Implication des cadres : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit l’importance d’impliquer les cadres pour réussir un déploiement EPM. Il décrit les raisons pour lesquelles une entreprise peut choisir de ne pas impliquer un cadre dans le déploiement, comment les cadres doivent être impliqués dans le déploiement et des conseils sur l’implication efficace d’un cadre dans le déploiement.

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Implication des cadres

Au fil des ans, les déploiements EPM les plus réussis auxquels j’ai participé ont toujours étroitement impliqué des cadres. En comparaison, les déploiements les plus difficiles ont été ceux où notre collaboration avec l’encadrement supérieur était distante. Cela m’a fait réfléchir aux raisons pour lesquelles les cadres sont plus ou moins impliqués, et aux recommandations que je pourrais faire aux organisations, au tout début d’un déploiement EPM, concernant le type approprié d’implication de l’encadrement.

Aucun cadre ? Comment est-ce possible ?

Voyons tout d’abord comment les choses pourraient se passer si les cadres n’étaient pas étroitement impliqués dans un déploiement EPM. Après tout, EPM est l’acronyme d’Enterprise Project Management, qui signifie gestion de projet d’entreprise. Ne devrait-il pas y avoir une personne représentant l’entreprise dans le projet ? Il serait logique de le penser. Pourtant, dans bien des organisations, de nombreuses raisons expliquent pourquoi les cadres ne sont pas impliqués.

Manque de connaissances en EPM au niveau de l’encadrement

La première raison, et la plus probable, est un manque de compréhension de ce qu’est la gestion de projets. Les cadres de la vieille école ont parfois peu d’expérience en relation avec les projets, et celle dont ils disposent les conduit à considérer la gestion de projets comme un exercice très tactique, en prise avec la réalité, plutôt que comme un exercice stratégique. Quand apparaît le besoin d’une gestion de projets d’entreprise, ils s’étonnent souvent que les initiatives recommandées nécessitent beaucoup de temps, d’efforts et d’argent, et ne pensent pas un instant que leur implication personnelle puisse être requise.

Les infrastructures de gestion de projets sont souvent considérées comme des frais généraux. Or, si l’encadrement supérieur souhaite souvent ardemment disposer des résultats de tels systèmes et processus, il est rarement enclin à y investir. La manière dont le secteur de la gestion de projets doit « vendre » de tels projets en interne n’aide en rien. Dans le domaine de l’assurance qualité, il est fréquent que l’on exprime les économies directes qu’une amélioration de la qualité permettrait de dégager, en points de pourcentage. La gestion de projet n’a pas cette chance. Les économies résultant d’une gestion de projets sont toujours réalisées par évitement de coûts, et bien plus difficiles à prouver directement. Par conséquent, la vente de solutions de gestion de projets nécessite beaucoup plus d’efforts en interne que la vente d’autres solutions.

EPM : projet technologique

Un autre travers fréquent est de considérer qu’un projet EPM est de nature essentiellement technologique. « En acquérant ce logiciel, nous disposerons d’une solution de gestion de projet d’entreprise. » Comme je l’ai déjà dit dans cette rubrique, et comme l’attestent pratiquement tous les acteurs du secteur de la gestion de projets, un tel raisonnement est erroné. Des produits de gestion de projet d’entreprise tels que Microsoft Project Server et les produits associés qui composent la solution EPM Microsoft constituent une plateforme à partir de laquelle l’automatisation de la gestion de projet d’entreprise devient possible. On peut les considérer comme les outils ou les vecteurs qui permettront de bénéficier des avantages d’une solution EPM, mais en aucun cas comme la solution elle-même. Une solution de gestion de projet d’entreprise réussie doit être élaborée avec des processus, des compétences, des pratiques et procédures, des normes et, souvent, une technologie conçue pour permettre à ces processus, personnes et procédures de rendre la solution plus efficace. Toutefois, le marché regorge d’éditeurs de logiciels de gestion de projets, dont le message évoque les avantages que leurs clients ont retirés de l’utilisation des outils EPM achetés. Il n’est donc peut-être pas étonnant que certains dirigeants pensent que l’outil est la solution elle-même.

Je suis certainement engagé (depuis environ 10 minutes)

Certains cadres s’engagent effectivement à intervenir en tant que cadres délégués dans des projets EPM. Ils se montrent généralement contrariés quand quelqu’un comme moi vient leur annoncer que le projet nécessitera leur engagement sur une période de 6 à 24 mois. « Comment cela pourrait-il nécessiter plus de quelques jours de formation ? » Cela résulte souvent d’une totale incompréhension de la nature profonde d’un projet EPM. Une fois que les cadres supérieurs réalisent que le déploiement d’un environnement EPM opérationnel inclura des changements de processus, de procédures quotidiennes, de mode d’allocation des ressources et même de mode de sélection des projets, il n’est pas rare qu’ils fassent un pas en arrière pour se regrouper. Il m’est arrivé plusieurs fois d’être rappelé par une entreprise au moins un an après ma première visite, pour constater que cette société avait récemment pris conscience de ce qu’il convenait de faire, et mobilisé ses forces autour de la réalisation d’un déploiement EPM complet et correct.

Nous n’avions pas parlé aux cadres

Cela arrive trop souvent. Je reçois chaque année de nombreux appels émanant de personnes exerçant une fonction de gestion de projets au sein d’une organisation, qui ont constaté un besoin urgent et significatif de gestion de projet d’entreprise, mais qui ne bénéficient d’aucun soutien de l’encadrement à cet égard. Ils espèrent pouvoir passer inaperçus et créer rapidement un environnement de gestion de projet d’entreprise avant que quiconque s’en aperçoive, puis présenter les nouveaux processus et systèmes à l’encadrement dans un paquet cadeau. C’est ce que j’appelle la méthode « doigts croisés ». Inutile de préciser qu’elle ne fonctionne pratiquement jamais.

Ceux qui tentent de mettre en place un environnement de gestion de projet d’entreprise sans le soutien de leur hiérarchie se précipitent tête baissée dans quelque chose qui requiert l’intervention de l’encadrement supérieur sans avoir reçu le feu vert. Après tout, une solution EPM vise souvent à améliorer la planification de la capacité des ressources, la gestion de portefeuille, l’impact des projets les uns sur les autres, et la collaboration à l’intérieur des projets. Quasiment rien de tout cela ne peut être modifié sans l’intervention de l’encadrement. De même, ceux qui s’intéressent le plus à ce genre d’approche sont confrontés à d’importantes difficultés de gestion de projets, qu’ils tentent de résoudre. Il est inévitable que ces problèmes de gestion de projets touchent d’autres départements et personnes qui ne sont pas directement intéressés par un changement.

Dans une organisation matricielle, par exemple, il est fréquent de constater des conflits entre les gestionnaires de ressources et les responsables de projets. Les responsables de projet aspirent à plus de « projétisation » et c’est à ce stade que quelqu’un comme moi reçoit un appel pour lui demander si nous pourrions rapidement (en quelques jours) les aider à créer un environnement de gestion de projet d’entreprise. Ce type d’exercice est parfois appelé « preuve de Concept », et la première question que nous avons tendance à poser est : « Qu’essayez-vous de prouver ? ». La meilleure chose à faire avec des projets de ce genre consiste à impliquer rapidement l’encadrement dans la conversation, à exposer les causes de l’inefficacité relative de la gestion de projet, et à élaborer conjointement un plan de déploiement EPM.

J’aimerais que quelqu’un puisse se charger de ça (sauf moi)

Certains cadres peuvent appréhender l’ampleur d’une implémentation EPM, et estiment que s’y impliquer peut présenter un risque pour leur carrière. Ainsi, quand le bureau de gestion de projet ou l’encadrement intermédiaire chargés de créer une solution EPM se tournent vers la direction pour solliciter son soutien, ils ont parfois du mal à l’obtenir. Cela résulte souvent d’un manque de compréhension dans le chef des cadres de la nécessité de leur implication pour la réussite de ce type de déploiement.

Comment les cadres doivent-ils être impliqués ?

Il n’est pas de bonne réponse unique à cette question. Chacune des organisations que j’ai rencontrées a une structure, des personnalités et des besoins distincts. Ce qui fonctionne dans une organisation ne fonctionne parfois pas dans une autre. Il est donc impossible de décréter que le cadre délégué doit impérativement être le responsable informatique, avec la certitude que ce soit vrai pour toute entreprise. Au fil des ans, j’ai rencontré quelques éléments concernant l’implication des cadres dans les projets EPM, qui sont communs à presque toutes, voire à toutes les organisations.

Je parle des personnes impliquées

Lorsque nous définissons les ressources qui seront impliquées dans l’exercice EPM, il est primordial d’obtenir l’engagement d’un cadre ayant autorité sur toutes les personnes concernées. J’ai beaucoup d’exemples de cela concernant tant les tentatives qui ont réussi que celles qui ont échoué.

Lors un déploiement EPM dans lequel j’ai été impliqué il y a de nombreuses années, nous agissions avec la bénédiction d’un directeur principal d’une société d’ingénierie de haute technologie. Au début, le projet suscitait un grand enthousiasme, tant chez nous qu’au sein du bureau de gestion de projets du client. Nous aurions dû nous enthousiasmer un peu moins et nous intéresser un peu plus aux personnes impliquées dans l’exercice entier, car nous avons découvert, à mi-parcours du déploiement, que ce directeur principal, bien qu’étroitement engagé à titre personnel, n’était que l’un des cinq dirigeants de ce niveau qui contrôlaient le personnel impliqué dans le déploiement. Lorsque nous avons fait remarquer que nous aurions besoin du consensus et du soutien des cinq directeurs, le projet a rapidement rencontré des difficultés. Les démarches que nous avons entreprises auprès de la vice-présidence des opérations ont échoué, car trois des cinq directeurs étaient convaincus qu’ils perdraient le contrôle de leurs groupes si le projet EPM venait à progresser, et ont eux-mêmes soumis des doléances à la vice-présidence. Finalement, nous avons dû nous contenter d’une étendue de projet réduite et d’un délai beaucoup plus long avant que l’entreprise puisse commencer à profiter des résultats de l’environnement EPM que nous avions créé ensemble. Le client fut finalement satisfait, mais nous ne l’étions pas. Nous avons ainsi appris à ne pas nous laisser emporter par notre propre enthousiasme.

Dans un autre projet auquel je collabore encore, nous avons travaillé sur l’environnement EPM au sein du département informatique d’une organisation. Dès la première réunion, j’ai rencontré le responsable informatique qui a compris d’emblée ce que nous attendrions de lui. En quelques semaines, nous avons pu accomplir les premières étapes d’établissement d’un environnement EPM au sein du département informatique qu’il contrôle. Cet environnement a commencé à produire des résultats immédiatement, et l’organisation a poursuivi l’effort au cours des cinq dernières années pour rendre le système de plus en plus précieux. À présent, l’organisation évolue vers un système de sélection de portefeuille, et nous collaborons à nouveau avec elle au plus haut niveau de l’encadrement. Lors de la planification de la première réunion, le bureau de gestion de projet et même le responsable informatique nous ont fait part de leur souci que les cadres supérieurs rechignent à s’impliquer dans le processus, mais ce souci était infondé. Il s’est avéré que les cadres étaient prêts à accepter les responsabilités que je leur ai décrites. Pour nous, ce client est l’illustration d’une grande réussite. Nous l’utilisons du reste comme référence depuis de nombreuses années.

Je comprends ce qu’on attend de moi

Tenter de modérer ou de minimiser l’impact d’un déploiement EPM est finalement non-productif. J’ai vu de nombreuses personnes essayer de minimiser les conséquences d’un déploiement EPM pour l’encadrement, afin de recueillir un minimum d’appui. Cela est souvent dû au fait que les personnes qui sollicitent ainsi l’appui de l’encadrement craignent de ne rien obtenir du tout si le projet semble trop complexe, trop cher ou trop risqué. Le principe est d’obtenir un soutien pour réaliser quelque chose, même minime, en croisant les doigts pour qu’il soit possible de développer l’environnement au fil du temps. J’ai avez toujours trouvé beaucoup plus productif de collaborer avec les cadres pour leur montrer exactement ce qu’on attend d’eux et, si nécessaire, leur expliquer les implications possibles. Après tout, généralement, les cadres n’occupent par leur poste en raison de leur stupidité. En ce qui concerne tout ce que j’ai entendu raconter au fil des ans sur ces cadres incapables de comprendre ce qu’on tente de leur dire, il ne m’est jamais arrivé d’en rencontrer un. Les cadres que je rencontre se montrent intéressés, très intelligent et prêts à agir. Ce qui leur manque, c’est un temps illimité. Par conséquent, je m’efforce de me faire comprendre de façon succincte, de solliciter ce dont nous avons besoin et de ne pas adresser aux cadres des demandes que d’autres personnes peuvent traiter. Par ailleurs, je ne mâche pas mes mots concernant le temps qui peut être nécessaire pour obtenir un retour sur investissement ou pour atteindre les objectifs finaux. Selon mon expérience, quand les cadres savent ce qu’on attend d’eux, ils tendent à se montrer à la hauteur.

Étapes suivantes

Vous travaillez sur un déploiement EPM en ce moment ? Vous vous demandez comment impliquer vos propres cadres dans un déploiement EPM ? Peut-être êtes-vous cadre supérieur et vous demandez-vous ce que vous pouvez faire pour contribuer à la réussite d’un déploiement EPM. Voici quelques conseils qui peuvent être précieux.

Recherche du cadre approprié

L’identification du cadre le plus sympathique n’est pas toujours l’objectif de la recherche. Nous prenons en considération quelques critères pour nous assurer d’obtenir une implication appropriée de l’encadrement. Tout d’abord, nous recherchons la personne qui a autorité sur les ressources qui seront impliquées. Si le projet EPM est destiné au service informatique, il s’agit généralement du responsable informatique. S’il s’agit d’une organisation matricielle, nous pouvons rechercher le directeur des opérations ou le PDG. Un « comité » de cadres est généralement un signal d’alerte, sauf s’il existe une chaîne de commandement claire indiquant qui prendra les décisions au sein de ce groupe. Si le groupe est constitué de cadres de niveau égal, nous demanderons également la participation d’une personne qui gère le groupe. Par conséquent, l’autorité suffisante vient en premier lieu. Ensuite, cette personne doit comprendre les bénéfices que peut apporter le projet EPM et les effets qu’il peut produire, et être motivée pour leur obtention. S’il n’existe aucun désir de modifier la manière dont les ressources sont allouées, le désir de modifier l’allocation des ressources pour être plus efficace est douteux. Il est donc important de mettre immédiatement cette question sur la table.

Il s’agit d’un projet de gestion des changements

Cela facteur est peut-être le plus important pour le succès d’un déploiement EPM. Cela ne signifie ne pas que la technologie n’est pas importante. Mais nous souhaitons que l’encadrement comprenne que nous allons modifier un comportement organisationnel, et que certains facteurs concernés peuvent avoir un impact profond sur le fonctionnement de toutes sortes d’aspects de l’organisation. Dès que l’encadrement comprend cela, nous bénéficions d’un énorme respect et d’un bien meilleur soutien. Après tout, si un déploiement EPM est souhaitable, c’est parce qu’il est nécessaire de modifier la manière dont sont prises certaines décisions d’entreprise fondamentales. Ces décisions peuvent porter sur la manière d’embaucher des ressources, et celle de sélectionner et, presque certainement, de hiérarchiser les projets. Dans une organisation qui conduit des projets (comme peut l’être toute organisation intéressée par un déploiement EPM), cela affecte finalement la quasi-totalité des aspects.

Une ligne de vie : appel à un ami

Comme dans certains jeux populaires, la meilleure solution est parfois de se tourner vers l’extérieur en faisant appel à d’autres personnes susceptibles d’avoir une perspective appréciable. Nous constatons toujours que l’une des approches les plus productives avec un cadre consiste à le convaincre de rencontrer d’autres cadres de même niveau. Généralement, les cadres apprécient réellement de pouvoir dialoguer avec des pairs confrontés à des problèmes similaires. Bien entendu, dans certains cas, il y a des limites. Généralement, il n’est pas possible de discuter avec des cadres supérieurs de concurrents directs, ou avec des cadres qui, dans certains secteurs comme la défense, sont soumis à un devoir de réserve. Toutefois, dans presque tous les cas, vous pourrez trouver d’autres cadres qui prendront l’appel de votre cadre concernant ce qui a fonctionné pour eux dans un déploiement EPM. Vous ne savez pas où trouver de telles personnes ? Consultez votre PMI local (ou une organisation similaire). Écoutez ce que disent ceux qui ont accompli des déploiements EPM réussis, et demandez leur si votre vice-président pourrait s’entretenir avec le leur. Vous serez surpris de constater à quel point la plupart des gens sont coopératifs. Si vous envisagez déjà une technologie telle que Microsoft Project Server, demandez à votre fournisseur d’organiser un entretien avec un client qui a réussi son déploiement. Il a évidemment tout intérêt à ce que vos cadres puissent discuter avec d’autres cadres ayant effectué une implémentation réussie. Ce faisant, ne vous inquiétez pas trop des outils déployés et de leur version. La communication doit porter sur le processus global d’implication des cadres.

Ce n’est pas seulement une question d’outils

Essayez d’éviter le travers de penser que les outils seuls, sans le processus, peuvent résoudre vos difficultés EPM. Je rencontre parfois des cadres qui sont enclins à penser que la fourniture d’un logiciel de gestion de projets constitue la solution opérationnelle. Je leur pose généralement la question suivante :

« Si vous achetez une cuisine, et qu’on vous apporte des boîtes remplies de morceaux de bois, de clous, de colle, de peinture, d’outils et d’autres articles à assembler vous-même, penserez-vous avoir reçu ce que vous espériez ? » Je ne le crois pas. Vous auriez peut-être reçu tout le nécessaire pour fabriquer une cuisine, mais vous ne pourriez pas vous préparer un sandwich sur-le-champ. Pour cela, vous avez certes besoin de morceaux de bois, de clous, de colle, de peinture, d’outils et d’autres articles, mais aussi de compétences, de connaissances et d’un plan. Êtes-vous capable de concevoir comment fabriquer une cuisine ? Bien sûr, avec le temps et beaucoup de patience, vous pourriez y parvenir. Mais si vous voulez profiter de votre cuisine un peu plus rapidement, vous envisagerez probablement de vous tourner vers un spécialiste pour vous aider.

En conclusion, bénéficier du soutien d’un cadre ayant l’autorité et l’engagement nécessaires pour faire aboutir votre déploiement EPM est un facteur de réussite essentiel. Mais je suis persuadé que vous le saviez déjà. Après tout, pour tout projet majeur au sein de votre organisation, vous devriez impliquer un cadre délégué dans le processus de gestion du projet. Nous l’oublions facilement, juste parce qu’il s’agit d’un projet interne et que, bien souvent, nous négligeons d’appliquer ce que nous savons de la gestion de projets à nos propres projets. Dans ce cas, faites une exception en impliquant les cadres appropriés pour vous aider à progresser dans votre propre déploiement EPM.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est à l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl, et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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