Gestion des ressources : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit les défis liés à différents aspects de la gestion des ressources, et formule des suggestions pour la création d’un système de gestion des ressources.

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Gestion des ressources

La gestion des ressources est la principale raison pour laquelle les organisations passeront de la gestion de projet individuel à la gestion de projet d’entreprise avec des systèmes tels que Microsoft Office Project Server.

Penser cela signifierait que nous disposions d’une méthode infaillible pour obtenir une gestion des ressources sans égale à partir de tels systèmes.

Si seulement c’était vrai...

Définition de la gestion des ressources

Comme pour tant d’aspects des systèmes d’entreprise, le premier problème consiste à définir précisément ce qu’il faut entendre par « gestion des ressources ». Selon le point de vue, le concept de gestion des ressources peut recouvrir différentes choses.

Nivellement des ressources

Commençons par le point de vue du puriste. Cette définition provient de ceux d’entre nous qui travaillent dans le secteur depuis plus de 15 ans. Le premier logiciel de gestion de projets commercialisé était un outil de planification selon la méthode du chemin critique (CPM). Les premiers systèmes de ce type ne tenaient aucun compte des ressources. Il était déjà très excitant de pouvoir générer un planning à partir du système, puis, lorsque les traceurs à rouleau ont fait leur apparition (essentiellement destinés au secteur du dessin technique), d’utiliser ceux-ci pour obtenir un histogramme ou un diagramme logique (réseau) représentant nos projets.

Les ressources furent factorisées dans ces systèmes pour améliorer les calculs d’origine par l’ajout des ressources. Les algorithmes variaient, mais le but était de veiller à ce que tout retard résultant d’un nombre insuffisant de certaines compétences soit identifié suffisamment longtemps à l’avance pour permettre d’embaucher les personnes nécessaires. Nous reviendrons au nivellement des ressources un peu plus tard.

Planification de la chaîne critique

Le concept de chaîne critique existe depuis assez longtemps, même si je sais que, pour certaines personnes, il semble nouveau et passionnant. Pour les personnes qui se focalisent sur le planning, une chaîne critique applique les contraintes de ressources directement dans le planning, et recherche les ressources qui auront la plus grande incidence sur son respect. C’est peut-être ce que la CPM aurait dû être depuis le début. Appliquée à bon escient, elle peut s’avérer très révélatrice.

Planification de la capacité des ressources

En développant un peu notre pensée, nous pouvons inclure ces deux premières définitions dans un concept plus large de gestion de la capacité des ressources. Il s’agit de loin du concept le plus populaire que nous soyons appelés à développer dans un déploiement de gestion de projet d’entreprise. La planification de la capacité des ressources vise à apporter aux décideurs d’une organisation des réponses à plusieurs questions :

  • Puis-je respecter les engagements que j’ai déjà pris à l’aide du personnel dont je dispose ?

  • Si ce n’est pas le cas, quels changements dois-je apporter au personnel pour respecter mes engagements ?

  • Si c’est le cas, quelles capacités excédentaires puis-je consacrer à des engagements supplémentaires ?

  • Si je reçois un projet supplémentaire, puis-je l’accomplir avec mon personnel existant ?

  • Si je ne peux pas modifier mon personnel, quel sera l’impact d’un nouveau travail à accomplir ?

La planification de la capacité des ressources englobe plusieurs concepts qui doivent être mis en œuvre dans le cadre de vos processus de gestion de projets. Ces concepts sont les suivants :

  • Chargement des ressources

    Pour relever le défi de la planification de la capacité des ressources, nous pouvons commencer par nous interroger sur la quantité de travail à accomplir. S’il n’y a rien à faire, il est inutile de gérer les ressources. Pour effectuer une analyse précise, il est essentiel d’avoir une idée exacte de la quantité de travail nécessaire pour l’exécution de chaque tâche, et des personnes qui devront l’accomplir.

  • Planification des compétences

    Les outils de gestion de projet modernes tels que Microsoft Project nous permettent de gérer les besoins de ressources en termes de département ou de personnes, mais aussi de compétences. La planification des compétences comprend la gestion des besoins de ressources, ainsi que la gestion de la disponibilité des compétences sous forme d’inventaire. Cela semble en effet globalement plus efficace que la simple gestion du nombre de personnes disponibles dans chaque département. Après tout, si vous avez un département de gestion de bases de données dont le personnel n’est pas compétent en SQL Server 2008, alors que de telles compétences sont requises pour votre prochain projet, ces compétences feront nécessairement défaut au moment de réaliser le projet.

  • Affectation des ressources

    Qui décide de l’affectation des ressources ? Il convient de créer un processus permettant de déterminer la manière dont les besoins de ressources sont définis, puis résolus. Devez-vous commencer par demander une catégorie ou une compétence de ressource ? Devez-vous formuler des demandes de ressources en mode « Proposé », puis demander à quelqu’un disposant de l’autorité nécessaire de les valider en mode « Engagé » ? Devez-vous avoir différents projets avec des ressources proposées qui soient conservées séparément ? Un responsable de projet doit-il pouvoir engager de sa propre initiative des ressources de différents départements ou seuls les chefs de département doivent-ils avoir ce privilège ?

  • Disponibilité des ressources

    Vous avez des projets nécessitant des ressources, mais quelles sont les ressources disponibles ? Qui décide du temps que chaque ressource consacrera au projet ? Qui décide du moment des congés ? Comment déterminer le nombre d’heures supplémentaires pouvant être ouvrées quotidiennement ? Comment gérer les heures supplémentaires non rémunérées ? Seront-elles converties en crédits d’heures ?

  • Nivellement des ressources

    Lorsque vous disposez des informations relatives à la disponibilité et aux besoins des ressources pour vos projets, la comparaison entre ces deux éléments vous permet d’épingler d’éventuels problèmes d’affectation excessive et de tenter de les résoudre. Les projets doivent-ils être hiérarchisés de façon à ce que certains obtiennent les ressources nécessaires et d’autres non ? Les tâches doivent-elles être hiérarchisées de façon à ce que certaines obtiennent les ressources nécessaires et d’autres non ? Devez-vous utiliser un nivellement automatique des ressources ? Qu’en est-il du déplacement manuel des tâches ? Si certaines parties de l’entreprise attendent l’exécution d’un travail par d’autres parties, qui se s’occupera de régler le conflit ?

Contrats de ressources

Cette expression est généralement utilisée au sein d’organisations matricielles où les chefs de département gèrent des groupes de ressources, et les responsables de projet gèrent le travail que ces ressources doivent accomplir. L’expression « contrats de ressources » désigne la négociation entre les responsables de projet et les chefs de département, visant à engager des ressources pour l’exécution d’un travail. Cela peut commencer par une demande d’un responsable de projet visant à obtenir qu’une certaine personne soit disponible à une date précise pendant un temps déterminé. Le chef de département peut répondre par une contre-offre, en proposant une autre personne disposant de compétences similaires, ou la personne demandée mais à une autre date. Le responsable de projet répond ensuite en acceptant la contre-offre ou en proposant une contre-contre-offre, et ainsi de suite jusqu’à ce que le besoin de ressource soit satisfait.

Suivi des ressources

Pour certaines organisations, l’aspect le plus important de la gestion des ressources n’est pas la planification, mais la détermination de leur utilisation réelle. Un cadre supérieur pourrait dire : « Si seulement nous savions ce que nos ressources font vraiment de leur temps, nous serions beaucoup plus efficaces ». Pour ces organisations, dans un système de gestion de projet d’entreprise, c’est l’aspect feuille de temps qui est essentiel. Même sans ré-intégration dans le plan de projet, la comptabilité par activité enrichit considérablement les données pour la gestion du coût de chaque tâche en termes d’efforts. Par ailleurs, elle fournit une image intéressante du temps disponible pour travailler sur un projet et, surtout, du temps consacré à quelque chose d’autre qu’à travailler sur le projet. Quand nous pouvons relier la collection de feuilles de temps au plan de projet, la gestion des ressources peut s’étendre à une analyse comparative du budget par rapport à la réalité. Nous pouvons voir le temps requis pour chaque tâche planifiée, l’état d’avancement de cette tâche et l’impact de l’avancement sur la fin prévue de cette tâche et d’autres tâches associées.

Communication avec les ressources

Dans un monde de construction de méga-projets, nous ne nous préoccupions pas beaucoup de la communication avec les ressources. Le matin, les contremaîtres passaient prendre les dernières instructions au bureau de projet, puis indiquaient à leurs équipes ce qu’elles devaient savoir pour commencer à travailler. Dans des environnements de projet high-tech de nature intellectuelle, ce n’est pas du tout le cas. Une équipe de projet peut aujourd’hui être constituée de toutes sortes de personnes. À côté des planificateurs de projet et des ressources chargées du travail, vous pouvez avoir des cadres délégués, des utilisateurs, le client, des sous-traitants, des développeurs sous-traitants et bien plus. Il n’est pas rare d’avoir une équipe de projet qui dépasse, non seulement les murs de votre bureau, mais aussi les limites de votre organisation. Dans un tel environnement, les communications deviennent beaucoup plus importantes. Dans ce contexte, la gestion des ressources se résume parfois simplement à la capacité de collaborer efficacement avec toutes les ressources impliquées dans le processus de gestion de projet.

Engagements de ressources

En évoquant les systèmes de gestion de projet, nous avons tendance à parler d’un environnement très algorithmique. Pourtant, la gestion des engagements de ressources dans le cadre d’un projet est également un aspect important de sa réalisation. Les chefs d’équipe de projet doivent gérer les engagements qu’ils ont demandés ainsi que ceux qu’ils ont obtenus. Une ressource pourrait dire : « Je vais terminer ça pour vendredi. » C’est un engagement, une promesse. Cela peut correspondre ou non à la date d’achèvement planifiée. Il s’agit d’un engagement qu’il faut distinguer de la date d’achèvement du travail indiquée par l’algorithme de planification. Les engagements de ressources peuvent être gérés dans Outlook ou Office SharePoint Server, sur un tableau blanc, ou à l’aide de tout autre outil, mais ils doivent être gérés d’une façon ou d’une autre.

Sous-traitance de ressources

Certaines organisations se contentent de gérer les ressources détachées par d’autres entreprises. En cas de sous-traitance, la manière de gérer les promesses faites par les sous-traitants, et de veiller à ce que les contrats soient motivants et honorés par les sous-traitants, peut déterminer le succès ou l’échec d’un projet.

Cela paraît assez simple. Après tout, la solution EPM Microsoft intègre des outils permettant de contrôler tous ces aspects de la gestion des ressources. Le nivellement des ressources, l’affectation des ressources, le chargement des ressources et la planification des compétences figurent parmi les fonctionnalités de base de Project Server ou même des versions Standard et Professionnel de Project. L’affection de ressources à plusieurs projets peut se faire à l’aide de l’Assistant Substitution de ressources ou du Créateur d’équipe dans Project Server. Le suivi des ressources peut se faire avec la feuille de temps dans Project Server. Les contrats de ressources n’ont pas vraiment d’interface par défaut, mais l’idée globale de comparer les ressources proposées aux ressources engagées devrait permettre de créer une interface plus efficace pour gérer les ressources à l’aide d’un formulaire web dans Office SharePoint Server, directement lié à la fonctionnalité. Même la sous-traitante de ressources pourrait être gérée à l’aide de fonctionnalités d’Office SharePoint Server.

Le défi

Vous aurez peut-être noté que je n’ai pas parlé de planification de la capacité des ressources. Ce n’est pas parce que c’est impossible. Il s’agit généralement de l’aspect le plus demandé en relation avec un déploiement EPM, mais il figure parmi les plus difficiles à fournir en réalité.

Il est fondamentalement compliqué d’appliquer un algorithme de nivellement des ressources à un groupe de ressources hautement qualifiées. Pour comprendre cela, il est judicieux de revenir à ce que pensaient les concepteurs d’origine lors de la création des algorithmes de nivellement des ressources. J’ai en effet promis de revenir au nivellement des ressources et même à l’analyse de la chaîne critique.

À l’origine, les moteurs de nivellement des ressources ont été conçus pour un contexte d’ingénierie. Les premiers outils de planification de projet ont été écrits pour de gros projets d’ingénierie et de construction, où les calculs seraient effectués projet par projet. En effet, l’organisation entière pouvait avoir été créée pour la réalisation d’un seul projet. Les outils commerciaux d’origine ciblaient les secteurs de la défense et des hydrocarbures, qui pouvaient tirer parti du volume important de données que ces outils permettaient de gérer. Toutefois, quand on songe aux ressources consacrées à de tels projets, on pense toujours en termes de ressources génériques.

La planification des ressources sur des projets de ce type se fait inévitablement par compétence. Le planificateur de projet pense au nombre d’ingénieurs en mécanique, d’électriciens et de tuyauteurs dont il pourrait avoir besoin. Dans ce contexte, les algorithmes de nivellement des ressources conviennent parfaitement. Nous disposons d’un certain nombre de ressources, nous nivelons les tâches, et le nombre de membres du personnel à plein temps peut varier à la hausse ou à la baisse en fonction des besoins. S’il est question d’un nombre significatif de ressources interchangeables du même type, l’algorithme fonctionne plutôt bien.

La gestion de projet moderne a étendu les concepts initialement créés pour des méga-projets incluant un grand nombre de ressources interchangeables, en les répercutant jusqu’au niveau individuel. L’algorithme semble toujours fonctionner, du moins en théorie, et fonctionne certainement très bien dans une démonstration, car nous ne voyons jamais qu’une ressource à la fois.

Prenons l’exemple suivant :

Affichage Microsoft Project montrant Chris débordé

J’ai ici un projet simple dans Project Professionnel 2007. J’ai démarré le projet avec un jalon, puis j’ai ajouté deux tâches qui doivent commencer dès le jalon atteint. Si j’affecte Chris aux deux tâches, j’ai un problème de nivellement des ressources. Comme le montre l’écran fractionné, Chris est affectée à deux fois sa disponibilité, ce qui est logique.

À présent, nous allons niveler le projet à l’aide de l’algorithme de nivellement des ressources de Project :

Affichage Projet de Microsoft présentant les tâches consécutives de Chris afin d’éviter qu’il ne soit surchargé

De nouveau, tout va bien. Les tâches de Chris ont été réparties sur une période de deux semaines au lieu d’une, ce qui indique qu’une des tâches doit être reportée à une deuxième semaine afin que tout le travail soit accompli. Par ailleurs, Chris est présenté comme travaillant en permanence durant les semaines un et deux.

Tout semble aller bien jusqu’à ce que nous ajoutions une autre ressource au calcul. Revenons à notre première situation et ajoutons au projet quelques tâches supplémentaires que nous affectons à quelqu’un d’autre :

Affichage Microsoft Project présentant les tâches de Chris et John

J’ai désormais deux personnes qui travaillent simultanément. Chris est revenue à sa situation de sur-affectation (vous pouvez voir ses deux tâches dans la semaine un), et nous avons ajouté trois tâches pour John qui commencera en même temps. Toutefois, les tâches de John, sont déjà nivelées, car elles sont séquentielles. Si nous considérons uniquement la situation de John, tout semble correct. Jean travaille en permanence de la semaine un à la semaine deux, mais que se passe-t-il si nous appliquons maintenant l’algorithme de nivellement des ressources ?

Affichage Microsoft Project présentant les tâches de Chris et de John ainsi qu’un intervalle d’une semaine pour John

Project nivelle le temps de Chris exactement comme la première fois, Chris travaillant en permanence pendant les semaines un et deux. Jean, en revanche, va avoir un creux d’une semaine entière dans son travail, car il doit attendre que Chris ait achevé sa deuxième tâche. Il est peu probable que nous voulions que John lise le journal ou reste à ne rien faire dans son bureau pendant une semaine entière. Il appartient donc désormais aux superviseurs de Chris et John de gérer manuellement la planification de leur temps.

Nous avons là l’exemple le plus simple de deux ressources. Le défi se complique s’il est question d’une équipe entière, de plusieurs projets ou de plusieurs personnes intervenant sur chaque tâche.

Cela ne résulte pas d’une défaillance de Project. Il s’agit simplement de la manière dont le nivellement des ressources fonctionne avec pratiquement tous les outils de planification disponibles sur le marché, qui opèrent un nivellement des ressources. Ils commencent par calculer le chemin critique, puis appliquent les contraintes de ressources à la planification sur la base des options que vous avez choisies. Chaque système a ses propres options mais, quand on applique un algorithme de nivellement des ressources à des personnes, on aboutit invariablement au même résultat. Les planificateurs de projet modernes ont appris à ne pas à appliquer de nivellement des ressources classique quand la planification doit être effectuée au niveau individuel.

C’est également l’une des raisons fondamentales pour laquelle nous ne nous servons pas d’outils analytiques tels que Project pour transférer des informations vers un système d’engagement des ressources comme Outlook. On peut considérer Outlook comme étant essentiellement un système d’engagement personnel. Vous prenez des engagements dans Outlook quotidiennement. Vous promettez à quelqu’un que vous vous présenterez à un rendez-vous la semaine suivante à 14 h 00 (cette personne pouvant être vous). Vous promettez à quelqu’un que vous allez exécuter une tâche pour le mardi suivant. Aujourd’hui, nous consultons Outlook pour voir les tâches à accomplir et les rendez-vous à honorer, et nous utilisons les fonctionnalités de communication du système pour échanger avec d’autres personnes sur les engagements que nous prenons ou sollicitons.

Imaginez que nous intégrions cela dans Project, qui est essentiellement un système analytique. Le déplacement d’activités de Project ou de Project Server vers Outlook, et la récupération de leur état d’avancement est une chose. Que se passerait-il si toutes les tâches Outlook d’une personne étaient intégrées dans le planning ? Je pourrais prendre un rendez-vous chez le dentiste un matin de la semaine prochaine. Devrais-je alors laisser cette indisponibilité de quatre heures se répercuter sur toutes les tâches planifiées dans le futur ? Toutes les tâches devraient-elles être repoussées de quatre heures ? Qu’en est-il des plannings de toutes les personnes avec lesquelles j’interagis ou dont les tâches seront affectées par mon retard de quatre heures ? La société entière devrait-elle à présent commencer à recevoir des messages électroniques de personnes signalant que leur planning a été décalé de quatre heures ? Mais attendez, je ne suis qu’une seule personne. Que se passe-t-il si les engagements Outlook de chacun ont une incidence sur toutes les tâches de tous les employés de la société ? Ce serait immédiatement le chaos.

Si nous devons intégrer un outil d’engagement des ressources ou de communication avec les ressources comme Outlook avec un outil de planification de la capacité des ressources tel que Project ou Project Server, nous devons concilier les deux modèles en dépit de leurs différences « philosophiques ». Lorsque le lien de Project Server à Outlook a été conçu, cela faisait partie de la réflexion. Outlook serait activé pour recevoir des tâches de Project et intégrer ces dernières dans la liste des tâches ou le calendrier Outlook. L’envoi de tâches d’Outlook à Project Server n’était pas autorisé.

Création d’un système de gestion des ressources

Si vous êtes arrivé à ce stade, vous attendez peut-être de moi quelques conseils sur la création d’une gestion des ressources. J’ai en effet quelques suggestions.

Tout d’abord, il est judicieux de parler des aspects de la gestion des ressources qui s’appliquent à votre organisation et dont vous pouvez bénéficier rapidement. Il est assez courant de considérer que certains aspects de la gestion des ressources sont plus compliqués à mettre en œuvre que d’autres. J’ai toujours tendance à cueillir d’abord le fruit le plus accessible. Peut-être vous intéressez-vous davantage, par exemple, à la planification de la capacité des ressources, mais trouvez que la création d’un tel processus et la collecte de toutes les données nécessaires pour créer un processus cohérent constituent un défi intimidant. De plus, vous pourriez constater que la mise en œuvre d’un suivi des ressources avec un système de feuilles de temps présente moins d’obstacles culturels à franchir. Aussi, commencez par élargir votre perspective de ce qu’est la gestion des ressources, afin de prendre en considération d’autres aspects.

Si vous envisagez une planification de la capacité des ressources, vous devez savoir que tout algorithme de nivellement des ressources rencontrera des difficultés avec les définitions de ressources au niveau individuel. Si c’est le cas, vous pouvez envisager d’effectuer un nivellement des ressources au niveau générique ou de la compétence, en laissant les affectations individuelles aux chefs d’équipe. Cet aspect d’un déploiement EPM est souvent contrariant pour les cadres supérieurs. Pour quiconque n’ayant pas envisagé toutes les implications, il n’est pas rare d’imaginer un système où une analyse est effectuée quelque part de façon centralisée, qui non seulement rapproche par magie le calendrier quotidien de chaque individu avec ses engagements professionnels et personnels, mais aussi garantisse que cette personne travaille quotidiennement une journée entière.

Si votre souci est la planification de la capacité des ressources, j’ai pour vous une idée qui n’est pas très souvent suggérée. Dans toute organisation high-tech, une planification des compétences au niveau individuel est très courante, car de nombreuses personnes ont un ensemble unique de compétences et de connaissances, qui les rend particulièrement appropriées pour certains types de travail. Si telle est votre situation, songez à créer un « projet de ressources clés ». Dans mon expérience, les ressources clés d’une organisation représentent moins de cinq pour cent du nombre total de ressources. Ces ressources clés sont les personnes qui sont indispensables pour chaque projet. Elle possèdent une combinaison absolument unique de compétences et de connaissances, et les responsables de projet avisés sont conscients de la nécessité d’obtenir le concours de ces ressources clés pour mener à bien leurs projets.

Un projet de ressources clés serait une liste de toutes les tâches affectées uniquement à ces personnes. Vous nivelleriez le travail de ces ressources, en laissant aux chefs d’équipe le soin de planifier sans distinction toutes les autres ressources autour d’elles. Une telle solution peut être implémentée quasi instantanément et nécessite relativement peu d’efforts. Les organisations qui ont essayé cette solution ont constaté qu’elle permettait souvent de résoudre bon nombre d’ennuis liés au nivellement des ressources, sans devoir relever les défis culturel et d’amélioration des processus que pose un processus devant inclure tout le monde.

Il est également judicieux de penser à votre solution hors des limites de Project Server, tout comme le fait l’équipe Project chez Microsoft. En définitive, la « solution EPM Microsoft » est une pile de technologies. Si vous considérez tous les aspects de la gestion des ressources, Windows SharePoint Services, Windows Workflow, Office SharePoint Server (pour les formulaires), SQL Server apparaissent comme autant de vecteurs essentiels pour la création d’un environnement adapté aux besoins de votre organisation.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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