Création d’un plan de déploiement EPM : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit comment créer un plan de déploiement de EPM (Enterprise Project Management). Il identifie les phases et éléments clés d’un plan de déploiement EPM, et estime le temps nécessaire pour une organisation de taille moyenne comptant plusieurs centaines d’utilisateurs. Il identifie également les facteurs pouvant affecter la durée estimée de chaque phase.

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Création d’un plan de déploiement EPM

« Pouvez vous nous aider à installer le système EPM de façon à ce qu’il soit opérationnel en quelques jours ? ». Telle est l’une des demandes les plus fréquentes adressées aux sociétés qui s’occupent de déploiement EPM. Et quelle que soit la taille de l’organisation, la réponse courte est malheureusement, « non ». La difficulté n’est pas de nature technologique. Il s’agit d’une série d’aspects de stratégie, de processus, de procédure et de pratiques, susceptibles de créer un profond changement organisationnel.

Voyons ce que doit inclure un plan de déploiement EPM et comment en créer un. J’ai identifié les points principaux et même indiqué des estimations du temps que chaque phase peut prendre dans une organisation de taille moyenne comptant quelques centaines d’utilisateurs de système EPM. Avant d’écarter une estimation de durée parce que vous la trouvez trop courte ou trop longue, réfléchissez à ce que vous devrez faire dans votre organisation pour accomplir cette phase. Les durées ne sont pas des estimations de travail, mais des estimations de calendrier. Vous devez donc songer au temps nécessaire pour rassembler les personnes appropriées pour l’exécution du type de travail dont vous aurez besoin.

1. Composition de l’équipe de déploiement du système EPM

À défaut d’équipe, un projet ne peut pas avancer. Vous allez devoir réunir plusieurs personnes pour faire passer le projet de la phase de concept à la phase de production. Avec un plan d’ensemble à l’esprit, vous devez penser aux personnes qui prendront part au projet pendant quelques années.

Les étapes clés de cette première phase sont les suivantes :

Identification des principales parties prenantes

Il y a souvent une partie prenante clé avant le début du projet. Il s’agit généralement d’un cadre qui perçoit la nécessité de ce type de système. C’est un bon début, mais c’est loin d’être suffisant pour mener à bien un tel projet. L’identification du propriétaire du système est essentielle pour la réussite d’un déploiement EPM. Elle doit être effectuée d’emblée. Le propriétaire du système doit être la personne qui bénéficiera du système achevé et qui est consciente de la valeur ajoutée qu’il apportera. Il peut également y avoir un ou plusieurs cadres délégués. Ceux-ci peuvent être issus du personnel de direction qui bénéficiera des résultats finaux, mais il peut également s’agir de personnes qui travailleront sur le projet jusqu’à son achèvement, puis passeront sans grande difficulté à l’utilisation de l’environnement EPM. Vous pouvez vous passer de cadre délégué. En revanche, vous ne pouvez pas vous passer d’un propriétaire du système.

Identification des ressources internes compétentes

Après avoir déterminé le propriétaire du système et les éventuels cadres délégués, l’équipe de projet doit déterminer quelles compétences internes sont nécessaires et disponibles pour faire avancer le projet. Il y a souvent un manque d’expertise dans une technologie particulière, telle que la version actuelle du logiciel EPM. Ce n’est cependant pas le seul type d’expertise nécessaire. Il est essentiel de bien connaître les processus, pratiques, procédures, rôles et responsabilités de l’organisation, ainsi que la localisation des données à traiter.

Recours à une expertise externe (si nécessaire)

Il n’est pas rare que l’on constate au sein de l’équipe de projet un manque de connaissances ou de compétences nécessaires pour passer d’une gestion de projet ordinaire à une gestion de projet d’entreprise. Dans ce cas, rien ne peut remplacer une personne disposant du savoir-faire nécessaire. Quel que soit le degré d’indisponibilité de ressources internes, il conviendra d’engager les ressources externes nécessaires. Ces personnes peuvent être engagées dans le cadre d’un contrat de conseil ou de sous-traitance, ou embauchées pour une utilisation à long terme dans l’environnement au développement duquel elles auront contribué. Une formation interne pour ce type d’expertise est rarement fructueuse. La principale difficulté à laquelle nous nous heurtons dans ce domaine est de découvrir que des ressources internes assument des responsabilités qui dépassent leur niveau de connaissance. On entend trop souvent des plaintes telles que : « J’ai utilisé une fois un logiciel EPM, et maintenant on me demande d’en déployer un ».

La taille de votre équipe dépendra de l’étendue finale du projet. Il n’est pas rare que des personnes travaillant sur un projet pendant plusieurs mois soient remplacées par d’autres au fil des phases d’exécution. L’autorité de l’équipe et le soutien de l’encadrement doivent impérativement être établis à ce stade.

Et j’allais oublier de souligner la nécessité de traiter ce projet comme un projet. Aussi incroyable que cela puisse paraître, les déploiements EPM sont les projets les plus fréquemment déployés au sein d’une organisation sans aucun des éléments ordinairement consacrés à tout autre plan de déploiement (le cordonnier mal chaussé). Il convient donc d’établir un échéancier, un budget et une charte de projet, d’allouer des ressources suffisantes, etc.

Durée de cette phase : quatre semaines.

2. Identification des objectifs de l’entreprise

Bon, nous avons constitué l’équipe. Il est temps de la mettre au travail. Nous devons maintenant mesurer l’étendue du projet, le découper en phases s’il est volumineux, puis établir un plan de travail.

Voici ce que nous allez devoir faire au cours de cette phase :

Ateliers pour les cadres et les parties prenantes

Cette étape est incontournable. L’objectif de la création d’un environnement EPM est d’aider l’encadrement et les utilisateurs à prendre des décisions éclairées. Ainsi, les cadres concernés devront consacrer du temps, au début du processus, à l’identification des décisions que le système devra les aider à prendre. J’ai déjà décrit comment conduire de tels ateliers (voir Acheter des solutions : livre blanc), mais la manière de procéder est moins importante que le fait de les organiser concrètement.

Ils permettent à l’équipe de déploiement d’obtenir deux choses très importantes tant qu’elle a l’attention de l’encadrement. Il s’agit premièrement d’obtenir l’engagement de l’encadrement par rapport au processus, à l’effort nécessaire et aux bénéfices espérés. Il s’agit ensuite (et c’est bien plus important) de gérer les attentes de l’encadrement. L’attente la plus courante est que le projet puisse être mené à bien en quelques jours ou semaines. Quand l’encadrement prend conscience des efforts à déployer, il n’est pas rare que son enthousiasme fléchisse. Mieux vaut aborder d’emblée tous les problèmes possibles, que de s’engager dans la réalisation d’un projet qui risquerait de ne pas aboutir par manque de temps ou de ressources.

Ces ateliers (il en faut généralement plusieurs) doivent permettre de fixer les objectifs qui détermineront l’étendue du projet et, en définitive, son échéancier.

Identification de l’impact sur le rôle de l’encadrement

Une fois les objectifs acceptés par l’encadrement, une ou deux sessions devront être consacrées à l’identification de leur impact sur les rôles et responsabilités de l’encadrement. Un exemple courant a trait à la planification de la capacité des ressources. Dans le secteur des hautes technologies, la planification de la capacité des ressources résulte presque toujours d’une demande de système EPM exprimée par l’encadrement. Toutefois, il convient de déterminer qui, dans le cadre du processus, aura l’autorité d’allouer des ressources, de gérer les conflits et de hiérarchiser le travail des personnes des différents départements. Vous ne pouvez pas résoudre ces problèmes à ce stade, car vous n’avez pas encore défini de processus, mais l’identification des cadres concernés constitue une étape importante en ce qu’elle vous permettra de mettre ces personnes à contribution le moment venu.

Hiérarchisation des objectifs et création d’un plan général de déploiement

Il est presque certain que le plan devra comporter plusieurs phases. Pour pratiquement tout déploiement EPM, les attentes de l’encadrement quant aux bénéfices possibles du système EPM sont considérables. À ce stade, la hiérarchisation des objectifs est un aspect déterminant pour la réussite du projet. Fixez des phases pour les deux ou trois objectifs principaux, puis repoussez le reste en aval. Chaque phase doit aboutir à un environnement EPM de production opérationnel, intéressant en soi.

Définition de jalons et d’indicateurs

Nous sommes des responsables de projet, n’est-ce pas ? Nous devons donc fixer des jalons et nous doter des indicateurs nécessaires. Pour tout déploiement de système d’entreprise, une partie importante du processus consiste à le maintenir sur les rails.

Nous devons disposer d’informations suffisantes pour développer minutieusement l’échéancier global de la première phase.

Durée de cette tâche : quatre semaines

Phase 1

Chaque phase comprend des tâches répétitives. Les étapes 3 à 9 font partie d’une même phase.

3. Processus d’inventaire

Avant d’aborder la question des outils, nous devons déterminer les processus à automatiser dans cette phase.

Quels processus existants pouvons-nous adopter ?

Nous commençons par inventorier les processus, pratiques et procédures disponibles au sein de l’organisation pour les objectifs identifiés dans cette phase, puis nous déterminons ceux que nous pourrons utiliser dans le nouvel environnement EPM. La recherche de processus existants adaptés ou aisément adaptables présente un double avantage. Premièrement, ils existent et sont connus des utilisateurs. Deuxièmement, leur adoption attire la sympathie de leur créateur. Vous pouvez désigner ce dernier comme expert dans ce processus, et cela facilitera le déploiement.

Processus à concevoir

Comme nous ne trouvons jamais l’ensemble des processus, pratiques et procédures dont nous avons besoin, nous devons identifier ce qui nous manque. C’est parfois plus être difficile que de trouver des processus existants. Pour rechercher ce qui n’existe pas, il faut un œil aguerri.

Ateliers avec tableau blanc

Pour les processus à créer ou nécessitant une adaptation, vous devez organiser des sessions d’atelier avec tableau blanc. Idéalement, l’examen d’un processus et de ses implications devrait se faire avec la collaboration des personnes qui l’utiliseront. Consignez tout.

Résolution des rôles d’encadrement concernés

Vous vous rappelez probablement que nous avons identifié les cadres ou dirigeants qui pourraient être concernés par les changements. C’est le moment de les rappeler. Pour tous les nouveaux processus qui affectent des rôles, une autorité, une hiérarchie ou des responsabilités, vous devez organiser des réunions ad hoc.

Le résultat final est le brouillon d’un guide de processus.

Temps d’élaboration des processus : quatre semaines.

4. Adoption, adaptation et conception de processus

Révision, adaptation et acceptation des processus conçus

Certaines personnes n’auront pas participé à l’intégralité de l’élaboration des processus effectuée dans le cadre des dernières tâches. Il est par conséquent essentiel de publier le brouillon du guide de processus à l’attention de l’ensemble des parties prenantes, des responsables et des personnes concernées. Généralement, ce guide fait l’objet de plusieurs révisions, voire d’ateliers supplémentaires à planifier pour résoudre les conflits de processus.

Le résultat de cette démarche est un document de processus achevé et accepté. Ne vous bercez pas d’illusions. L’acceptation peut nécessiter plusieurs cycles de révision, ou même l’intervention de cadres au plus haut niveau. Quoi qu’il en soit, sans processus accepté, il n’y a rien à automatiser. La bonne nouvelle est que, même si le processus de déploiement s’arrêtait à ce stade, le travail accompli serait déjà précieux. Les personnes qui travaillent en interne sur ces processus auront inévitablement découvert certains aspects de leur organisation qu’elles ignoraient. Le fait d’aborder ces questions presque immédiatement aura pour effet de renforcer leur efficacité.

Temps d’élaboration du guide de processus : huit semaines

5. Évaluation et sélection d’outils EPM

Préparation de documents énonçant la problématique pour les vendeurs

Si vous avez lu d’autres de mes articles, vous savez que suis un partisan fervent de la communication aux vendeurs potentiels d’une description de vos problèmes EPM, sur la base de laquelle ils pourront formuler un mode de résolution. Leur métier n’est-il pas de proposer des solutions ? Demandez-leur donc de concevoir votre solution. C’est un peu plus compliqué que de créer une feuille de calcul reprenant toutes les fonctions que vous souhaitez, mais c’est important.

Sollicitation de réponses des vendeurs

Ne vous contentez jamais d’un seul interlocuteur. Peut-être savez-vous déjà qui serait votre vendeur préféré. Quoi qu’il en soit, vous devez toujours disposer d’un élément de comparaison. Chaque vendeur aura sa propre solution pour résoudre votre problème. Préparez-vous à être surpris et restez ouvert d’esprit.

Établissement d’une liste restreinte

Même si vous envisagez un seul produit mais plusieurs intervenants, dressez la liste de ceux que vous aimeriez rencontrer en personne.

Présentations du fournisseur et des intervenants

Voici le jour de la démonstration. Une démonstration peut être riche d’enseignements précieux. En revanche, se laisser éblouir par une démonstration n’est guère enrichissant. Tous les vendeurs préparent minutieusement leurs démonstrations commerciales. Si un affichage, un rapport ou un tableau de bord vous enthousiasme particulièrement, posez la question : « Combien de temps faut-il pour obtenir un tel résultat ? ».

Sélection et acquisition d’outil

Le moment est venu de passer à l’achat. Je sais que vous pensiez que c’était le point de départ au début de cet article. Ne vous inquiétez pas. Nous y sommes enfin. Sélectionnez votre système EPM et rédigez votre bon de commande !

Le résultat final de cette phase est un produit EPM brillant comme un sou neuf, posé sur votre bureau.

Durée de cette phase : huit semaines.

6. Conception et configuration de l’automatisation

Application du document de conception de processus à l’outil EPM sélectionné

À présent que nous savons l’outil à utiliser, nous pouvons créer des documents de conception de système qui commencent par notre document de processus et se terminent par des spécifications fonctionnelles. Nous aurons probablement besoin d’une instance de développement installée de notre nouveau système EPM afin de pouvoir tester ou vérifier certains critères de conception. Pour la première fois, vous avez besoin d’un expert pour configurer le système.

Normes de conception et d’implémentation

Il va falloir fixer de nombreuses normes. Chacune d’elles a une incidence sur l’architecture et la conception du système. Par exemple, le calendrier est souvent négligé. Y aura-t-il un ou plusieurs calendriers ? Toutes les ressources auront-elles un calendrier ? Qui sera autorisé à les modifier ? Connaissons-nous l’impact d’un changement de calendrier d’une ressource sur les données relatives à l’échéancier et à la progression ? Et ainsi de suite... Voici quelques éléments de notre système EPM pour lesquels nous devrons fixer des normes :

  • Calendriers

  • Conventions d’affectation des noms de fichiers

  • Hiérarchie des ressources

  • Normes de chargement des ressources pour le travail lié au projet et hors projet

  • Normes relatives aux tarifs et à l’évaluation des coûts

  • Rôles et responsabilités

  • Structures d’approbation

  • Hiérarchies de projets et des tâches

  • Structures de répartition du travail et autres structures de codage

  • Gestion des documents

  • Modèles de communication

  • Modèles Project

Nous aurons également besoin d’autres conceptions et probablement de codage pour les éléments résultant des objectifs de la Phase 1. Certains des éléments à envisager pourraient être les suivants :

  • Conception et implémentation d’un codage personnalisé

  • Conception et implémentation d’un tableau de bord

  • Conception et création de liens vers des systèmes externes

  • Conception et création de flux de travail

  • Conception et implémentation d’un système de génération de rapports

  • Conception et création d’un outils de formation EPM

  • Révision de la conception avec toutes les parties concernées

Le résultat est un outil EPM prêt à l’emploi. Il doit offrir la configuration requise pour passer à un environnement de travail.

Le temps nécessaire pour cette phase peut varier considérablement en fonction de la quantité de travail personnalisé requise, mais nous l’estimons à douze semaines étant donné que nous nous sommes limités à la première phase.

7. Outil EPM pilote

Maintenant que nous disposons d’un système opérationnel, nous devons identifier le groupe pilote et le mettre au travail.

Phase 1 installer / configurer / migrer les données

Nous allons devoir installer le système désormais configuré dans une instance pilote (pas l’instance de développement qui servira encore pour les phases futures et comme un système de support technique et de formation). Nous devons également mettre à jour la configuration afin qu’elle corresponde à notre instance de développement, et migrer les projets pilotes à partir de leur emplacement actuel vers notre nouveau système.

Formation

La formation est le parent pauvre des déploiements de projet. Les plans de déploiement l’ignorent souvent. Il faut s’assurer que le personnel pilote reçoive la formation nécessaire pour utiliser le système correctement.

Exécution de projets en cours

À présent, faites en sorte que ces projets pilotes soient gérés conformément aux processus, aux pratiques, aux procédures et à l’automatisation que vous avez si laborieusement définis. Le projet pilote doit être associé à un échéancier souvent axé sur la durée de ces projets.

Enseignements et documentation

Une fois le projet pilote achevé, il est temps de tout rassembler et de voir comment ce qui a été créé a permis de résoudre les difficultés à l’origine de cette création. Si vous devez apporter des ajustements, des corrections ou d’autres modifications fondamentales, c’est le moment de le faire.

Temps d’exécution et de révision du projet pilote : douze semaines.

8. Phase 1 du déploiement en environnement de production

Mise en service

C’est l’heure H. Mettez le nouveau système entre les mains des utilisateurs appropriés, et migrez les données nécessaires. Durant la mise en service du système, n’oubliez pas la formation, le support technique et le suivi.

Le temps de déploiement est étroitement lié au nombre d’utilisateurs : quatre semaines.

9. Révision et adaptation du plan général de déploiement

Révision et ajustement du plan général en vue de la phase suivante Le plan général n’a probablement pas été examiné en termes de mois. Il est temps de le débarrasser de ses imperfections et de voir ce qui était initialement prévu pour la phase deux. La manière de considérer la phase suivante sera inévitablement différente. Elle est en effet déterminée par l’expérience acquise au cours de la première phase.

Durée d’exécution de cette phase : deux semaines.

10. Phase 2 – réexécution des étapes 3 à 9

Nous n’avons accompli que la phase 1 et, au moment d’envisager les phases futures, vous devez recommencer les étapes 3 à 9 (à l’exception de l’étape 5). N’oubliez pas que chaque phase doit aboutir à un environnement EPM de production plus efficace qu’auparavant.

Avez-vous été comptabilisé la durée des étapes de la première phase ? Elles totalisent 58 semaines. Voici un échéancier des étapes définies ci-dessus :

Diagramme de Gantt affichant le processus sur 58 semaines

Aujourd’hui, chaque organisation est spécifique. De nombreux facteurs affectent la durée totale d’un projet. Le plus important d’entre eux est le niveau de maturité des processus de gestion de projet d’entreprise existants. Viennent ensuite la taille et la complexité de l’organisation. Il est évidemment plus simple de déployer un système EPM pour une organisation située dans un seul bâtiment que pour une organisation s’étendant sur plusieurs divisions, bureaux, villes ou pays.

Cela n’a pas nécessairement d’incidence sur la longueur de l’échéancier. À l’évidence, chacun espère un planning réalisable en quelques jours ou semaines mais, pour réussir un déploiement, il est essentiel de prendre en considération plus que la simple installation d’un logiciel EPM.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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