (ma non altrettanto bene ad altri). Se, ad esempio, si sta costruendo una strada e mancano ancora 100 chilometri da asfaltare, arrivati al 50° chilometro l'opera sarà giunta a metà. Se finora è stato speso il 75% del budget, si naviga in cattive acque e ciò sarà piuttosto ovvio con il metodo del costo realizzato, che indicherà che probabilmente il budget verrà sforato del 50% entro la fine dei lavori.

Se si effettuano ricerche per un nuovo farmaco o la scrittura di un software, misurare la percentuale fisica di completamento può essere molto più elusivo. I sostenitori del costo realizzato hanno molte frecce al proprio arco per ottenere questo tipo di avanzamento, tra cui le mie preferite sono le "attività cardine ponderate". In un ambiente di gestione progetti con attività cardine ponderate si stabiliscono gli obiettivi chiave del lavoro e, quando questi vengono conseguiti, si guadagna la percentuale concordata prima dell'inizio, rappresentata da tale obiettivo. L'aspetto migliore di questo metodo è che c'è poco da discutere. L'attività cardine è stata completata? Sì o no? Se no, non si è guadagnato nulla. Se sì, si è guadagnata la percentuale.

Il progetto Ivory Snow

Anche se si usa uno di questi metodi, uno degli aspetti a cui è necessario prestare particolare attenzione è ciò che viene definito progetto "Ivory Snow". Questi progetti avanzano quasi istantaneamente alla percentuale di completamento del 99,97% e quindi rimangono bloccati per il resto del tempo.

Come si presenterà tutto questo?

Indipendentemente da quale strumento di gestione progetti si sta usando, la visualizzazione dello stato di avanzamento è spesso un elemento abbastanza comune. Questa immagine mostra una barra di avanzamento al 50% in Microsoft Project:

Barra di Gantt con il 50% di avanzamento

Se si tiene traccia solo di questo, si avrà almeno qualche nozione della presunta direzione, ma strumenti moderni come Project e Project Server possono offrire molto di più. Se si imposta una linea di base nel progetto, si potrà confrontare non solo lo stato di avanzamento dell'attività, ma anche le differenze rispetto al piano originale.

Barra di Gantt con linea di base

Qui si può osservare che la previsione di completamento era pari al 50%, e in effetti è così, però l'attività è iniziata con una settimana di ritardo. Sul lato destro della barra, è possibile osservare che è stato impiegato il 50% del tempo (tenendo in considerazione i giorni festivi) e che è stato riempito il 50% della barra. Se fosse stato immesso il lavoro delle risorse, a oggi si sarebbero avute 80 ore lavorative, di cui 40 usate. Ciò significa che quest'attività rientra nei tempi previsti se la considera isolandola dal resto, ma anche che se avanza al ritmo e al burn rate previsto avrà comunque un impatto negativo su eventuali attività a valle.

Una volta iniziato il controllo avanzato, come si procede?

Finora sono stati illustrati alcuni dati principali. Siete già inclusi nel 20% dei project manager più esperti, senza alcun dubbio. Ed è comunque meglio che far parte del restante 80%. Ora parleremo di alcuni concetti fondamentali, ma potenzialmente di grande impatto.

Adottare le misure necessarie

Un controllo avanzamento progetto necessita di una formula consequenziale: se si verifica x, occorre adottare l'azione y.

È una formula di base, ma una delle più complesse da insegnare. Molti anni fa, ebbi il privilegio di lavorare con un team di bagnini certificati a livello nazionale. Si trattava di professionisti esperti, almeno sulla carta: come avrebbe reagito un bagnino in un'effettiva emergenza? Chi ha prestato servizio nelle forze armate può spiegare cosa significa una simile sfida: anche con un training esaustivo non si sa mai per certo come si reagirà quando qualcuno ci sparerà rabbiosamente addosso con una vera arma.

Per fortuna, la gestione dei progetti non è di solito una questione di vita o di morte, ma presenta comunque un problema simile per chi è addetto al controllo avanzamento progetto. Il project manager sa cosa dovrebbe fare quando il controllo avanzamento progetto non procede esattamente come previsto? È qualcosa su cui riflettere a lungo in anticipo. È previsto un budget di contingenza di tempo e/o denaro? È prevista una catena di comando per ottenere l'autorità di intervenire? È previsto un piano di comunicazione per contattare le persone giuste quando il progetto è in ritardo o no? E quali sono i risultati dell'intervento? Vale la pena richiedere assistenza per un giorno di ritardo? E per una settimana? E per quanto riguarda un aumento del rischio o l'ambito? Impostare in anticipo alcuni standard per tutto questo permette di evitare problemi in un secondo momento.

I vantaggi del controllo avanzamento

Prevedere l'implementazione del controllo avanzamento nell'organizzazione o nel progetto non è difficile. Quasi ogni prodotto di gestione progetti nel settore offre la possibilità di archiviare l'avanzamento del progetto; c'è però un aspetto culturale aziendale del controllo avanzamento da prendere in considerazione per avere una buona probabilità di successo e cioè: "Ambasciator non porta pena". Molti project manager con cui ho parlato negli anni esprimono preoccupazione riguardo la possibilità che i loro superiori trovino accettabili solo le buone notizie quando ricevono i report di progetto.

Alcuni anni fa mi trovavo in una grande sala riunioni di un'importante multinazionale. Si discuteva dell'impatto della ricezione di informazioni ricavate dalla scheda attività pubblicata nello strumento di gestione progetti.

Un vicepresidente disse di non capire perché l'avanzamento delle attività in termini di ore non venisse aggiornato nelle scheda attività.

"Se avessi un'attività di 40 ore e assegnassi 40 ore di lavoro dalla scheda attività all'attività, quale sarebbe a suo avviso il risultato?", chiesi.

Il vicepresidente sembrò confuso dalla domanda.

"Mi aspetterei che fosse completata", affermò.

"E se non lo fosse?", risposi.

"Non capisco", disse l'ormai turbato vicepresidente. "Se si ha un'attività di 40 ore e sono state dedicate 40 ore al lavoro, deve per forza essere finita".

Non seppi cosa rispondere, ma fortunatamente fui salvato dal capo progetto che gli chiese di parlare un attimo fuori dalla stanza e, presumibilmente, gli spiegò che non sempre la vita va secondo i piani.

Far comprendere ai manager che si può ottenere il maggior impatto quando il progetto non procede come pianificato può aiutare a ottenere enormi vantaggi, mentre l'insistenza dei manager sul fatto di dover riferire lo stato di avanzamento di tutti i progetti come pianificato può rivelarsi insostenibile.

Tener traccia del progetto può essere interessante non solo per chi si occupa della gestione, ma anche per l'intera organizzazione.

Informazioni sull'autore

Chris Vandersluis è presidente e fondatore di HMS Software, un Microsoft Certified Partner, con sede a Montreal, in Canada. Ha una laurea in economia della McGill University e vanta un'esperienza più che trentennale nell'automazione dei sistemi di controllo dei progetti. È un membro di lunga data del Project Management Institute (PMI) e ha contribuito a fondare le sedi di Montreal, Toronto e Quebec del Microsoft Project Users Group (MPUG). Le pubblicazioni a cui Chris ha contribuito includono Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada magazine e PMI’s PMNetwork ed è un editorialista fisso per Project Times. Insegna il corso di Advanced Project Management alla McGill University e partecipa spesso come relatore ad eventi delle associazioni sulla gestione dei progetti in America del Nord e in tutto il mondo. HMS Software ha pubblicato TimeControl, un sistema di controllo del tempo orientato ai progetti, ed è un Microsoft Project Solution Partner dal 1995.

Chris Vandersluis può essere contattato tramite posta elettronica all'indirizzo chris.vandersluis@hms.ca

Per altri articoli su EPM scritti da Chris Vandersluis, visitare il sito EPM Guidance di HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

Amplia le tue competenze
Esplora i corsi di formazione
Ottieni in anticipo le nuove caratteristiche
Partecipa al programma Office Insider

Queste informazioni sono risultate utili?

Grazie per i tuoi commenti e suggerimenti

Grazie per il tuo feedback! Potrebbe essere utile metterti in contatto con uno dei nostri operatori del supporto di Office.

×