Le modèle de maturité du système de gestion de projets : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit la façon dont, à mesure qu’une organisation gagne en maturité, elle peut gagner en efficacité dans l’utilisation de ses systèmes de gestion de projets. Il décrit de quelle façon il peut être plus efficace pour les entreprises de choisir de n’utiliser que certains aspects d’un nouveau système de gestion de projets à un niveau qui leur convient, même si elles sont tentées d’utiliser toutes les fonctionnalités disponibles. À mesure que l’entreprise continue d’évoluer, elle peut progresser vers un niveau plus avancé d’utilisation des fonctionnalités qui lui sont nécessaires.

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Le modèle de maturité du système de gestion de projets

Le modèle de maturité de gestion de projets est un sujet d’actualité brûlant de nos jours. Il existe des vagues de consultants qui gagnent bien leur vie en aidant des organisations à évaluer leur « niveau de maturité de projet », qui est presque toujours indiqué sous forme hiérarchique, les organisations plus matures étant systématiquement présentées comme meilleures que les autres. Les partisans du concept disent que le modèle de maturité de gestion de projets dénote les capacités d’une organisation à gérer des projets. Il faudrait organiser un vaste débat sur la manière dont les organisations gagnent en efficacité, et je ne suis pas certain que le seul modèle de maturité de gestion de projets permette d’y parvenir. Mais nous aborderons ce sujet un autre jour. Que l’on soit ou non partisan du modèle de maturité de gestion de projet, il existe un autre type de modèle de maturité que j’ai vu dans des organisations qui utilisent des systèmes de gestion de projets.

Lorsque nous travaillons avec des organisations qui déploient un système de gestion de projets, nous constatons très souvent que le désir de l’organisation est de recueillir les bénéfices de chaque élément du nouveau système donc le vendeur vient de faire une démonstration. Le client voit des rapports, des écrans, des flux de travail et des fonctions dont il avait jusque-là uniquement rêvé, et imagine un monde où toutes ces fonctionnalités opèrent aussi harmonieusement au sein de son organisation que dans la démonstration commerciale. Le client ne comprend généralement pas clairement que les données et la configuration de la démonstration ont été soigneusement développées afin de présenter le produit sous son meilleur jour. Dans le cas de Microsoft Project et de Project Server, cela peut aller bien au-delà du simple produit, jusqu’à inclure la pile entière des technologies.

Le client voit des écrans générés par Windows SharePoint Services ou des formulaires produits par Microsoft Office SharePoint Server. Il voit des fonctionnalités liées à Active Directory ou à SQL Server Reporting Services. Il peut voir un flux de travail de BizTalk Server ou de Windows Workflow Foundation, et des affichages provenant de PerformancePoint. Le flux de données peut suivre un plan conceptuel ou un scénario de cas d’utilisation qui facilitent la compréhension des avantages potentiels, mais compliquent la compréhension de la technologie sous-jacente.

Au moment de livrer réellement les fonctionnalités qui intéressent le client, nous devons tempérer son désir de déployer tout à la fois avec une confrontation à la réalité. Le client doit décider de la manière dont il souhaite travailler avant même que nous puissions envisager de configurer de telles fonctionnalités, et déterminer si celles-ci pourront être livrées prêtes à l’emploi, ou nécessiteront une configuration ou un effort de personnalisation. Certains clients veulent absolument déployer chaque aspect des fonctionnalités qu’ils ont envisagées, et sont prêts à approfondir les choses ainsi qu’à contribuer à la conception, à la formation, à l’apprentissage et au développement de cette solution, ainsi qu’à trouver les ressources de temps et d’argent nécessaires pour la déployer. Toutefois, ces organisations sont des exceptions.

Ce qui est beaucoup plus courant, c’est que le client choisisse de déployer les aspects de son nouveau système de gestion de projets au niveau auquel il se sent à l’aise. Lorsque l’organisation acquiert une meilleure connaissance tant du système que des processus d’entreprise sous-jacents, elle demande de plus en plus du système et gagne en « maturité » au fur et à mesure de cette progression. Cette progression est naturelle.

À mesure qu’évolue la compréhension que l’organisation a d’un processus de gestion de projets automatisable, sa demande d’automatisation évolue également. Cette progression naturelle est comparable aux modèles de gestion de projets ou de maturité de fonctionnalité. Sachant que les organisations vont probablement évoluer dans ces voies, nous sommes devenus très efficaces pour déterminer où placer nos efforts visant à rendre une organisation efficace. Nous avons tendance à nous concentrer sur les aspects du système de projet dont nous savons qu’ils offrent une meilleure chance d’être adoptés et de produire un retour sur investissement compte tenu de la maturité du système de projet de l’organisation. Bien entendu, deux organisations n’étant jamais identiques, il n’est pas approprié de graver ces connaissances dans le marbre. Il s’agit simplement de la progression la plus probable, compte tenu de l’expérience que nous avons acquise avec de nombreuses sociétés.

Selon notre expérience, l’évolution naturelle de l’utilisation d’un système de gestion de projets se traduit dans cinq domaines de base, dont l’ordre a changé ces dernières années, en grande partie grâce la technologie. Commençons par évoquer les cinq domaines de base. Nous aborderons ensuite, vers la fin de cet article, certaines des nouvelles tendances que nous avons constatées ces dernières années.

5 zones essentielles d’un système de gestion de projets

1 – Planification   . Nous considérons presque toujours que la planification constitue la première vague. Certaines organisations ne vont jamais au-delà. Elles établissent un échéancier de base, gravent le diagramme de Gantt, puis l’accrochent au mur du bureau de l’équipe de projet. De temps à autre, des membres de l’équipe contemplent la plaque avec nostalgie, en se rappelant l’état parfait de leur échéancier avant le début du projet.

Bien que je sois un peu cruel envers ceux qui utilisent leur onéreux logiciel de gestion de projets uniquement pour produire un histogramme, ce dernier peut certainement s’avérer précieux. La création d’un échéancier organisé incite les participants au projet à réfléchir à la façon d’accomplir le travail, et c’est certainement beaucoup plus efficace que de ne rien faire du tout ou de se contenter de dresser une liste sur une feuille de calcul.

2 – Suivi   . Selon notre expérience, la vague suivante a trait au suivi. Une organisation un peu plus « mûre » dans l’utilisation de son système de gestion de projets ne se contente pas de planifier. Elle suit également ses échéanciers, en les actualisant régulièrement en fonction des progrès accomplis et en anticipant la progression des échéanciers projetés à mesure que les plans avancent. Pour de nombreuses organisations, en rester là est efficace. Elles planifient dans leur système de gestion de projets, puis remanient le plan en l’actualisant régulièrement, voire en fournissant des rapports utiles à l’encadrement.

3 – Gestion des ressources   . Une fois la planification et le suivi gérés, les organisations tendent à examiner le problème de la gestion des ressources et la manière de le résoudre à l’aide du système de gestion de projets. Comme je l’ai déjà dit, les ressources peuvent présenter de nombreux aspects mais, au niveau le plus élémentaire, l’allocation des ressources (affectation du travail aux ressources) est une étape importante, suivie d’une analyse des ressources.

4 – Gestion des coûts   . La gestion des coûts est le quatrième domaine classique, auquel de nombreuses organisations n’accèdent jamais. À un niveau élémentaire, disposer d’une estimation des coûts ventilée par phase ou, mieux encore, par tâche du projet, constitue un bon point de départ pour l’évaluation des coûts. Le suivi des coûts réels, exprimés en heures ou en argent, constitue le niveau suivant.

5 – Gestion avancée   . Je place dans ce cinquième domaine les sujets « avancés », à savoir un vaste éventail de thèmes que je n’ai pas mis dans les autres catégories. Cela ne signifie nullement qu’ils ne sont pas importants mais que, quand une organisation en arrive à la cinquième vague d’évolution, les choses peuvent se passer de façons très diverses. C’est pourquoi je place ici l’analyse des risques, la gestion des documents et l’automatisation des flux de travail. Il existe également des domaines avancés dans chacun des quatre autres domaines évoqués précédemment.

Chacun des éléments abordés jusqu’à présent pourrait être développé davantage, et c’est souvent le cas à mesure qu’augmente, au sein de l’organisation, la maturité du projet et la compréhension de l’aspect automatisé de son environnement de gestion de projets.

Pour la planification, la progression peut aller vers des échéanciers intégrés de plusieurs projets, avec des liens entre les projets ou une gestion de programme avec des sous-projets.

Pour le suivi, l’organisation passe généralement d’un simple suivi du pourcentage d’accomplissement (ordinairement considéré comme le niveau le plus bas de qualité de suivi des données), à la gestion de la durée restante. Le suivi peut également s’étendre à des feuilles de temps indiquant, par personne, la valeur exacte des heures ouvrées par rapport au plan d’origine.

Dans le domaine des ressources, nous observons le glissement d’une simple allocation de tâches à des ressources, vers un suivi de l’avancement des ressources (généralement avec une feuille de temps), puis vers l’aspect le plus demandé de l’EPM, à avoir la planification de la capacité des ressources. Pour certaines organisations, c’est également ici qu’intervient la chaîne critique, fusionnant les informations relatives aux ressources et à l’échéancier dans un seul algorithme avancé.

Dans le domaine des coûts, nous passons généralement de la budgétisation de base à un suivi des coûts réels basés sur des heures afin d’obtenir l’écart entre le coût budgété et le coût réel, puis au suivi de la valeur acquise comme le font les secteurs de la défense et de l’aéronautique.

Même le domaine de la gestion avancée comprend des aspects plus avancés. Les plus populaires sont l’analyse des risques selon le système de simulation Monte Carlo et l’intégration d’une méthodologie de gestion de projets (en particulier, dans le secteur informatique).

Zones de base et avancées d’un système de gestion de projet

La plupart des organisations progressent avec les cinq éléments de base situés du côté gauche du graphique ci-dessus dans l’ordre que j’ai décrit, avant de passer à l’un des domaines avancés. Certaines estiment que leur problématique particulière de gestion de projets implique qu’elles doivent se concentrer en priorité sur un élément spécifique. Ce qui est extrêmement difficile et rarement fructueux, c’est de tenter d’être plus mûr que vous ne l’êtes.

Il est très courant, par exemple, qu’une organisation souhaite disposer d’un système de planification de la capacité des ressources. Pourtant, l’examen des compétences et de l’expérience disponibles au sein de l’organisation révèle que les blocs de construction pour la création d’un tel système sont absents. J’utilise souvent la planification de la capacité pour montrer pourquoi il est si important que vous sachiez où vous vous situez sur le modèle de maturité du système de gestion de projets. D’après mon expérience, c’est l’avantage le plus attendu des systèmes EPM, mais c’est pratiquement le dernier que je puisse offrir. Cela est dû au fait que la planification de la capacité des ressources nécessite un grand nombre d’autres éléments sans lesquels elle ne peut pas fonctionner. Pour pouvoir comparer les besoins en ressources projetés à leur disponibilité, nous devons disposer des éléments suivants :

  • Plans de projet sur lesquels nous pouvons compter

  • Projets suivis dont la progression est précise

  • Toutes les tâches à allouer aux ressources

  • Disponibilité complète et précise des ressources

  • Tout le travail hors projet à chiffrer et à suivre

  • Conformité totale des responsables de projet et de département sur le plan du travail accompli, du travail projeté et des changements de ressources.

Ouf ! La liste est conséquente et la culture d’entreprise nécessaire pour se conformer à un tel environnement nécessite souvent une gestion du changement à grande échelle. Par conséquent, nous en revenons au modèle de maturité du système de gestion de projets, et les clients peuvent établir une feuille de route de ce qu’ils doivent accomplir.

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive. Nous pouvons facilement ajouter une troisième, puis une quatrième colonnes, mais je ne l’ai pas fait ici car, à ce stade, la progression la plus courante est moins claire. Les exigences de chaque organisation en matière de gestion de projets détermineront l’intérêt de progresser dans un domaine particulier.

J’ai promis précédemment dans cet article d’aborder un aspect qui a changé ces dernières années. Le modèle décrit ci-dessus prévaut depuis un certain temps. Toutefois, depuis quelques années, on observe dans le secteur de l’informatique un glissement significatif dans une autre direction, qui est exclusivement lié à la collaboration.

Il fut un temps où, dans le secteur des logiciels de gestion de projets, nous nous concentrions beaucoup sur les algorithmes. Nous pensions que tout dépendait de la planification du chemin critique. Toutefois, ces dernières années, plusieurs choses ont changé. Tout d’abord, la disponibilité et l’accessibilité des personnes grâce aux technologies téléphoniques et Internet facilitent considérablement la constitution d’une équipe de projet et la communication avec ses membres. Elle permettent de modifier aisément la composition d’une équipe de gestion de projet. S’il fut un temps où nous imaginions les membres d’une équipe de projet comme des personnes travaillant, au plus profond de l’organisation, dans de petites pièces sans fenêtre, sur des bureaux entourant un énorme traceur, aujourd’hui, nous les imaginons répartis dans l’ensemble de l’organisation.

En plus des personnes qui accomplissent le travail, les membres d’une équipe peuvent inclure un cadre délégué, des gestionnaires de ressources de département, des utilisateurs et le département marketing. Il n’est désormais pas du tout rare de découvrir que l’équipe de projet s’étend non seulement au-delà des murs du bâtiment, mais à l’extérieur de l’organisation elle-même pour inclure des sous-traitants, des maîtres d’œuvre, voire le client. Des sous-traitants peuvent se trouver dans un pays ou un fuseau horaire différents. La communication est donc devenue un facteur clé de réussite des projets dans de nombreux secteurs.

Cela a poussé certaines organisations dans des secteurs tels que la R&D et l’informatique, à se tourner vers un modèle de maturité du système de gestion de projets qui progresse tout à fait différemment :

Éléments d’un système de gestion de projet réorganisés

Le premier élément au sein de ces organisations consiste à créer un plan de communication qui est presque toujours basé sur une technologie de collaboration telle que SharePoint Server. Ces organisations estiment que, dans une perspective centralisée, la disposition d’une équipe de gestion de projet étendue apte à collaborer et à communiquer est plus avantageuse que de toute planification centralisée. L’augmentation vertigineuse de la popularité de SharePoint Server atteste de la puissance du désir refoulé d’amener des personnes à collaborer.

La progression à partir d’un plan de communications de base aboutit alors souvent à une gestion de documents, dont l’un peut être un échéancier de projet. Cela bouleverse le principe de gestion de projets d’entreprise classique, mais vous pouvez voir à quel point ce peut être attrayant pour certaines organisations. Maîtriser les contrats, les documents, les messages électroniques, les réunions et autres communications permet d’augmenter très rapidement l’efficacité. Inversement, ne pas maîtriser les communications peut occasionner une sérieuse perte d’efficacité.

À partir de la gestion des documents, il n’y a qu’un pas vers la gestion des problèmes et des changements, c’est-à-dire, pour les secteurs de l’informatique et de la R&D, la gestion de l’un des aspects potentiellement les plus dangereux d’un projet.

Étonnamment, les feuilles de temps interviennent ensuite. En fait, il peut arriver que les feuilles de temps interviennent encore plus tôt. Lorsque notre organisation a commencé à utiliser des feuilles de temps avec notre produit TimeControl, nous étions absolument convaincus que les organisations ayant besoin d’une feuille de temps comme celles que nous proposions étaient celles qui étaient déjà suffisamment mûres dans leur processus de planification et de suivi pour être en mesure d’en tirer parti. Vous pouvez imaginer notre surprise de découvrir que de nombreuses organisations veulent déployer une feuille de temps d’entreprise avant de déployer un système de gestion de projets d’entreprise. L’examen des difficultés de gestion des modifications rencontrées par chacun révèle clairement pourquoi. La plupart des utilisateurs adopteront une feuille de temps de mauvaise grâce mais rapidement. Obtenir d’une organisation de 1 000 personnes qu’elle accepte un système centralisé de feuilles de temps nécessite quelques semaines. Obtenir du même millier d’utilisateurs qu’ils acceptent un système centralisé de gestion de projets peut prendre des mois, voire des années. Ainsi, même si la planification centralisée n’est pas en place, l’organisation peut toujours tirer un avantage considérable des données de feuille de temps centralisées.

Finalement, ces organisations portent leur attention sur l’exercice principal de planification de projet. Cela ne signifie ne pas qu’elles n’ont pas effectué de planification de projet jusque là, mais que ces activités n’étaient pas fortement centralisées.

Tout comme le premier modèle de maturité de système de gestion de projet, chacun de ces éléments peut également comporter des aspects avancés.

Les plans de communications évoluent souvent vers des systèmes de communications plus intégrés, incluant la messagerie instantanée, le courrier électronique et d’autres aspects.

La gestion des documents évolue souvent vers une gestion des flux de travail et une intégration des formulaires.

La gestion des problèmes évolue généralement vers une gestion de listes de toutes sortes et un processus intégré de gestion des changements.

Les feuilles de temps évoluent de simples feuilles de temps dédiées à des tâches vers des liens avec les départements des finances, des salaires et des ressources humaines, et finalement des liens en retour vers le système de gestion de projets d’entreprise afin d’obtenir des données de suivi vérifiables.

La planification et la gestion des ressources tendent à évoluer exactement comme mon modèle classique de maturité de système de gestion de projets.

Il n’existe pas de « bonne » ou de « mauvaise » manière de progresser dans l’utilisation de votre système de gestion de projets. Comme je l’ai déjà dit dans ces colonnes, le plus important est de commencer par examiner ce que vous devez accomplir pour être plus efficace en tant qu’organisation, puis de concevoir la solution à ce problème à partir de là. Il est important de vous assurer que vous disposez des blocs de construction des éléments de base avant de commencer à créer quelque chose de plus avancé. Je dis souvent qu’il faut progresser par phases en veillant à ne pas entamer une nouvelle phase sans avoir accompli la précédente.

N’oubliez pas que l’utilisation d’un système de gestion de projets n’est qu’un aspect parmi d’autres d’une solution possible, et qu’il vous appartient de décider du niveau de « maturité » que vous devez atteindre (et dans quels domaines) pour renforcer l’efficacité de la gestion de vos projets.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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