Assistance GPS pour l’établissement d’une feuille de route de déploiement EPM : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit la création d’une feuille de route pour un déploiement EPM (Enterprise Project Management) lorsque vous prévoyez d’implémenter la gestion de projets d’entreprise. Il décrit les facteurs à prendre en compte dans le cadre de la planification de votre déploiement.

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Assistance GPS pour l’établissement d’une feuille de route de déploiement EPM

Dans mon dernier article, j’ai évoqué l’adoption d’une approche progressive de la planification d’un déploiement de solution Enterprise Project Management (EPM) de Microsoft. Aujourd’hui, nous allons aborder la création d’une feuille de route de déploiement EPM dans le cadre de votre plan de projet.

Si vous avez déjà utilisé Microsoft Live Maps, vous savez que les itinéraires requièrent deux éléments : une destination et un point de départ. En appliquant cette analogie à un déploiement EPM, nous devons penser de façon similaire :

  1. point de départ défini en termes de technologie, de processus et de personnel ;

  2. destination définie en termes d’activité et de priorités.

Nous pouvons également définir certaines escales ou arrêts intermédiaires permettant de se regrouper, de prendre des photos, d’apprécier le paysage et de se réapprovisionner pour l’étape suivante.

Lors de l’établissement d’une feuille de route ou d’un itinéraire, il est assez courant d’utiliser deux échelles. L’étape à venir est très détaillée, l’itinéraire indiquant chaque changement de direction. Cela n’empêche pas de conserver une carte de niveau supérieur illustrant tout le voyage de façon moins détaillée, afin de pouvoir visualiser l’étape en cours dans son contexte. En termes de gestion de projet, nous appelons cela une « planification par vagues ».

« Itinéraire »

Lors de l’élaboration d’une feuille de route de déploiement EPM, nous commençons toujours par examiner la vision ou l’intention de la société en relation avec ses efforts EPM. Cela nous indique la destination pour laquelle nous devons établir un itinéraire, comme le ferait Microsoft Live Maps.

Carte montrant l’itinéraire de Seattle à Montréal

Si nous nous contentions de demander « Que voulez-vous? », nous recevrions presque invariablement une réponse formulée comme une solution. Notre interlocuteur nous dirait, par exemple, « un rapport ressemblant à ceci » ou « une analyse de portefeuille ».

Ceux d’entre nous qui travaillent dans le secteur du développement de solutions savent que des notes de conception de ce type sont extrêmement risquées. Nous formons nos consultants pour être à l’écoute de clients qui décrivent leurs problèmes sous la forme de solutions. Nous avons coutume de dire : « Ce que vous évoquez là est une solution à votre problème, pas le problème proprement dit. Commençons par définir le problème. »

Nous évitons donc de demander : « Que voulez-vous ? ». Au lieu de cela, nous nous efforçons de poser des questions qui peuvent être utiles dans le cadre du processus de réflexion préliminaire, par exemple :

« Quelle décision d’entreprise êtes-vous actuellement incapable de prendre ou ne pouvez-vous prendre qu’avec une grande difficulté, et que ce déploiement EPM pourrait vous aider à prendre plus facilement ? »

Ou :

« Selon vous, quel aspect de l’organisation ce déploiement EPM pourrait-il rendre plus efficace, soit par une augmentation du rendement, soit par une réduction des efforts ? »

Mais à qui devons-nous poser ces questions ? Et bien, à l’évidence, aux personnes qui prennent les décisions ! Si vous avez déjà conduit un minivan rempli d’enfants que vous avez interrogés sur la destination de leur choix, vous n’avez probablement pas obtenu une seule réponse.

Pour la même raison, nous devons nous assurer que les décideurs de l’organisation participent étroitement à ce processus, au risque de prendre une direction à laquelle le « chauffeur » n’est pas préparé. À de stade, l’implication des cadres supérieurs dans le processus d’élaboration de la feuille de route apporte un avantage supplémentaire. En plus d’être des participants essentiels dans le choix de l’orientation du déploiement EPM, ils sont également capables de mesurer l’ampleur du projet. L’un des défis les plus courants et les plus difficiles pour la réussite d’un déploiement EPM est celui de la prise en charge de la gestion à long terme. Certains cadres supérieurs ne mesurent pas à quel point cela peut bouleverser les procédures et pratiques existantes, et combien cela peut être perturbant, même temporairement. Ils peuvent également ne pas apprécier correctement les efforts que peut nécessiter un projet de changement de culture tel qu’un déploiement EPM.

Lorsque nous collaborons avec les cadres supérieurs, les responsables de projet, voire le personnel de première ligne, nous nous efforçons d’établir un lien entre les décisions ou l’efficacité de l’entreprise et les processus et technologies. Faut-il créer un processus pour répondre à un besoin spécifique ? Que faudrait-il pour accomplir cela ? Y a-t-il une fonction système existante ou à créer pour soutenir cette décision d’entreprise ? Que faudrait-il pour la fournir ?

La clé de cette phase est une analyse des systèmes de base. Nous commençons par étudier le « résultat » attendu de la décision d’entreprise, puis remontons aux éléments de données requis pour prendre une telle décision. Parfois, nous constatons que les données de base sont tout simplement inexistantes. Nous indiquons alors sur la feuille de route que cet élément est à « haut risque ». Après tout, nous devons inclure la collecte de données dans une structure ou un format nouveaux, afin de capturer ces éléments de données supplémentaires avant même de songer à fournir un meilleur processus d’entreprise. La mission est parfois difficile.

Il nous reste une dernière chose à faire avant de clore le processus de détermination de la destination, à savoir hiérarchiser les différents éléments de la vision finale. Souvent, au début du processus d’élaboration de la feuille de route, on imagine que les priorités iront toutes dans le même sens, avant de réaliser, au moment de les fixer réellement, qu’elles ont des orientations très différentes. Il est intéressant d’observer qu’au moment de s’accorder sur les cibles à inclure dans la destination, il se dégage un consensus remarquable concernant les principales priorités.

L’élément suivant dont nous avons besoin pour établir un itinéraire, c’est un point de départ. Nous gérons cet aspect en déterminant où l’organisation se situe par rapport aux objectifs que nous avons fixés.

Carte montrant l’itinéraire de Seattle à Montréal

Nous évaluons le personnel existant. Ses membres sont-ils formés à la gestion de projet pour leurs rôles particuliers ? Disposons-nous d’un personnel suffisant doté d’une expérience suffisante pour atteindre les objectifs qui ont été fixés ? N’oubliez pas que nous devons évaluer plusieurs mesures, car différentes personnes auront à jouer des rôles différents dans le processus définitif de gestion de projet d’entreprise. Il est inutile de former à la planification de projets des employés qui, en définitive, ne seront jamais chargés d’établir des plannings. Par défaut, nous envisageons quatre rôles : administrateur, gestionnaire de projets, ressource individuelle et cadre. Si des feuilles de temps sont prévues, nous envisageons également un cinquième rôle de superviseur. Bien sûr, selon la destination définie lors du processus de réflexion d’origine, les rôles peuvent être très différents. Cela affecte profondément le processus d’inventaire des compétences. C’est pourquoi nous commençons toujours par définir la destination avant de penser au point de départ.

Nous examinons également les processus existants. Existe-t-il un processus de gestion de projet établi ou documenté ? Comment est-il tenu à jour ? Qui en est responsable ? S’il existe un bureau de gestion de projet préétabli, une partie importante de l’effort est concentrée sur celui-ci. Après tout, il est inutile de créer des procédures s’il existe déjà des procédures et processus efficaces. Nous pouvons inventorier des processus existants s’inscrivant tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du processus actuel de gestion de projet, selon les objectifs ultimes de l’environnement EPM.

Par exemple, nous pouvons avoir décidé que la gestion de contrat serait un élément important de notre nouvel environnement EPM, alors qu’elle n’a jamais fait partie des processus de gestion de projet au sein de cette organisation auparavant. Par ailleurs, en y regardant de plus près, il se peut que nous constations que l’organisation dispose d’un vaste éventail de contrôles pour la gestion des documents ainsi que d’un flux de travail existant pour le déplacement des documents, par exemple, dans SharePoint. Il s’agirait d’un processus idéal que nous pourrions adopter et, au besoin, ajuster pour nous assurer qu’il prendra en charge cet aspect du nouvel environnement de gestion de projet d’entreprise. Une telle approche offre un triple avantage. Tout d’abord, nous ne devons consacrer aucun effort à la création d’un processus distinct. Ensuite, nous savons que le personnel dispose déjà des compétences et habitudes lui permettant d’utiliser le processus de cette façon, ce qui signifie qu’aucun effort de formation ou de recyclage du personnel ne sera nécessaire. Enfin, nous évitons la difficulté d’avoir à créer un processus séparé, potentiellement conflictuel par rapport à un processus existant pour la gestion de documents tels que des contrats.

Nous savons qu’un des défis majeurs sera celui de la conformité. Il ne s’agit pas de créer le système, mais d’obtenir que tout le monde l’utilise, et ce de manière cohérente. Plus nous adoptons de pratiques, habitudes et procédures déjà intégrées au sein de l’organisation, plus cet objectif de conformité est facile à atteindre.

Enfin, il faut disposer d’un inventaire de la plateforme technologique. La solution EPM Microsoft étant basée sur une plateforme de technologie, certains éléments de cette technologie sont probablement déjà en place. Toutefois, il se peut que l’organisation doive mettre à niveau une partie de sa plateforme pour que la solution que vous concevez puisse fonctionner. SharePoint et SQL Server sont des éléments évidents du déploiement de Microsoft Office Project Server. Vous devrez peut-être également vérifier la compatibilité du navigateur (tout le monde utilise-t-il la dernière version d’Internet Explorer ?), l’état de la sécurité (le système sera-t-il en contact avec l’extérieur?), la version de SQL Server déployée (OLAP Services ou SQL Server Reporting Services sont-ils déjà utilisés ?). Peut-être devrez-vous aussi prendre en considération l’existence d’autres systèmes nécessitant une intégration dans votre solution ou une interface avec elle. Comment pourrez-vous accéder à ces systèmes en environnement de production ?

Selon la taille du système planifié, il peut être utile d’examiner le matériel, le réseau et d’autres éléments de l’infrastructure pour s’assurer que le système disposera de la structure nécessaire lors de son déploiement.

Comme pour tout système d’entreprise, vous souhaiterez planifier une zone de production et une zone de transit distinctes afin de pouvoir créer des mises à jours et améliorations « en laboratoire » plutôt que sur le système déployé au fil du temps. Vous devrez peut-être également planifier une phase pilote ou de preuve de concept. Je développerai cet aspect dans mon prochain article.

« Recalcul de l’itinéraire »

Quand le GPS de ma voiture détecte que j’ai manqué un changement de direction, une voix de femme très agréable signale un « Recalcul de l’itinéraire ». Quelques instants plus tard, le tracé de la ligne indiquant l’itinéraire à suivre sur ma carte change, et je reçois de nouvelles instructions. Dans un déploiement EPM, il faut être prêt à faire un détour si une voie est bloquée à des fins de réparation. Il peut arriver que nous manquions une sortie d’autoroute. Comment gérer une replanification ? Lorsque vous quittez un itinéraire, vous devez vous poser deux questions : Tout d’abord, voulez-vous toujours aller au même endroit ? Ensuite, comment y accéder à partir de l’endroit où vous êtes ? À cet égard, en relation avec la gestion de projet, j’aime citer Napoléon Bonaparte qui disait : « Aucun plan ne survit au contact de l’ennemi ».

Carte montrant l’itinéraire de Seattle à Redmond

Comment appliquer ce même principe dans le cadre d’un déploiement EPM ? Tout d’abord, il faut disposer d’une mesure permettant de déterminer si l’on est ou non sur la bonne voie. Si un membre d’équipe a un rendez-vous urgent chez le dentiste le lendemain, qui entraînera une absence du bureau pendant quatre heures, faut-il laisser cet incident affecter toutes les tâches en aval, prévoir un remplaçant à partir du lendemain jusqu’à la fin du projet et informer tout le monde par courrier électronique des nouveaux horaires d’affectation ?

Bien sûr que non.

Un écart de quatre heures d’une seule ressource sur la durée de vie de six mois d’un projet impliquant des dizaines de personnes ne constitue pas une interruption suffisante pour justifier un changement de cap. Au départ de tout type de projet d’entreprise, il convient de définir des seuils d’avancement acceptable. Depuis peu, les mondes de l’aéronautique et de la défense désignent ces situations comme « déclencheurs d’alarme ». Nous pouvons fixer des critères indiquant la nécessité de recalculer un itinéraire. Plusieurs indicateurs et mesures sont à prendre en considération. Tout d’abord, un coût d’exécution prévu s’écartant de plus de X pour cent du budget d’origine peut indiquer la nécessité de réviser un plan de projet. La mesure du coût peut être exprimée en heures de travail ou en valeur monétaire. Les deux mesures sont efficaces. Par exemple, une date de fin prévue s’écartant de plus de X jours de la date initialement planifiée peut indiquer la nécessité de réviser un plan de projet.

Vous pouvez également considérer comme déclencheurs d’alarme le fait que certains jalons clés aient été manqués pendant un nombre défini de jours, la matérialisation de certains risques, ou le changement de certains membres essentiels d’une équipe de projet, tel un cadre délégué. La définition de certains critères est plus importante que leur respect rigoureux. N’oubliez pas que vous devrez mesurer le respect de ces critères tout au long de la durée de vie du projet. Par conséquent, si vous choisissez un grand nombre d’indicateurs différents, vous pourriez finir par consacrer plus de temps à l’évaluation du projet qu’à son exécution.

Si vous constatez que vous ne suivez plus l’itinéraire, la meilleure façon de retrouver la bonne voie consiste à réviser le plan de projet. Nous vous recommandons d’inclure une représentation tant du groupe de cadres supérieurs qui ont contribué initialement à fixer la destination, que du groupe de membres de l’équipe de gestion de projet qui ont contribué à établir l’inventaire d’origine. Les révisions de plan de projet peuvent s’enliser dans des discussions stériles liées aux raisons pour lesquelles tel projet n’est plus sur la bonne voie ou tel déclencheur d’alarme a été activé. Une telle dépense d’énergie peut s’avérer extrêmement contre-productive. Nous vous recommandons de vous concentrer sur les questions suivantes :

  1. Que s’est-il passé ?

  2. Où en sommes-nous ? Quelle est notre point de départ actuel ?

  3. Visons-nous encore notre destination d’origine ou existe-t-il une bonne raison pour réviser le processus, voire pour reprendre le processus de réflexion ?

  4. Devons-nous redéfinir nos jalons ou phases intermédiaires ?

  5. Devons-nous modifier notre équipe de projet ?

  6. Devons-nous redéfinir des indicateurs de déclencheur d’alarme ?

Les questions qui nous semblent moins productives sont les suivantes :

  • Qui est à l’origine de cette situation ? Qui est responsable ? Qui faut-il blâmer ?

  • Comment revenir sur la bonne voie ; revenir à l’ancien plan ?

La raison la plus fréquente d’une révision de plan de projet est un changement des priorités de l’organisation. Par exemple, des éléments initialement conçus pour la Phase 3 sont demandés pour la Phase 2. Cela traduit généralement une dynamique saine au sein de l’organisation et le fait que les personnes commencent à réfléchir sérieusement aux implications du déploiement du système EPM.

Mauvais temps

Avant d’entreprendre un long trajet, vous vous informez probablement des prévisions météo (par exemple, sur weather.msn.com) pour vous assurer qu’aucune intempérie n’affectera votre voyage. Les risques font partie de la vie. Songez que, s’il n’y avait aucun risque, les responsables de projets seraient inutiles. La planification des risques les plus évidents n’est guère compliquée. Commencez au début du processus de réflexion. En examinant chacun des éléments de la destination en cours de conception, interrogez le groupe sur les obstacles envisageables. Dans certains cas, les risques seront significatifs. Il n’est pas rare qu’une organisation recherche un résultat particulier, pour finir par s’apercevoir que les données brutes requises pour atteindre ce résultat n’ont jamais été collectées et que des obstacles considérables peuvent contrarier leur collecte.

Page MSN illustrant les prévisions météo pour Montréal

Par exemple, nous avons rencontré une organisation soucieuse de planifier sa capacité en ressources. Cela allait nécessiter une comptabilité complète de la disponibilité des ressources du personnel du projet, ainsi qu’une comptabilité complète de toutes les charges de travail pouvant être affectées à ce personnel. Lorsque nous avons demandé si ces informations étaient disponibles, on nous a répondu qu’elles l’étaient mais seulement pour deux cinquièmes de l’organisation. Quand nous avons ensuite réalisé que les trois cinquièmes de l’organisation pour lesquels les données n’étaient pas disponibles n’avaient même pas assisté à la réunion de réflexion, nous avons dit : « Laissez-nous deviner. Les problèmes que vous rencontrez avec la planification de capacité des ressources n’ont-ils pas trait à ces trois divisions ? » C’était évidemment le cas. Nous devions donc identifier l’inscription des chefs de ces divisions dans une phase séparée du projet, ce qui était très risqué.

Lorsque vous commencez à travailler avec le personnel de gestion de projet et de première ligne dans le cadre du processus d’inventaire, interrogez-les, lors des entretiens, sur les risques qu’ils peuvent anticiper.

Une fois ces risques identifiés, il est important de les organiser. Si vous n’avez pas fait cela auparavant, les informations les plus élémentaires seront les plus précieuses. Incluez ce qui suit :

  1. une brève description du risque ;

  2. la zone ou la phase du projet susceptible d’être affectée ;

  3. la gravité du risque si les critères sont réunis.

Enfin, l’une des choses les plus importantes que vous puissiez faire est d’ajouter des détails sur l’atténuation des risques. Le simple fait de réfléchir à un risque constitue un facteur d’atténuation appréciable. Mais, au début du déploiement EPM, la prise de notes sur la manière dont vous pourriez réagir à un risque particulier en cours de projet peut être inestimable. Dans le contexte émotionnel lié à la présence de risques, il est fréquent que des décisions soient prises à la hâte. Disposer de notes consignées à tête reposée peut s’avérer utile.

Prenons le volant de la voiture que nous construisons

Voici un conseil en or pour l’élaboration de votre feuille de route : Utilisez Project Server et la solution EPM Microsoft pour créer et gérer votre plan de feuille de route. Cela peut sembler évident, mais les organisations le font si rarement qu’il est utile de le mentionner.

Site SharePoint affichant une liste des livrables du projet

Un cadre supérieur m’a un jour confié que son personnel de projet lui avait demandé s’il ne pensait pas que l’idée d’utiliser la solution EPM Microsoft pour déployer la Solution EPM Microsoft était excessive. « Si nous construisions des avions, nous ne les utiliserions pas pour nous rendre au travail », ont-ils dit. « Vous plaisantez ? », a-t-il répondu. « Si je pouvais me rendre au travail en avion, je le ferai certainement tous les jours ! »

En fait, utiliser la solution EPM Microsoft pour l’équipe de déploiement EPM est une excellente idée.

L’installation de Project Server et des autres éléments de la solution EPM Microsoft ne constitue pas un défi technique. Par ailleurs, une configuration minimale suffit pour qu’avec une petite équipe de déploiement, vous soyez opérationnel en tant qu’utilisateurs en très peu de jours. Pour ces utilisateurs qui deviendront vos experts en déploiement, cela constitue un excellent moyen de se familiariser avec l’utilisation et les avantages du système avant son déploiement sur les bureaux du reste du personnel.

Ce déploiement ne doit pas être effectué dans votre environnement de production. Vous serez certainement amené à le configurer et à le personnaliser pour répondre à la vision de la destination d’origine. Il est presque certain que vous n’allez pas travailler sur des aspects tels qu’une planification de projets multiples, une planification de capacité de ressources ou une optimisation de portefeuille dans le cadre de l’itération de votre déploiement EPM de Project Server. En revanche, vous pourrez fournir un système capable d’offrir de grands avantages. Voici ce que nous recommandons :

  1. Créez une planification par vagues en tant que projet publié.

    Une planification par vagues met en évidence la phase en cours de façon très détaillée, et les phases suivantes sous forme résumée. Cela indique aux membres de l’équipe ce sur quoi ils doivent travailler, tout en leur permettant de voir le projet dans un contexte plus large.

  2. Gérez le document de vision dans l’espace de travail du projet.

    L’espace de travail de projet est un site SharePoint lié au projet, qui inclut par défaut des zones Problèmes, Risques et Documents. Pourquoi ne pas y placer tous vos documents de projet pour le projet de déploiement EPM, et mettre en place le contrôle de version de SharePoint afin de toujours pouvoir revenir à la version d’origine ?

  3. Placez vos signatures de validation et « portes » de jalon dans les éléments livrables de l’espace de travail du projet.

    Il s’agit d’une simple liste de tâches que vous pouvez lier à des tâches dans Project Server. Elle donne une vue d’ensemble très large du projet. C’est par ailleurs un outil facile à utiliser pour la gestion de seuil, afin de déterminer quand vous vous écartez de l’itinéraire.

  4. Placez la gestion des changements en tant que problèmes dans l’espace de travail du projet.

    La gestion des changements est l’un des grands défis des projets technologiques. À mesure de nouvelles suggestions de changements à apporter au projet apparaissent, placez-les dans la zone Problème en tant que changements potentiels à gérer. En ajoutant quelques champs à cette zone, vous pouvez obtenir une liste d’éléments hautement prioritaires et des personnes qui en sont responsables à tout moment.

  5. Placez les risques du projet dans l’espace de travail du projet.

    Mis à part les documents et les problèmes, la zone de risque de l’espace de travail est l’endroit idéal pour ajouter vos risques et plans d’atténuation. En fait, l’écran par défaut affiche tous les champs prêts à l’emploi.

Y sommes-nous ?

« Presque. Nous y serons bientôt. »

Un déploiement EPM peut amener une organisation vers tant d’endroits différents qu’il n’existe aucun moyen de publier simplement le planning par défaut pour tout le monde. Toutefois, quelques minutes de recherche sur Internet peuvent vous fournir de nombreux exemples possibles pour les différentes parties du projet. Si je résume l’exercice de feuille de route ci-dessus, vous vous retrouverez probablement avec un projet comportant quelques phases évidentes :

  1. Exercice de feuille de route

    1. Réflexion (choisir la destination)

    2. Inventaire des processus existants (identifier le point de départ)

    3. Inventaire du personnel existant (identifier le point de départ)

    4. Inventaire de la technologie (identifier le point de départ)

  2. Déploiement de la solution EPM pour l’équipe EPM

  3. Phase 1

    1. Conception

    2. Configuration, personnalisation, documentation

    3. Pilote

    4. Formation

    5. Déploiement

    6. Révision de la Phase 1 et ajustement de la Phase 2 si nécessaire

  4. Phase 2

  5. Phase 3

  6. Phase 4

  7. Clôture du projet

L’application d’un exercice de feuille de route à votre déploiement EPM peut vous permettre de passer très rapidement d’une expérience chaotique à une expérience gérable. Choisissez votre destination, identifiez votre point de départ, puis tracez le chemin entre les deux.

Bon voyage !

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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