Approche progressive pour le déploiement d’une solution EPM : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit les différents problèmes que vous pouvez rencontrer lorsque vous planifiez le déploiement d’une solution EPM dans votre environnement. Il décrit également plusieurs scénarios de déploiement qui peuvent être utilisés, ainsi que des conditions préalables importantes à prendre en considération.

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Approche progressive pour le déploiement d’une solution EPM

Ce livre blanc fournit aux décideurs, aux administrateurs réseau et aux administrateurs Project Server des conseils relatifs aux différents problèmes qu’ils peuvent rencontrer lors de la planification d’un déploiement de solution EPM dans leur environnement. Il décrit également différents scénarios de déploiement possibles, ainsi que des conditions préalables importantes à prendre en considération.

Introduction

Je suis propriétaire d’une entreprise qui effectue des déploiements de la solution EPM de Microsoft. Pour être honnête, HMS Software fait plus que cela. Nous sommes également éditeur de logiciels indépendant. Quoi qu’il en soit, j’ai passé beaucoup de mon temps à coopérer avec des entreprises de tailles moyenne à grande sur des projets de déploiement EPM. Certains problèmes sont propres à la technologie de Microsoft, mais nombre d’entre eux sont similaires à ceux que j’ai pu observer au sein de diverses entreprises depuis que j’ai commencé à travailler dans le secteur des logiciels de gestion de projets en 1983. Nous allons voir comment planifier un déploiement EPM.

L’un des principaux défis auxquels nous sommes confrontés au début d’un déploiement EPM est d’établir une feuille de route crédible pour la production du résultat souhaité. Nous déployons des systèmes EPM depuis 24 ans. S’il y a bien un aspect immuable, c’est l’impatience de l’encadrement supérieur en relation avec l’obtention de l’ensemble des résultats.

Ce problème s’ajoute à quelques facteurs presque toujours présents :

  1. L’équipe commerciale a présenté au client le résultat final, sans expliquer les efforts qui seraient nécessaires pour reproduire ce résultat dans un environnement de production, voire pour créer l’image et des données virtuelles utilisées dans la démonstration commerciale (généralement plusieurs mois de travail).

  2. Microsoft a une réputation de facilité de déploiement. Les utilisateurs ont pris l’habitude de glisser un DVD dans le tiroir de leur PC, d’attendre qu’il en ressorte, puis de profiter immédiatement des logiciels qu’ils viennent d’acheter. Bien sûr, ils peuvent avoir vaguement envisagé une formation facultative, mais ils sont rarement préparés à entreprendre un véritable exercice de changement d’organisation.

Qu’est-ce que la gestion de projet d’entreprise (EPM) ?

Le défi est de taille en soi, mais il existe d’autres aspects sur lesquels les clients négligent souvent de s’interroger en cours d’achat, à commencer par ce qu’est précisément une solution EPM. La question est brève, mais la réponse peut être longue. Au tout début d’un déploiement EPM, nous organisons un atelier de réflexion avec les cadres supérieurs du client. J’utilise toujours une diapositive ressemblant à ceci :

Diagramme répertoriant les différents aspects des solutions EMP

« Qu’est que l’EPM selon vous ? » Telle est la question que je pose. Les réponses se trouvent souvent dans l’un des cercles représentés sur la diapositive. Les réponses peuvent être :

  • Gestion de projet de base   . « Pour nous, une gestion de projet d’entreprise signifie que tout le monde fait de la gestion de projet de la même façon à l’aide des mêmes outils. »

  • Gestion de projet d’entreprise   . « Cela ne serait pas suffisant. Pour nous, une gestion de projet d’entreprise implique que nos données de gestion de projet soient intégrées. Nous devons pouvoir disposer de rapports qui présentent nos échéanciers de façon intégrée, résumée, afin de pouvoir gérer l’impact d’un projet sur d’autres. »

  • Gestion de portefeuille de projets   . « Il s’agit d’une gestion de portefeuille de projets. Pour nous, une gestion de projet d’entreprise s’opère à un niveau supérieur à celui du projet. Nous devrions pouvoir rassembler des projets dans des portefeuilles ou groupes de projets, puis générer des analyses et des rapports globaux. Nous devrions pouvoir suivre l’avancement des projets à ce niveau récapitulatif, ainsi qu’implémenter un processus d’évaluation par étape. »

  • Gestion des ressources   . « Pour nous, une solution EPM consiste en une planification de la capacité des ressources. Nous devons savoir, non seulement si nous pouvons accepter un nouveau projet et l’impact que cela pourrait avoir sur des engagements existants, mais aussi l’état de la gestion du travail auquel nous nous sommes déjà engagés en fonction de l’avancement du projet et de la disponibilité des ressources. »

  • Analyse de rapports   . « Pour nous, la gestion de projet d’entreprise est basée sur l’analyse de rapports. Nous avons besoin d’un rapport rassemblant des informations extraites des systèmes de gestion de projets, de gestion financière, de gestion des ressources humaines et d’autres systèmes internes pour créer des récapitulatifs utiles pour la gestion et la prise de décisions. Et puisque nous parlons de rapports, nous avons également besoin de tableaux de bord dynamiques, de systèmes d’évaluation des performances et d’autres systèmes de visualisation des données. »

  • Budgétisation et gestion des coûts   . « Pour nous, la gestion de projet d’entreprise est uniquement une question d’argent. Nous établissons un budget au début de l’année. Ensuite, nous budgétisons chaque projet, et la seule chose qui compte pour nous est le suivi du coût par rapport au plan, mois après mois ».

  • Feuilles de temps   . « La planification m’importe peu. Si je pouvais simplement savoir à quoi mes employés passent leur temps, nous serions bien plus avancés que nous ne le sommes aujourd’hui, et j’appellerais ça une solution EPM réussie. ».

  • Communication et collaboration   . « Nous n’avons que faire d’algorithmes fantaisistes. Nous devons faciliter la communication avec notre. Pouvez-vous nous aider à communiquer avec nos équipes de projet qui regroupent aujourd’hui, outre des planificateurs, des cadres supérieurs, des clients, des utilisateurs, des sous-traitants, des prestataires extérieurs et des membres d’équipe ? »

  • Intégration avec des applications externes   . « Nous avons un gros système ERP/Finances qui nous donne entière satisfaction, à ceci près que nous ne disposons pas des projections concernant les éléments à les livrer et les coûts, que pourrait offrir une gestion de projets. Si vous pouviez associer un outil de gestion de projets à notre système ERP/Finances, nous disposerions d’une solution de gestion de projet d’entreprise digne de ce nom ! »

  • Flux de travail   . « Nous envisageons un système qui suivrait automatiquement non seulement les tâches, mais aussi les procédures. Nous souhaiterions que les responsables de projet puissent remplir en ligne des formulaires de demande de financement de projet, qui seraient ensuite soumis à la personne responsable qui pourrait les accepter ou les refuser de façon automatisée. En cas d’approbation, le projet serait instantanément inclus dans le système EPM. Nous souhaiterions en faire autant avec tous nos documents de projet. En fait, nous souhaitons automatiser toutes nos procédures de gestion de projets de cette manière dans le cadre de la gestion du flux de travail. Ce serait vraiment là une solution de gestion de projet d’entreprise. »

  • Aide à la décision   . « Nous avons besoin de solutions d’évaluation des performances, de tableaux de bord et d’exploration de données pour nos projets. Ce serait pour nous l’environnement EPM ultime. »

  • Le modèle de maturité de gestion de projet   . « Nous nous efforçons d’améliorer notre niveau de maturité selon le modèle de maturité de gestion de projet. »

Alors, quelle est la bonne réponse ? Elles sont toutes pertinentes. En fait, la liste n’est probablement pas exhaustive. L’EPM peut avoir bien des significations différentes selon les personnes, et dépend fortement de la perspective dans laquelle on considère le problème.

Lorsque nous en discutons avec l’encadrement supérieur, il est fréquent qu’il n’y ait pas qu’un seul de ces aspects qui soit souhaité. Et oui, ils veulent tout. Et quand ils demandent si tout cela est possible dans un déploiement de solution EPM Microsoft, la réponse honnête est « Oui ». Le problème est que chacun de ces aspects de l’EPM peut être considéré comme un vecteur ou une direction dans laquelle vous pouvez orienter l’environnement EPM. Si nous décidons de développer tous ces vecteurs dès le premier jour, le projet que nous concevrons sera si volumineux, si perturbateur, si complexe, et impliquera tant d’autres systèmes d’entreprise qu’il aura peu de chances de succès.

Un déploiement EPM comprend les éléments suivants : stratégie, personnes, processus et technologie

N’oubliez pas qu’un déploiement EPM n’est pas uniquement une question de technologie. Si c’était le cas, son implémentation ne nécessiterait que quelques jours. Un déploiement EPM comprend les aspects suivants : stratégie, personnes, processus et technologie Les déploiements de solution EPM Microsoft réussis considèrent presque toujours le projet comme un projet de « gestion des changements » plutôt qu’un projet technologique. Notre but est de modifier le mode de fonctionnement de l’entreprise. Comment ? Et bien, selon la tournure que prend l’exercice de réflexion, l’orientation peut être très différente.

Si nous tentons d’implémenter simultanément la totalité des aspects et orientations possibles, nous pourrions en arriver à créer un projet monumental, complexe et très difficile à comprendre, qui ne ferait que rendre le déploiement beaucoup plus risqué.

Approches du déploiement EPM

Voyons un peu comment de nombreuses personnes abordent un déploiement EPM. Il existe trois scénarios possibles : le Big Bang, le déploiement immédiat et l’approche progressive.

Big Bang

La théorie du Big Bang revient à dire : « Faisons tout ! » L’idée est que nous allons passer un temps immodéré à concevoir, construire, réécrire et programmer l’environnement EPM ultime. Cela mobilisera un régiment de programmeurs, puis un jour, en fin de semaine, nous actionnerons un commutateur, et tout le monde aura une solution EPM. Si nous devions illustrer cette approche en représentant le retour sur investissement dans le temps, elle ressemblerait à l’image de droite.

Graphique montrant les investissements n’ayant généré aucun retour avant la fin du projet

La théorie du Big Bang présente des avantages et des inconvénients. Un avantage est que cette approche a plus de chances que d’autres de produire un résultat final proche de l’intention d’origine. Après tout, l’équipe ne se repose pas avant d’avoir exaucé tous les souhaits exprimés au début du projet.

Un inconvénient est que cela pose quelques problèmes sérieux. Tout d’abord, l’organisation ne bénéficie d’aucun retour sur investissement tant que le projet n’est pas achevé à 100 %. Cela peut prendre des mois, voire une année. Tant que le projet n’est pas achevé, chaque jour, quelqu’un peut proposer une idée « meilleure». Le propre de la vie est le changement. Tout changement d’équipe, d’encadrement, de mission, de stratégie, d’architecture technologique fondamentale ou de propriété de l’entreprise peut entraîner une réorganisation ou une annulation du projet. Dans ce cas, les efforts de l’organisation ne lui rapportent rien.

Déploiement immédiat

Lorsque nous évoquons la satisfaction instantanée à laquelle Microsoft nous a habitués, nous observons un autre phénomène. Certains clients s’imaginent que le déploiement de la Solution EPM de Microsoft est comparable à la prise en main d’un jeu du même éditeur. Nous chargeons le DVD dans son tiroir et, quelques instants plus tard, nous gérons des projets de manière coordonnée et collaborative. Le retour sur investissement semble favorable pendant les quelques jours ou semaines durant lesquels le groupe pilote commence à utiliser le nouveau système avec enthousiasme. En revanche, sans l’investissement des cadres supérieurs, il est extrêmement difficile, sinon impossible, d’opérer un changement de culture ou de comportement, et le projet s’étend rarement. Le système est utilisé pendant une courte période, puis est soit abandonné, soit utilisé par petit nombre d’utilisateurs souvent frustrés de leur incapacité à convaincre le reste de l’organisation de collaborer.

Diagramme illustrant un faible retour sur investissement dès le début

Approche progressive

Au fil des années, nous avons constaté qu’une approche progressive du déploiement d’environnement EPM constitue la méthode la plus efficace. Il existe de nombreuses raisons à cela. En voici quelques-unes :

  • Tout d’abord, l’organisation commence à bénéficier d’un retour sur investissement tôt dans le processus. Cela permet de surveiller l’implémentation, et valide pour l’encadrement sa décision initiale d’effectuer un déploiement EPM.

  • Ensuite, le déploiement s’attaque aux défis techniques par vagues plutôt qu’en une fois. Ainsi, à mesure qu’augmente la complexité du système, augmente également la maturité de l’organisation en rapport avec la gestion cette complexité.

  • Par ailleurs, le déploiement facilite le changement de culture de l’organisation au fil du temps, ce qui est toujours plus simple. Il est évident que le changement dérange. Qu’un tel changement dans la gestion des projets perturbe est une certitude. Le déploiement progressif de la vision entière au fil du temps permet aux utilisateurs de s’adapter à cette nouvelle manière d’exercer leur activité.

  • Enfin, quel que soit le temps que l’organisation consacre à la conception d’origine, elle est tenue de changer d’état d’esprit dès qu’elle voit le système fonctionner. La mise en production précoce de cette première phase du déploiement permet à l’organisation de tirer des enseignements à mesure qu’elle progresse.

Dans une approche progressive, le retour sur investissement est stable et incrémentiel

L’élément essentiel de ce plan est la première phase. Nous demandons à nos consultants de déterminer « le déploiement le plus minime possible qui produira un retour sur investissement positif continu. » J’ai formulé cela avec grand soin. Nous voulons une première phase de déploiement qui puisse être mise en production, qui donnera des résultats et qui, chaque semaine, apportera plus de bénéfices que l’effort requis pour les produire. Si nous y parvenons, le déploiement durera indéfiniment. Nul ne sera tenté d’abandonner le déploiement, car il y aura toujours quelqu’un pour dire : « Nous ne pouvons certainement pas supprimer cela, car nous en tirons tel ou tel avantage chaque semaine. » Si nous réussissons à créer ce type de déploiement, nous pourrons nous appuyer dessus dans les mois à venir. Si nous échouons, le projet et le déploiement resteront en grand danger.

Prise en main votre stratégie de déploiement EPM

Si je vous ai fait réfléchir à deux fois à la réalisation d’un déploiement EPM, c’est probablement une bonne chose. Cela ne signifie pas que vous ne devriez le faire, mais qu’un déploiement EPM réussi commence toujours par un peu de réflexion supplémentaire. Par conséquent, comment devriez-vous entreprendre votre déploiement ? Commençons par examiner quelques conditions préalables.

1. Bureau de gestion de projet

Si vous avez l’intention de déployer un environnement EPM, vous devez disposer d’une organisation de gestion de projet d’entreprise. On appelle communément celle-ci bureau de gestion de projet. Vous pouvez l’appeler comme vous le souhaitez, mais il faut impérativement assurer une gestion centrale d’un système tel que la solution EPM Microsoft. Qui déclarera que les modèles sont « officiels » ? Qui déterminera qui a autorité pour modifier les priorités des ressources ? Qui déterminera à quoi devra ressembler un rapport et qui pourra y accéder ? Qui décidera de la nécessité de gérer les risques et, le cas échéant, du processus à mettre en œuvre ? Et ainsi de suite... Un bureau de gestion de projet est absolument essentiel. Si vous ne disposez pas d’une telle organisation (même s’il ne s’agit que d’une seule personne), vous devrez commencer par cette étape parmi les plus précoces sur la voie de votre environnement EPM.

2. Caution de l’encadrement

Ensuite, obtenez la caution et le soutien de l’encadrement supérieur. Tout cadre soutenant ce projet doit connaître, non seulement les objectifs du déploiement, mais aussi la durée pendant laquelle il devra le soutenir. Nous indiquons généralement aux cadres qu’ils doivent planifier au minimum une année complète de fonctions de soutien. Un écueil que nous rencontrons souvent est quand un petit groupe de cadres intermédiaires ou de responsables de projet désireux de disposer d’un environnement EPM ne bénéficient du soutien de l’encadrement supérieur, et décident de tenter d’effectuer le déploiement eux-mêmes dans l’espoir de finalement recevoir ce soutien. Pour paraphraser le thème du film Jusqu’au bout du rêve, c’est l’approche « Si nous le construisons, ils viendront ». Le fait est qu’elle échoue presque toujours. Le problème est que les avantages qui seraient attrayants pour l’encadrement (par exemple, le respect d’une méthodologie de gestion de projets, un système global de génération de rapports sur les projets, la planification de la capacité des ressources et la gestion de projet collaborative) sont précisément les avantages qui ne peuvent pas être obtenus sans la participation de l’encadrement.

3. Gestion du projet de déploiement EPM

Si vous voulez éviter l’obstacle le plus fréquent à un déploiement EPM, établissez un plan de projet. Je sais, cela semble singulièrement simple, mais il est étonnant de constater combien de projets de déploiement EPM n’ont en fait aucun plan de projet. L’un des conseils les plus simples que nous puissions donner aux organisations qui envisagent de déployer la solution EPM Microsoft est d’en faire un projet en soi, et d’y appliquer exactement la même méthodologie que celle qu’ils appliquent à tout autre projet. Existe-t-il un échéancier de projet, un budget, un cadre délégué, une charte de projet, des ressources, des indicateurs de réussite ? Ces éléments sont constitutifs de tout autre projet développé au sein de l’organisation mais, à l’instar du cordonnier mal chaussé, les responsables de projet oublient souvent d’appliquer leurs compétences à leurs propres projets.

4. Définition des objectifs

Travaillez au tout début du projet à déterminer les indicateurs de réussite qui seront observés à chaque phase. Disposer d’un ensemble clair d’indicateurs de performances aide considérablement, non seulement l’équipe de projet, mais aussi l’encadrement, à se focaliser sur l’accomplissement d’une phase du projet.

Démarrage

Si vous vous demandez comment démarrer, voici quelques suggestions.

Réflexion

Commencez par organiser une séance de réflexion animée avec l’encadrement supérieur. Si vous n’utilisez pas d’assistance externe dans d’autres aspects du projet, vous découvrirez qu’une telle contribution peut être très utile à ce stade. Disposer d’une personne qui a été impliquée dans plusieurs autres déploiements EPM est la clé du succès. Nous ne parlons pas uniquement de quelqu’un qui a utilisé un système EPM, mais d’une personne qui a travaillé sur certains des problèmes évoqués précédemment, et qui a une bonne compréhension tant des fonctionnalités de la solution EPM Microsoft que du processus de gestion des projets au sein d’une organisation.

Identification des interlocuteurs

L’un des aspects à aborder rapidement consiste à déterminer ce qu’est « l’entreprise » ? J’ai utilisé ce terme à plusieurs reprises dans cet article, mais le sens du mot « entreprise » est celui que vous lui attribuez. S’agit-il de votre département, de votre division, de votre société entière ? Une erreur couramment commise par les personnes qui opèrent un déploiement est d’établir un plan pour leur société entière, alors qu’elles n’ont autorité que sur leur propre division. Leur espoir est que d’autres personnes les rejoindront si le système est disponible. Il s’agit là d’une variante de l’approche « Si nous le construisons, ils viendront », qui contribue à produire une solution non attrayante pour d’autres divisions et inutile pour celle sur laquelle vous avez autorité. Vous devez par conséquent décider tôt quelles seront les personnes impliquées et vous assurer qu’elles sont incluses dans la planification.

Établissement d’un plan de projet

Comme pour tout autre projet, prenez le temps d’établir un plan de projet approprié. Il existe de nombreux plans disponibles en ligne, qui fournissent des indications sur certains des sujets que vous devez couvrir. Ils constituent un bon point de départ, mais vous disposez presque certainement toutes les compétences requises pour établir un plan de projet approprié pour un déploiement EPM.

Conclusion

Si vous envisagez ou avez commencé un déploiement de la solution EPM Microsoft, ajustez votre déploiement en tenant compte des trois points suivants :

  1. Traitez ce déploiement comme un projet. Utilisez toutes les compétences en gestion de projets dont vous disposez pour gérer le projet de déploiement EPM Microsoft. N’oubliez pas qu’il s’agit essentiellement d’un projet de gestion des changements, et non d’un projet technologique.

  2. Fractionnez le projet en éléments gérables, et traitez chaque phase du projet comme un sous-projet avec ses indicateurs de réussite, sa planification, son budget et ses ressources propres. Vous retirerez certains bénéfices du système global plus rapidement, et cela vous aidera à obtenir encore plus de soutien de l’encadrement.

  3. N’oubliez pas que le retour sur investissement doit être perceptible à chaque niveau. Il ne suffit pas de créer un système qui fonctionne pour l’encadrement supérieur, mais pas pour les personnes qui doivent le gérer. Ou un système qui fonctionne pour les responsables de projet, mais n’offre pas les capacités de création de rapports dont l’encadrement supérieur a besoin. Ou encore un système qui fonctionne pour les responsables de projet et les cadres supérieurs, mais qui est trop complexe ou nécessite trop d’efforts pour les utilisateurs individuels. Chaque personne qui devra consacrer du temps et de l’énergie à l’utilisation du système doit être envisagée sur le plan se son propre retour sur investissement.

Si vous êtes en train de concevoir un déploiement qui suit une approche progressive et utilise la méthodologie de base de la gestion de projet que vous appliquez déjà à d’autres projets, le succès sera très probablement au rendez-vous. Bonne chance et bonne planification !

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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