Prolonger la demi-vie d’une solution : gérer votre solution de gestion de portefeuille de projets après l’implémentation : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit comment mettre en place un cadre permettant de définir un modèle de gouvernance pour votre solution de gestion de portefeuille de projets. Il comprend également un exemple de plan de gouvernance utilisable comme point de départ pour définir votre propre stratégie de gouvernance.

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Prolonger la demi-vie d’une solution : gérer votre solution de gestion de portefeuille de projets après l’implémentation

Introduction

En physique nucléaire, la demi-vie est le temps nécessaire pour qu’une quantité diminue de moitié par rapport à sa valeur mesurée au début de la période. (Ref: http://en.wikipedia.org/wiki/Half-life).

Mais en quoi ce concept s’applique-t-il à votre toute nouvelle solution de gestion de portefeuille de projets ? La raison est que votre solution de gestion de portefeuille de projets, dont l’implémentation a si bien réussi, est associée à une date d’expiration. Si vous ne prenez pas le temps de planifier, de concevoir et d’exécuter un processus de gouvernance pour gérer la solution de gestion de portefeuille de projet, vous pouvez être certain que la solution finira par contenir une pléthore de données obsolètes, de changements de conception incorrects, de processus non synchronisés avec les processus réels de l’organisation, etc. Comme une voiture non entretenue, votre solution cessera de produire le retour sur investissement que vous en attendez. Vos utilisateurs deviendront passifs, puis cesseront d’utiliser la solution ou réclameront avec véhémence une autre solution.

L’objectif de ce livre blanc est de décrire un cadre permettant de définir un modèle de gouvernance pour votre solution de gestion de portefeuille de projets. Un exemple de plan de gouvernance est également fourni, que vous pouvez utiliser comme point de départ pour définir votre propre stratégie de gouvernance.

Le Quoi et le Pourquoi

Si l’expression governance peut avoir un sens différent pour différentes personnes, fondamentalement, un plan de gouvernance est un ensemble de stratégies et procédures que l’on s’impose pour s’assurer que l’application est intègre dans tous les domaines, et produit le meilleur rendement possible par rapport à l’investissement effectué dans l’outil.

Vous vous interrogez probablement sur la nécessité d’imposer ces restrictions. C’est comparable à l’entretien de la maison dans laquelle vous vivez. Imaginons que, chaque fois que vous avez besoin de réparer ou d’ajouter quelque chose dans votre maison, un nouveau fournisseur se présente, qui travaille différemment du précédent. Vous vous retrouveriez bientôt avec des fenêtres disparates, des boutons de porte hétéroclites et ainsi de suite. C’est pourquoi il est pertinent pour les intervenants de disposer des codes et instructions à suivre, des normes des composants qu’ils doivent entretenir, et ainsi de suite.

De même, une fois activée, votre solution de gestion de portefeuille de projets fera l’objet de diverses modifications, améliorations et adaptations de ses fonctionnalités. Sauf à définir une norme régissant la manière dont ces changements doivent être effectués, vous pouvez être certain que votre solution est vouée au chaos total.

Domaines de gouvernance

Lorsque vous commencez à envisager la mise en place d’un plan de gouvernance pour votre solution de gestion de portefeuille de projets, vous devez prendre en considération les aspects que vous souhaitez effectivement contrôler. Il existe plusieurs théories et modèles concernant l’établissement d’un plan de gouvernance pour les solutions d’entreprise, et vous êtes libre de choisir ce qui convient le mieux pour votre organisation. Cet article décrit un modèle approprié pour la plupart des implémentations de solution de gestion de portefeuille de projets.

La manière la plus simple de déterminer les domaines de gouvernance nécessaires consiste à prendre en considération les domaines où des changements pourraient se produire, puis à définir un plan de gouvernance pour la gestion de ces changements.

Remarque : Même pour des aspects qui n’ont pas trait à des changements au sens strict, mais plutôt à un des tâches de maintenance standard (par exemple, l’ajout d’utilisateurs, la mise à jour des périodes de feuille de temps, etc.), il est important de disposer d’un ensemble de procédures standard documentées.

En règle générale, il existe quatre domaines clés dans lesquels votre solution de gestion de portefeuille de projets pourrait subir des modifications.

Quatre zones clés de modification de votre solution de gestion de projets (PPM) : Informations, Élaboration, Infrastructure et processus.

Gouvernance des informations

Lorsque votre solution de gestion de portefeuille de projets est implémentée, il est judicieux de vouloir démarrer avec des données de référence de qualité. Celles-ci incluent, par exemple, des détails sur les ressources d’entreprise, des calendriers d’entreprise, des champs personnalisés connexes et ainsi de suite, essentiellement toutes les données de référence qui vous permettront d’utiliser votre solution de gestion de portefeuille de projets efficacement. Toutefois, à mesure que vous utilisez la solution, des personnes changent de département, d’autres quittent l’organisation, les calendriers doivent être mis à jour avec de nouveaux congés, des périodes de rapports de temps doivent être créées, des périodes fiscales peuvent nécessiter une modification, et la liste continue. Bien évidemment, si ces données ne sont pas tenues à jour, tous vos rapports seront erronés, de même que votre configuration de sécurité.

La gouvernance des informations veille à ce que ces données soient à jour et complètes, afin que le reste de votre solution puisse utiliser ces données essentielles.

Gouvernance de la conception

Le deuxième domaine qui doit faire partie de votre plan de gouvernance est la maintenance de la conception de votre déploiement de gestion de portefeuille de projets. À mesure que vous continuez à utiliser la solution, des demandes d’ajustement de la conception de la solution sont formulées. Celles-ci peuvent émaner d’un groupe particulier, désireux de modifier la façon d’utiliser l’outil, ou de bénéficier de nouvelles fonctionnalités. Un exemple classique est la modification de la manière dont les rapports de temps sont générés. Vous avez peut-être opté pour une méthode de mesure du pourcentage de travail accompli alors que, suite à l’ajout d’un nouveau département, une méthode de mesure des heures ouvrées par période pourrait être plus appropriée à des fins d’intégration avec d’autres solutions financières. Par conséquent, la question qui se pose est de déterminer qui va évaluer l’impact de ce changement sur la solution, et la manière dont le changement sera répercuté.

La gouvernance de la conception est le plan de gestion des changements qui ont une incidence sur votre conception globale de la solution de gestion de portefeuille de projets.

Gouvernance des processus

Il est facile de considérer ce domaine de gouvernance comme faisant partie de la gouvernance de la conception car, le plus souvent, les processus et la conception vont de pair. Toutefois, d’un point de vue holistique, ce domaine couvre plus que la conception. Il a trait à la gouvernance des processus, à l’intérieur et à l’extérieur de la solution de gestion de portefeuille de projets, qui déterminent l’efficacité de celle-ci.

Par exemple, prenez un scénario où votre bureau de gestion de projet est censé soumettre un rapport à l’encadrement supérieur chaque mercredi matin. Vous pourriez avoir mis en place un processus veillant à ce que les feuilles de temps soient remises au plus tard chaque vendredi à une certaine heure, et que tous vos responsables de projet mettent à jour et publient leurs plans de projet au plus tard le lundi matin, avant la génération des rapports. À présent, supposons que l’encadrement supérieur vous demande d’envoyer les rapports le lundi matin plutôt que le mercredi matin. Cela déclenche une modification du processus concernant la manière dont la solution de gestion de portefeuille de projets est utilisée, plutôt qu’une modification de la conception de la solution proprement dite.

Ces types de changements devront être régis par un ensemble standard de règles définies dans le cadre de la gouvernance des processus.

Gouvernance de l’infrastructure

Il s’agit d’un autre de ces domaines apparemment faciles à cloisonner, alors qu’il peuvent chevaucher les trois domaines mentionnés précédemment. En deux mots, l’infrastructure qui prend en charge votre solution de gestion de portefeuille de projets doit être maintenue avec l’installation. Voici quelques exemples des éléments clés qui doivent être régis par ce type de modèle de gouvernance :

  • installation de service packs ou de mises à jour cumulatives ;

  • installation de nouveaux modules complémentaires ou de nouvelles applications ;

  • mise à niveau de l’infrastructure (ajout de serveurs d’applications, de serveurs web, etc.) pour résoudre des problèmes de performances ;

  • modifications apportées à l’infrastructure en raison de changements d’autres applications au sein des organisations (par exemple, virtualisation de tous les serveurs).

Un côté de l’équation a trait à la décision d’installer ou non un élément, purement basée sur le mérite (par exemple, un possible impact négatif sur une solution de production actuelle). L’autre côté de l’équation de toute infrastructure consiste à examiner les changements de « processus » ou de « conception » qu’entraînera l’installation. Dans certains cas, le changement d’infrastructure peut résulter de toute modification apportée dans les autres domaines. Comme indiqué précédemment, si nous nous efforçons de classifier chaque changement dans l’un de ces domaines, il est possible que certains changements chevauchent les quatre domaines.

Questions clés

Quel que soit le domaine de gouvernance que vous tentez de mettre en place, il existe trois questions clés nécessitant une réponse, qui forment le cœur de votre plan de gouvernance.

  • Comment l’équipe de gestion de portefeuille de projets sait-elle qu’un changement est nécessaire (par exemple, quel est le déclencheur de ces changements ?). Parfois, ces changements ne sont pas « déclenchés » spontanément, mais font partie de la maintenance et de l’alimentation régulières de votre implémentation de gestion de portefeuille de projets (par exemple, l’ajout de nouveaux affichages pour le centre de projets).

  • Qui approuve ces changements, pas seulement du point de vue du retour sur investissement, mais d’un point de vue de gouvernance ?

  • Qui opère réellement ces changements ? Pour bon nombre de ces changements, plusieurs équipes sont impliquées. Dans certaines organisations, certaines des capacités de changement sont transférées à un sous-ensemble d’utilisateurs finaux, en fonction des besoins de l’entreprise. Dans ces types de scénarios, il devient encore plus important de définir qui apporte réellement quels changements.

Équipe de gouvernance

Un élément clé de toute stratégie de gouvernance est l’équipe qui travaille réellement sur le plan de gouvernance. Bien qu’il existe plusieurs façons d’aborder la composition de cette équipe de gouvernance, la recommandation sur laquelle s’accordent toutes les écoles de pensée est qu’elle doit être simple.

Voici une façon de définir la structure de l’équipe :

Propriétaires des domaines de gouvernance    Il s’agit des propriétaires de chacun des domaines gouvernance mentionnés précédemment dans cet article. En règle générale, toute demande de changement ayant un impact sur le domaine désigné pour ces propriétaires de gouvernance relèvera de leur responsabilité. Leur rôle sera d’évaluer, de formuler des recommandations, de définir une gouvernance autour des nouvelles fonctionnalités, et ainsi de suite.

Comité de gouvernance central    Il s’agit de l’équipe de décideurs qui peuvent approuver ou rejeter les recommandations formulées par les propriétaires de gouvernance. Disposer d’un comité de gouvernance central aide, non seulement à réduire la bureaucratie, mais aussi à regrouper toutes les idées sur une plateforme commune, et à les évaluer les unes par rapport aux autres.

Comme indiqué précédemment, selon la taille de l’implémentation et les processus en cours qui existent au sein d’une organisation pour d’autres applications, la définition et la structure de ces rôles peuvent varier en taille. L’essentiel est d’avoir une structure minimale en place.

Autres composants clés

Voici certains des autres composants clés possibles pour une stratégie de gouvernance réussie :

  • Une solution de demande de travail permettant aux utilisateurs de demander des modifications, des fonctions et des fonctionnalités. Il peut s’agir d’une simple liste SharePoint ou d’une solution de demande de travail interne actuellement utilisée.

  • Un processus de gestion des changements, incluant des révisions du département informatique, de la gouvernance, du comité de gouvernance central et d’autres fonctions impliquées.

  • Un processus d’implémentation réelle des changements. Il peut s’agir d’une simple solution de suivi de la progression des changements (développement, test, production) ou d’une solution de gestion des versions digne de ce nom selon les normes de votre organisation.

Processus

Nous allons rassembler tous les composants évoqués précédemment dans le cadre de la création d’une stratégie de gouvernance, puis créer un processus ad hoc. Voici à quoi cela pourrait ressembler (peut varier en fonction des besoins de l’organisation).

Diagramme de stratégie de gouvernance présentant la méthode d’envoi d’une demande et sa redirection pour révision et approbation via le comité de gouvernance

Conclusion

S’il est difficile de prévoir et de planifier chaque changement possible de votre solution de gestion de portefeuilles de projets, il est important de disposer d’une stratégie flexible et évolutive, adaptable à tout scénario.

En guise de sources d’inspiration, envisagez les approches de bon sens suivantes pour élaborer votre stratégie de gouvernance.

  • Un plan de gouvernance ne doit pas nécessairement être un gros livre plein de termes obscurs et rédigé dans une langue que personne ne peut utiliser au quotidien. Il peut s’agir d’une simple feuille Excel contenant des réponses à des questions clés (voir Questions clés).

  • N’oubliez pas qu’un plan de gouvernance n’est pas une documentation relative à votre configuration. Il s’agit d’un « plan » relatif à la protection, à la maintenance et au changement (éventuel) de votre configuration.

  • Un plan de gouvernance doit être facile à implémenter, ainsi que bien s’intégrer dans les processus de l’organisation. Il est inutile de réinventer la roue.

  • Comprenez que la gouvernance de votre solution de gestion de portefeuille de projets est un processus en constante évolution. Il est important de ne pas se laisser gagner par la paralyse de l’analyse. Commencez modestement, apportez de la valeur, puis montez d’un cran.

À propos de l’auteur

Prasanna Adavi (PMP, MCTS, MCITP, MCT) est consultant en gestion de projets d’entreprise (EPM, Enterprise Project Management) et formateur spécialisé dans les plateformes Microsoft Project, Microsoft Project Server et Microsoft SharePoint. Il cherche essentiellement à créer et mettre en place des solutions professionnelles pour aider les organisations à obtenir le meilleur retour sur investissement.

Il a également une grande expérience dans la gestion de projets de bout en bout dans des domaines et secteurs variés (TI, ERP (SAP), fabrication, développement d’applications, automobile, services de création, etc.). Il intervient régulièrement dans le cadre de différents événements en lien avec Project Server, la gestion de projets d’entreprise et SharePoint, et contribue régulièrement à la communauté SharePoint/EPM.

Prasanna tient un blog (http://www.prasannaadavi.com) et propose des podcasts deux fois par semaine (http://www.msprojectpodcast.com) en rapport avec les solutions Microsoft Project et Project Server. Prasanna est consultant principal auprès d’EPMA (http://www.epmainc.com).

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