Intégrer le suivi des écarts au processus de gestion des modifications de projet

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Par Jeanne Suchan, PMP

La gestion de projet consiste à déterminer ce que vous voulez accomplir, à créer une liste de tâches à effectuer pour y arriver, à déterminer la durée nécessaire et à calculer le montant de la somme dont il    va à l'avenir.  Simple, n'est-ce pas? Toutefois, la partie réellement difficile est la façon dont vous effectuez le suivi de toutes les opérations. Le projet s'exécute-t-il dans les délais? Sera-t-il effectué avant le planning? L'application est-elle sous budget? Le budget sera-t-il toujours inférieur au moment de la fin du travail?

L'un des moyens d'évaluer l'état d'intégrité d'un projet consiste à effectuer le suivi de la différence entre le plan de projet d'origine et ce qui se passe en réalité. Cette lacune est plus connue sous le nom de variance, soit par comparaison du montant prévu ou budgété et du montant réel dépensé. L'analyse des écarts permet de comparer les résultats du projet réel avec ceux qui ont été planifiés ou attendus. Il s'agit d'un bon mode de quantification de la ― ou de la progression de l'avancement d'un projet ―.

Planification des écarts: établir des plannings de référence

Pour déterminer les écarts du projet, vous devez placer un jeu au point de départ comme point de départ: il s'agit de votre ligne de base. Sans cela, vous êtes en train de faire des chasseurs et de tenter de contrôler une cible mobile. Il existe deux configurations de référence clés à établir avant d'utiliser le suivi des écarts et la création de rapports en fonction du coût et du planning. Mais avant d'y accéder, vous souhaiterez peut-être limiter l'étendue du projet.

Utilisation d'une structure de répartition du travail pour créer une étendue

L'étendue de référence inclut tous les livrables du projet; en tant que tel, il identifie tout le travail à effectuer. L'une des façons de documenter l'étendue consiste à créer une structure de répartition du travail (WBS), une vue hiérarchique des livrables du projet. Chaque niveau de la hiérarchie représente une description de plus en plus détaillée des livrables. Par exemple, un code WBS pour la construction d'une nouvelle maison inclura la Fondation, le cadrage, le toit, les systèmes de plomberie, ainsi que les plans de plan d'aménagement, les schémas d'architecture et les permis d'inspection.

Établissement de planifications initiales et de coûts

L'échéancier et les coûts de référence ne sont établis qu'après la détermination de l'étendue. Sans une image claire de ce que le projet produira, vous ne pourrez pas déterminer le temps qu'il prend ou le coût.

Le planning de référence correspond à l'échéancier du projet approuvé, qui est la base des performances de mesure et de création de rapports. Le coût de référence est le budget chronologique approuvé dont la performance de coût sera mesurée. Elle est déterminée par l'ajout des coûts pour une période ou une phase de projet spécifique, qui nécessite l'affectation de coûts à des tâches de projet. L'affectation de coûts aux composants du projet peut prendre beaucoup de temps, mais elle vous permet d'effectuer des rapports de performances plus détaillés et précis, ce que les parties prenantes et le soutien du projet vont très intéressé à ce problème.

Pour établir les planifications et les prévisions de coûts:

  1. Développez l'échéancier en identifiant les activités et les tâches pour produire chaque livrable dans le WBS.

  2. Identifiez les ressources pour chaque tâche. Tenez compte des contraintes ou du temps que chaque personne peut consacrer de façon réaliste à ce projet.

  3. Évaluez la durée (en heures ou en jours) nécessaire pour effectuer chaque tâche.

  4. Estimez le coût de chaque tâche, à l'aide d'un taux horaire moyen ou quotidien, pour chaque ressource, plus les coûts fixes associés à la tâche.

  5. Déterminez quelles tâches dépendent d'autres personnes, puis développez le chemin critique.

  6. Développer la planification des coûts; Il s'agit d'un budget chronologique pour mesurer les performances de coût du projet. Pour ce faire, ajoutez les coûts estimés, par tâche ou par période.

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Réponse aux écarts: contrôle des modifications

Une fois que vous avez établi les planifications d'étendue, de calendrier et de coût, créez les étapes nécessaires à l'équipe pour gérer les écarts de ces plans. Ces informations deviennent votre plan de gestion des changements de projet. Ce plan définit les modalités de la détermination d'une demande de modification de projet (PCR), la façon de documenter les écarts et de soumettre pour approbation, et ce qui se passe après l'approbation d'une demande de modification.

Les calculs d'écart sont utilisés pour déterminer si une PCR est nécessaire et si l'échéancier du projet ou les planifications initiales des coûts seront modifiés. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs:

  • UN écart positif indique que le projet est en avance par rapport au planning ou au-dessous du budget. Les scénarios positifs peuvent vous permettre de réaffecter l'argent et les ressources à ceux du secteur négatif.

  • UN écart négatif est l'indication que le projet est en retard ou au-dessus du budget et que vous devez effectuer une action. Vous devrez peut-être augmenter votre budget ou accepter des marges de bénéfice réduit.

Les seuils d'écart constituent un élément important d'un plan de gestion des changements de projet. Ils constituent les modifications substantielles du projet et nécessitent par conséquent une documentation et une approbation dans un PCR. Tous les PCRs n'entraînent pas la récréation de l'étendue, du planning ou du budget. Il s'agit d'une tâche significative, dont l'exécution peut prendre beaucoup de temps, et vous devez être obligé de recevoir l'approbation de votre organisation de projet.

Le suivi des écarts de coût et de planning tout au long du cycle de vie du projet vous permet d'identifier les zones ―s les plus vulnérables avec des modifications répétées ― et de répondre en conséquence. Par exemple, si vous constatez que l'équipe chargée des tests rencontre des retards de continuité, vous devrez peut-être affecter des ressources supplémentaires pour rester dans l'échéancier.

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Une étape complémentaire: analyse de la valeur acquise

Aucune discussion sur les écarts de projet ne mentionne la valeur acquise, technique de gestion de projet pour l'estimation du coût et du calendrier à un moment donné. L'analyse de la valeur acquise compare le travail qui est terminé avec les lignes de base établies. Il vous aide à évaluer les performances du projet actuel et à apporter des corrections au cours des besoins.

Pour effectuer une analyse de valeur acquise, vous devez disposer d'un code WBS, d'un échéancier de projet détaillé et d'un budget (par phase ou période) pour le travail prévu.

Poser les questions sur la valeur acquise

À tout moment, l'analyse de valeur acquise mesure l'intégrité du projet en posant trois questions clés:

  • Valeur planifiée: quel est le montant nécessaire pour la tâche?

  • Valeur acquise: qu'est-ce que vous avez effectué?

  • Coût réel: quel est le coût de l'exécution du travail?

La valeur planifiée (va) représente le coût budgété des tâches planifiées. La valeur acquise (EV) est la somme de tous les coûts budgétés du travail effectué. Les coûts réels (ca) sont ceux qui ont été dépensés sur le travail produit.

Découvrir l'analyse de la valeur acquise

La façon la plus simple de décrire la valeur acquise est d'utiliser l'exemple. Supposons que vous gérez un projet sur quatre mois avec un budget de $100 000. Vous avez trois mois, et vous vous rendez compte que l'équipe n'a pas effectué la moitié du travail, par conséquent, le EV est $50 000. En fonction de l'échéancier du projet, environ 75% du travail doit être effectué à ce stade, la va est $75 000. Vous savez également que l'équipe a passé $90 000 jusque là, le ca est $90 000.

Ces numéros vous permettent de calculer les écarts de coût et de planning. La variation de coût (VC) mesure la différence entre les coûts réels du travail effectué et le budget du projet:

VC = EV-AC   

La variation de prévisions (ED) mesure la progression réelle par rapport au planning du projet:

VP = EV – PV   

Dans l'exemple ci-dessus, la variation de coût pour ce projet est $50 000 – $90 000 = $40 000. La variation de planification est de $50 000 – $75 000 = $25 000.

Tout responsable de projet pourrait voir que le projet a dépensé 90% de son budget et n'a effectué que 50% du travail. Le projet est en retard et dépasse le budget au terme de son exécution, il est donc nécessaire de modifier ce dernier. Le responsable de projet doit réduire l'étendue, prolonger le planning ou obtenir plus de financement pour terminer le travail.

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Mise en route du suivi des écarts

L'intégration du suivi des écarts dans la gestion de projet est relativement simple, mais elle nécessite une approche systématique. Une fois que vous avez votre affectation de projet, collaborez avec votre commanditaire pour établir l'étendue, le budget et le calendrier. Collaborez ensuite avec votre équipe pour créer un plan de gestion des changements robuste, qui identifie les seuils d'écart et explique comment traiter les écarts s'ils dépassent les valeurs de seuil. Une fois que vous avez développé le WBS et défini l'échéancier détaillé du projet, vous pouvez établir le planning et le budget du projet. Une fois tous les composants en place, vous pouvez commencer à suivre les écarts et mettre en pratique vos plans de gestion des modifications.

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À propos de l'auteur     Jane Suchan est un responsable de programme expérimenté dans la gestion des initiatives professionnelles et l'élaboration de méthodologies de gestion de projet. Jeanne vit à Seattle, Washington.

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