Transmettre les mauvaises nouvelles : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit comment les responsables de projet peuvent partager efficacement les mauvaises nouvelles relatives à leurs projets, avec le moins de dommages possible pour eux-mêmes.

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Transmettre les mauvaises nouvelles

À la suite d’un article (Abandon d’un projet sans abandon de votre carrière : livre blanc) que j’ai rédigé il y a quelque temps, j’ai reçu un certain nombre de commentaires de responsables de projet exprimant leur inquiétude à l’idée de partager de mauvaises nouvelles avec leur encadrement. L’un d’eux me disait : « Quels que soient les avantages potentiels, si je partage d’aussi mauvaises nouvelles, je perdrai mon emploi. »

Quel que soit votre environnement de travail, il semble que certaines personnes soient plus douées que d’autres pour annoncer les mauvaises nouvelles. Or, pour un responsable de projet, la capacité de partager tant les bonnes que les mauvaises nouvelles fait partie de la description de son poste. Voyons comment un responsable de projet peut partager des mauvaises nouvelles efficacement et avec le moins de dommages possible pour lui-même.

Rassembler toutes les informations avant de commencer à partager

La première leçon, et la plus importante, a trait à la nécessité de s’assurer de disposer de toutes les informations. Chaque fois qu’un membre du personnel m’apporte des nouvelles contrariantes, j’ai inévitablement des questions. S’il n’a pas pris la peine ne serait-ce que d’envisager les questions que je pourrais poser et les réponses qu’il pourrait donner, je trouve ça agaçant. Par conséquent, avant de vous précipiter vers votre supérieur pour lui annoncer une catastrophe, marquez une pause le temps de réunir tous les faits. Êtes-vous sûr que les informations dont vous disposez sont exhaustives ? Sont-elles précises ? Existe-t-il des circonstances atténuantes ? Savez-vous les causes de ces mauvaises nouvelles ? S’agit-il d’une situation temporaire ou de quelque chose de plus permanent ? Avez-vous évalué l’impact de ces nouvelles ?

Ouf ! Nous n’avons pas encore reçu le feu vert, et vous avez déjà une liste de choses à faire. Rien n’est plus contrariant pour un cadre que de voir quelqu’un de son équipe poser sur son bureau un problème, sans savoir avec certitude s’il s’agit ou non d’un réel problème. Il devrait être facile de deviner les questions initiales que pourraient soulever vos mauvaises nouvelles. Donc, posez-les vous avant de commencer à partager ces nouvelles.

Penser comme une autruche n’est pas productif

Comme une autruche qui enfouit la tête dans le sable au premier signe de danger dans l’espoir d’écarter celui-ci, certains responsables de projets évitent à tout prix les mauvaises nouvelles. Éviter les mauvaises nouvelles est rarement productif. En effet, c’est principalement parce que les nouvelles ne sont pas toujours bonnes que les responsables de projet ont du travail. Si tous les projets fonctionnaient toujours exactement comme prévu, quelle serait l’utilité des responsables de projet ? Ainsi, le simple fait que vous ne soyez pas encore prêt à partager ces mauvaises nouvelles ne signifie pas que vous ne les partagerez pas du tout.

Qui faut-il blâmer ?

C’est probablement la question la moins intéressante à poser et il est presque certain que la réponse aura également très peu d’intérêt. Pourtant, de nombreuses personnes ont le réflexe de chercher un bouc émissaire en prévision de la contrariété que la mauvaise nouvelle pourrait susciter. Éviter toute forme de blâme vous permettra de vous concentrer sur des questions beaucoup plus importantes, par exemple, « Que s’est-il passé ? » ou « Que faire à présent ? » au lieu de « À qui faire porter le poids des retombées de ce problème ? »

S’agit-il vraiment d’une mauvaise nouvelle ? En êtes-vous sûr ?

Récemment, l’un des membres de mon personnel s’est présenté dans mon bureau pour m’informer qu’en raison d’une insuffisance de ressources, nous ne pourrions pas répondre aux attentes d’un client désireux d’organiser quelques jours de formation après les heures de bureau. « Nous sommes-nous engagés à le faire ? », ai-je demandé. Mon collaborateur a marqué une longue pause. Il n’était pas certain de la réponse, et il s’avérait que c’était la question clé. En réalité, nous n’avions jamais promis de prodiguer cette formation. Le client aurait aimé que nous puissions le faire, mais n’avait jamais fait le nécessaire pour la planifier. Il est apparu qu’il n’y avait pas vraiment de mauvaise nouvelle à partager, et que l’action appropriée consistait à contacter le client pour planifier une formation dans le futur.

Problème résolu.

Un problème est généralement exprimé comme suit : « Voici ce qui était prévu, mais voilà ce qui est arrivé. » Parfois, la sémantique nous permet d’appréhender les choses différemment. Essayez ceci : « Voici ce qui était prévu, et voilà ce qui est arrivé. » Y a-t-il conflit ? Pas nécessairement, mais il est sain de commencer par déterminer si un engagement n’a pas été respecté. Si ce n’est pas le cas, il n’y a peut-être aucun problème à résoudre.

À quelque chose malheur est bon

Un événement inattendu a souvent un impact ou des retombées. Par exemple, si vous suspendez ou annulez un projet, cela a presque toujours pour effet de libérer des ressources imprévues, qui peuvent être affectées à d’autres tâches. La suspension d’un projet peut aboutir à la concentration d’efforts supplémentaires sur d’autres tâches plus importantes.

Quand vous avez de mauvaises nouvelles à partager, il est fréquent que vous commenciez à considérer tout ce qui vous entoure de façon négative, mais c’est rarement justifié. L’impact de votre mauvaise nouvelle peut être en partie positif, et vous avez le devoir d’informer votre encadrement, votre client ou quiconque avec qui vous partagez la nouvelle, des aspects tant positifs que négatifs de son impact.

Atténuation

Bon, vous avez quelques mauvaises nouvelles. Avant de les partager, cela vaut la peine d’examiner certains facteurs d’atténuation. Votre projet a peut-être pris du retard. C’est une mauvaise nouvelle. En revanche, si vous aviez déjà masqué une réserve de gestion dans votre échéancier (comme le font de nombreux bons responsables), peut-être pouvez-vous rattraper vos échéances pendant cette période. La mauvaise nouvelle est atténuée, voire neutralisée.

L’atténuation vous permet également d’envisager des solutions potentielles au problème avant de le partager. Les responsables apprécient beaucoup que les descriptions de problèmes leur soient soumises en même temps qu’une liste de solutions possibles. Ces solutions deviennent parfois des opportunités d’explorer une toute nouvelle piste de réflexion. Il y a quelques années, je collaborais avec un grand éditeur de logiciels quand, au milieu du développement d’une prochaine version majeure, ils ont constaté qu’ils allaient devoir retirer une fonction noble de l’étendue du projet. C’était une mauvaise nouvelle. Si aucune mesure n’était prise, leur prochaine version serait beaucoup moins fonctionnelle que les solutions de nombreux concurrents. Cette entreprise a opéré un choix parmi plusieurs plans d’atténuation possible, en se tournant vers le marché pour acheter une société qui avait précisément développé les fonctionnalités manquantes. Résultat final ? L’entreprise a pu respecter la date de commercialisation tout en offrant les fonctionnalités appropriées, et l’acquisition a eu pour effet de mettre à sa disposition une équipe de personnes hautement qualifiées qui lui ont permis de tirer parti de ces fonctionnalités pour effectuer un bon en avant sur le marché.

Problème résolu.

Le pouvoir est dans la présentation

En tant que responsables de projet, nous déplorons souvent de devoir porter toutes les responsabilités sans avoir aucune autorité. Après tout, il est rare que toutes les ressources d’un projet rendent compte directement au responsable de celui-ci. Pourtant, c’est vers lui que l’on se tourne pour s’informer sur l’avancement du projet.

Un responsable de projet a parfois peu d’autorité. En revanche, il contrôle un aspect dont l’impact peut être considérable. Il contrôle la présentation des informations et la présentation est essentielle.

Il existe un bijou nommé « PowerPoint ». Cela vous évoque quelque chose ? La manière dont vous présentez quelque chose peut faire toute la différence. Il y a de nombreuses années, les réalisateurs Stephen Spielberg et George Lucas ont acheté un ancien simulateur de vol, et furent surpris de constater que le corps humain peut percevoir un changement d’inclinaison de moins d’un demi-degré. Sur la base de cette perception physique augmentée par des effets visuels, l’esprit comble les vides et le corps réagit comme s’il se produisait réellement quelque chose, même s’il s’agit simplement d’un changement d’inclinaison du sol accompagné d’images et de son.

Dans un simulateur de vol, les pilotes en formation ont les même réactions corporelles (rythme cardiaque, respiration, adrénaline, etc.) en situation d’urgence simulée qu’en situation d’urgence réelle.

Résultat de l’investigation de Spielberg et Lucas ? L’attraction des voyageurs de l’espace proposée par Disneyland.

De la même manière, un responsable de projet contrôle l’aspect visuel. Afficher une courbe de tendance plutôt qu’un tableau de chiffres permet à l’œil de percevoir la tendance et à l’esprit d’en tirer ses propres conclusions.

Les responsables de projet contrôlent généralement tous les aspects de la présentation des données. Présenter des données de tableau de bord ou des données analytiques, ou bien des données sous forme graphique avec quelques puces sur une diapositive peut faire une énorme différence.

Lors d’un rendrez-vous récent, j’ai dû expliquer au client que sa charge de travail actuelle était près de deux fois supérieure à la capacité productive de ses employés, et qu’aucune hiérarchisation des priorités ne pourrait avoir pour effet que tout le travail soit accompli dans les délais. Toutefois, avant de présenter cette mauvaise nouvelle, j’ai passé un peu plus de temps à analyser les données relatives au travail réellement en cours d’exécution. J’ai extrait des données de feuille de temps dans Excel, et commencé à les représenter sous forme graphique. Finalement, un graphique en secteurs a permis de mettre en évidence une véritable pépite d’or. Il est apparu qu’un pourcentage incroyablement élevé de travail était consacré à la maintenance informatique. Un examen plus détaillé a révélé qu’une grande partie de ce travail pouvait être évitée en prenant des décisions stratégiques (par exemple, en cessant de prendre en charge un nombre anormalement élevé de produits et versions de base de données) ou en restreignant la pratique consistant à autoriser la subdivision des projets en portions si réduites qu’elles pouvaient être gérées de façon opérationnelle via des demandes adressées au support technique. L’organisation avait rencontré tellement de difficultés à accomplir le travail que de nombreux chefs d’équipe avaient appris à subdiviser des projets de 30, 40, voire 60 jours, en segments de 3 jours qu’ils pouvaient confier au support technique. Cette pratique était si répandue qu’il y avait autant de travail effectué sur des projets sans autorisation, que de travail ordonné via le véritable bureau de gestion de projet. L’arrêt de cette pratique a permis au bureau de gestion de projet d’acquérir une meilleure compréhension des demandes de projet, et le volume des demandes a considérablement chuté.

Les données avaient toujours été là. La pratique était connue de bon nombre de personnes mais, jusqu’à ce que nous ayons présenté notre graphique en secteurs, personne n’avait conscience de son énorme impact. De fait, l’encadrement fut choqué par les chiffres.

Importance de la perspective

Il est important de ne pas laisser l’urgence de l’instant ou l’inquiétude concernant la manière de partager les mauvaises nouvelles brouiller votre perspective. Il est facile de se laisser envahir par la contrariété du moment mais, si vous évitez cela, si vous conservez votre sang-froid, vous pouvez devenir la voix de la raison dans un jour de contrariété. J’ai utilisé les deux graphiques suivants pendant des années pour illustrer la différence de perspective entre un directeur financier et un responsable de projet, et l’impact potentiellement dramatique d’une vision étroite des informations.

Voici le point de vue du directeur financier :

Mode directeur financier présentant des données de niveau élevé

Et voici le point de vue du responsable de projet :

Affichage du chef de projet montrant l’état du projet sur une période de temps plus longue

Le premier graphique a trait à un projet en dépassement de budget. Le budget planifié avait été accepté par toutes les parties et, en ce jour précis, le directeur financier est extrêmement contrarié. À ce jour, le projet dépasse clairement le budget prévu. Il voudrait prendre immédiatement des mesures, et demande une révision du projet, une suspension du projet, une réduction des effectifs et d’autres mesures drastiques pour tenter de reprendre le contrôle de ce train fou.

Si nous élargissons légèrement la perspective pour inclure les projections du responsable de projet, l’image change considérablement. Bien entendu, le montant consacré au projet à ce jour est supérieur au budget initialement prévu. C’est inattendu et, à première vue, cela ressemble à une mauvaise nouvelle. En revanche, si nous incluons la prévision prospective, nous pouvons constater que le projet devrait en réalité être achevé dans les délais, voire plus tôt, et que le budget final sera respecté. Prendre des mesures pour « sauver » ce projet serait le pire choix possible.

Problème résolu.

Avant de prendre une lourde décision, il est primordial d’examiner ce qui pourrait être une mauvaise nouvelle en adoptant plusieurs perspectives. Nous considérons simplement un seul projet dans la seule perspective du coût horaire, et il apparaît immédiatement qu’une perspective purement historique ne donne pas une image complète de la réalité. Qu’en est-il des autres perspectives, telles que le calendrier, l’utilisation des ressources, la qualité, l’impact sur le marché et bien plus encore ? Peut-être qu’un dépassement de budget, mais avec un achèvement plus précoce du projet, aurait un tel impact dans une perspective de marché, qu’il ferait plus que compenser les dépenses supplémentaires non planifiées. C’est impossible à déterminer sans prendre le temps de considérer les nouvelles que vous vous vous apprêtez à dévoiler selon plusieurs perspectives.

En résumé (est-ce la fin des mauvaises nouvelles ?)

Les mauvaises nouvelles font partie de la vie en général, et certainement de celle d’un responsable de projet. Si, en tant que responsable de projet, vous espériez ne recevoir que de bonnes nouvelles, peut-être devriez-vous reconsidérer votre choix. À ce poste, vous devez être en mesure de faire face aux mauvaises nouvelles, et de communiquer de façon à apporter une valeur maximale et à éviter le pire dommage possible.

Un responsable de projet est généralement au cœur d’un vaste réseau d’informations relatives au projet et à l’organisation. Il est presque toujours en position idéale pour partager des nouvelles désagréables de façon à éviter les drames et à maintenir les personnes en action. Un responsable de projet capable de communiquer efficacement ce type de nouvelles est un atout pour toute organisation.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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