Di Jane Suchan, PMP
La gestione dei progetti consiste nel capire cosa si vuole realizzare, nel creare un elenco di attività da svolgere per arrivare a questo obiettivo, nel determinare quanto tempo ci vorrà e nel calcolare quanto costerà. Sembra semplice, eh? Ma la parte più difficile è tenere traccia di tutto. Il progetto è in esecuzione in tempo? Lo faremo in anticipo? È sotto budget? Al termine di tutto il lavoro sarà ancora inferiore al bilancio?
Un modo per valutare l'integrità di un progetto consiste nel tenere traccia della differenza tra il piano di progetto originale e quello che sta effettivamente accadendo. Questo divario è meglio noto come varianza, un confronto tra l'importo previsto o preventivato e l'importo effettivo speso. L'analisi della varianza consiste nel confrontare i risultati effettivi del progetto con quelli pianificati o previsti. È un modo per quantificare lo stato di avanzamento di un progetto.
Pianificazione delle varianze: definire previsioni
Per determinare le varianze del progetto, è necessario mettere un palo nel terreno come punto di partenza: questa è la previsione. Senza questo, stai inseguendo e tentando di controllare un bersaglio in movimento. Due previsioni chiave da stabilire prima di poter mettere in gioco il monitoraggio della variazione e la creazione di report sono costi e pianificazione. Ma prima di arrivare, è consigliabile inchiodare l'ambito del progetto.
Utilizzo di una struttura di suddivisione del lavoro per creare l'ambito
La previsione dell'ambito include tutti i risultati finali del progetto; in quanto tale, identifica tutto il lavoro da svolgere. Un modo per documentare l'ambito consiste nel creare una struttura di suddivisione del lavoro (WBS), una visualizzazione gerarchica dei risultati finali del progetto. Ogni livello della gerarchia rappresenta una descrizione sempre più dettagliata dei risultati finali. Ad esempio, una WBS per la costruzione di una nuova casa includerebbe le fondamenta, l'intelaiatura, il tetto e i sistemi elettrici e idraulici, oltre a piani di giardini, disegni architettonici e permessi di ispezione.
Definizione delle previsioni di programmazione e costi
Le previsioni di programmazione e costi vengono stabilite solo dopo la definizione dell'ambito. Senza un quadro chiaro di ciò che il progetto produrrà, non è possibile determinare quanto tempo ci vorrà o quanto costerà.
La previsione della programmazione è la programmazione approvata del progetto, la base per misurare e segnalare le prestazioni della programmazione. La previsione dei costi è il budget approvato in fasi temporali, in base al quale verranno misurate le prestazioni dei costi. È determinato aggiungendo i costi per un periodo o una fase di progetto specifica, che richiede l'assegnazione dei costi alle attività di progetto. L'assegnazione dei costi ai componenti del progetto può richiedere molto tempo, ma consente di eseguire una rendicontazione delle prestazioni dei costi più dettagliata e accurata, cosa a cui saranno molto interessati gli stakeholder e lo sponsor del progetto.
Per stabilire le previsioni di programmazione e costi:
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Sviluppare la programmazione identificando le attività e le attività per produrre ogni risultato finale in WBS.
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Identificare le risorse per ogni attività. Considerare i vincoli o la quantità di tempo che ogni persona può realisticamente dedicare a questo progetto.
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Stimare il tempo (in ore o giorni) necessario per completare ogni attività.
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Stimare il costo di ogni attività, usando una tariffa media oraria o giornaliera per ogni risorsa, oltre agli eventuali costi fissi associati all'attività.
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Determinare quali attività dipendono da altri e quindi sviluppare il percorso critico.
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Sviluppare la previsione dei costi; questo è un budget a fasi temporali per misurare le prestazioni dei costi del progetto. A questo scopo, aggiungere i costi stimati per attività o per periodo di tempo.
Risposta alle varianze: controllo cambia
Dopo aver definito l'ambito, la programmazione e le previsioni dei costi, creare i passaggi che il team eseguirà per gestire le varianze per questi piani. Queste informazioni diventano il piano di gestione delle modifiche del progetto. Questo piano definisce quando è necessario determinare una richiesta di modifica del progetto (PCR), come documentare le varianze e inviare per l'approvazione e cosa succede dopo l'approvazione di una richiesta di modifica.
I calcoli della variazione vengono usati per determinare se è necessario un pcr e se la programmazione del progetto o le previsioni dei costi verranno modificate. Le varianze possono essere positive o negative:
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Una variazione positiva indica che il progetto è in anticipo rispetto alla programmazione o al di sotto del preventivo. Gli scenari positivi potrebbero consentire di riassegnare denaro e risorse a quelli presenti nel territorio negativo.
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Una variazione negativa è l'indicatore che il progetto è in ritardo rispetto alla programmazione o rispetto al preventivo e che è necessario intervenire. Potrebbe essere necessario aumentare il budget o accettare margini di profitto ridotti.
Le soglie di variazione sono un componente importante di qualsiasi piano di gestione delle modifiche del progetto. Esse costituiscono le modifiche materiali del progetto e richiedono pertanto documentazione e approvazione in una PCR. Non tutti i PCR consentiranno di ristabilire l'ambito, la pianificazione o il budget. Si tratta di un'attività significativa, che può richiedere molto tempo per essere completata e sarà necessario ottenere l'approvazione dell'organizzazione del progetto.
Tenere traccia dei costi e pianificare le variazioni durante l'intero ciclo di vita del progetto consente di identificare i punti deboli , ovvero le aree con modifiche ripetute, e di rispondere di conseguenza. Ad esempio, se si rileva che il team di test riscontra ritardi continui, potrebbe essere necessario assegnare risorse aggiuntive per rispettare la pianificazione.
Un ulteriore passo avanti: analisi del costo realizzato
Non viene completata alcuna discussione sulle varianze del progetto senza menzionare il costo realizzato, una tecnica di gestione dei progetti per stimare i costi e la programmazione in un determinato momento. L'analisi del costo realizzato confronta il lavoro completato con le previsioni stabilite. Consente di valutare le prestazioni correnti del progetto e apportare le correzioni del corso dove necessario.
Per eseguire l'analisi del costo realizzato, è necessario disporre di una WBS, di una programmazione dettagliata del progetto e di un preventivo per fase o periodo di tempo per il lavoro pianificato.
Domande sul costo realizzato
In qualsiasi momento, l'analisi del costo realizzato misura la salute dei progetti ponendo tre domande chiave:
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Valore pianificato: qual è la quantità necessaria per il lavoro?
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Costo realizzato: cosa hai effettivamente completato?
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Costo effettivo: quanto è costato completare il lavoro?
Valore pianificato è il costo preventivato delle attività pianificate. Costo realizzato è la somma di tutti i costi previsti per il lavoro completato. I costi effettivi (AC) sono quelli spesi per il lavoro prodotto.
Informazioni sull'analisi del costo realizzato
Il modo più semplice per descrivere il costo realizzato consiste nell'esempio. Si supponga di gestire un progetto di quattro mesi con un budget di $ 100.000. Ci sono tre mesi di tempo e ci si rende conto che il team ha completato solo la metà del lavoro, quindi l'EV è di $ 50.000. In base alla programmazione del progetto, circa il 75% del lavoro dovrebbe essere già il valatt è di $ 75.000. Si sa anche che il team ha speso $ 90,000 finora, quindi la CA è $ 90,000.
Usando questi numeri, è possibile calcolare le varianze dei costi e della programmazione. La variazione dei costi misura la differenza tra i costi effettivi del lavoro eseguito e il budget del progetto:
CV = EV – AC
La variazione della programmazione (SV) misura lo stato di avanzamento effettivo rispetto alla programmazione del progetto:
SV = EV – PV
Usando l'esempio precedente, la variazione dei costi per questo progetto è di $ 50.000 – $ 90.000 = $ 40.000. La variazione programmata è di $ 50.000 – $ 75.000 = $ 25.000.
Qualsiasi project manager potrebbe notare che il progetto ha speso il 90% del preventivo e ha completato solo il 50% del lavoro. Il progetto è in ritardo sulla programmazione e sarà oltre il preventivo entro il completamento, quindi è necessaria una modifica. Il project manager dovrebbe ridurre l'ambito, estendere la programmazione o ottenere maggiori finanziamenti per completare il lavoro.
Introduzione al monitoraggio della varianza
L'integrazione del controllo della varianza nella gestione dei progetti è piuttosto semplice, ma richiede un approccio sistematico. Dopo avere assegnato il progetto, collaborare con lo sponsor per stabilire l'ambito, il budget e la programmazione. Collaborare quindi con il team per creare un piano efficace di gestione delle modifiche, che identifica le soglie di varianza e descrive come gestire le varianze se superano i valori soglia. Dopo aver sviluppato WBS e definito la programmazione dettagliata del progetto, è possibile stabilire la programmazione e il budget del progetto. Una volta inseriti tutti i componenti, è possibile iniziare a tenere traccia delle varianze e mettere in pratica i piani di gestione delle modifiche.
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Informazioni sull'autore Jane Suchan è program manager con esperienza nella gestione di iniziative aziendali e nello sviluppo di metodologie di gestione dei progetti. Jane vive a Seattle, Washington. |
