Alignement des projets et des axes stratégiques : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit l’utilisation d’axes stratégiques dans le cadre de la gestion de portefeuille afin de créer efficacement une approche standard pour prendre des décisions importantes en relation avec les projets.

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Alignement des projets et des axes stratégiques

Vous est-il arrivé de travailler sur un projet qui, après avoir très bien démarré, perdait au fil du temps l’engagement résolu des cadres délégués ? Si vous vous efforcez d’attirer l’attention de cadres clés et qu’il manque à votre projet une direction, il est très probable que vous ne deviez pas l’exécuter.

Ce changement d’engagement de l’encadrement est rarement la faute de l’équipe de projet. Il reflète généralement un changement d’orientation. Il représente plutôt un glissement des priorités. Il convient peut-être de redéfinir l’étendue ou les priorités du projet, voire d’abandonner celui-ci. Ces décisions peuvent avoir un impact émotionnel considérable.

Une bonne manière d’évacuer certaines de ces émotions consiste à s’attaquer aux difficultés de front, en adoptant une approche standard pour prendre les décisions importantes en relation avec le projet.

L’approche que j’évoque est une gestion du portefeuille. Une approche pour prendre des décisions éclairées consiste à aligner les projets avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Microsoft Project Server 2010 offre quelques fonctionnalités très puissantes, qui permettent de prendre en temps réel des décisions basées sur toutes sortes de critères, dont la stratégie d’entreprise.

Enseignements de cet article

Cet article est principalement consacré à la manière de définir des axes stratégiques qui aideront vos cadres à sélectionner les projets appropriés. Avant d’aller plus avant dans les définitions d’axes stratégiques, je vais donner une vue d’ensemble de ce qu’est la gestion de portefeuille et exposer les principes de base de la manière dont Project Server automatise le processus.

Qu’est-ce que la gestion du portefeuille ?

Aux fins de cet article, nous allons donner une définition très simple.

  • Une gestion de portefeuille    consiste à suivre un processus formel pour hiérarchiser, sélectionner et accepter des projets appropriés sur la base d’une stratégie d’entreprise.

  • Une gestion de projet    implique de disposer d’équipes constituées pour mener à bien ces projets.

Leçons de vie

Lorsque j’ai commencé à travailler dans ce secteur d’activité, je pensais que la gestion de portefeuille était un jeu d’enfant. J’ai donc compilé une liste de tous mes projets que j’ai soumise à mon supérieur, j’ai hiérarchisé les projets sur une échelle de priorités de 1 à 5, puis j’ai examiné cette liste avec mes clients.

Mon petit système fantaisiste a échoué et j’ai été le premier à en pâtir car tout a fini par devenir prioritaire. À vrai dire, nul ne se souciait qu’il y ait trop de projets de priorité supérieure. Chacun voulait simplement que ses projets soient livrés. Quels enseignements ai-je tiré de cette expérience ? Voici quelques éléments :

  1. Un classement par ordre de priorité ne fonctionne pas   . Pourquoi évaluer la priorité des de projets sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10 ? Ces numéros sont bien trop subjectifs. Même si « 1 » signifie « priorité absolue », beaucoup trop de détails supplémentaires sont nécessaires pour décider d’associer ce niveau de priorité à un projet.

  2. Les cadres possèdent le portefeuille   . Les cadres doivent collaborer pour décider quels projets financer, et ils doivent accepter et approuver les décisions. Dans mon cas, je me suis attribué la propriété des projets, je les ai classés, puis j’ai demandé confirmation. Les personnes qui auraient réellement dû être impliquées, m’indiquer les priorités et éviter les chevauchements n’ont jamais vraiment communiqué entre elles. J’aurais dû faciliter cette communication au lieu de me charger des tâches administratives à leur place.

  3. Il faut adopter une attitude de conseil   . Posez de nombreuses questions sur les raisons pour lesquelles certains projets ont certaines priorités. Si personne ne soulève d’objection et que les projets de tout le monde se retrouvent sur la liste, il y a un problème et il est absolument certain que les ressources seront insuffisantes pour livrer tous les projets.

  4. Le portefeuille est vivant   . Force est d’admettre que les priorités changent. Elles peuvent changer suite à un changement d’encadrement, en raison de l’évolution du marché, ou pour toutes sortes de raisons. Une révision formelle de portefeuille devrait avoir lieu tous les quelques mois pour s’assurer de l’alignement des projets avec les axes stratégiques.

  5. Il n’est pas problématique d’abandonner des projets   . Il est parfaitement acceptable de décider qu’un projet ne mérite plus d’être poursuivi. Il suffit de prendre la décision, de rester ferme à ce sujet, de remercier chacun pour son dur labeur et de passer à autre chose. Je n’ai encore jamais rencontré quelqu’un qui me dise : « Mon projet est foireux, personne ne veut y collaborer, nos cadres sont démotivés, mais j’adore consacrer des heures interminables à ce programme voué à l’échec. » Croyez-moi, si l’abandon d’un projet est rendu acceptable par un processus solide et une prise de décision équilibrée, chacun tirera plus de satisfaction de son travail.

Processus de portefeuille

Notre objectif sera de hiérarchiser le portefeuille et d’utiliser des axes stratégiques mais, avant d’en arriver là, voyons rapidement ce qu’est un processus de portefeuille générique.

Dans l’exemple ci-dessous, nous allons commencer par créer des projets proposés (je les appelle « pseudo-projets » car, à ce stade, ils sont essentiellement virtuels). Une fois ces projets proposés entrés dans le système, nous demandons à une équipe de personnes chevronnées de créer les études de cas pour chaque projet.

Une fois nos projets proposés créés, l’étape suivante consiste à aligner ces projets avec la stratégie d’entreprise afin que notre équipe de direction puisse sélectionner les projets appropriés sur la base des données reçues. Une fois les projets sélectionnés, les responsables de projet entrent en jeu et commencent à développer les projets avec leurs équipes définies.

Pour faire ceci...

Utilisez cela...

Créer des projets proposés

Risque, alignement stratégique, besoins en ressources, bénéfices et autres données pertinentes

Sélectionner les projets appropriés

Analyse de portefeuille effectuée par l’encadrement

Planifier et gérer des projets

Les projets sélectionnés

Axes stratégiques définis

Microsoft Project Server vous permet de hiérarchiser des projets en fonction de différents critères. Vous pouvez commencer avec un simple système de numérotation pour aboutir à une approche plus avancée et à plus grande valeur ajoutée qui est l’optimisation basée sur un axe stratégique. C’est de cette dernière que traite cet article.

Un axe stratégique est l’un des quelques objectifs critiques fixés par votre cadres supérieurs. Ces axes doivent être soigneusement élaborés et répondre aux critères suivants :

  1. Facilement compréhensibles et lisibles par toute personne.

  2. Mesurables.

  3. Sont-ils suffisamment spécifiques pour qu’il soit possible d’en mesurer clairement la valeur ?

Bon, donnez-moi quelques exemples !

OK. Supposons que vous travaillez pour une compagnie aérienne à tarifs réduits. Votre équipe de direction constate que toutes les grandes compagnies aériennes se consolident, que les tarifs pour les bagages enregistrés augmentent et que les problèmes rencontrés par le service clientèle se multiplient. Ces cadres intelligents réalisent que la récupération des clients frustrés pourrait offrir une opportunité de croissance, et proposent un plan sur plusieurs années consistant en plusieurs points, par exemple :

  • Augmenter le chiffre d’affaires de 25 %

  • Se faire reconnaître comme offrant le meilleur service clientèle du secteur

  • Étoffer la flotte en y ajoutant une cinquantaine d’avions

  • Faire figure de leader dans l’adoption de la nouvelle réglementation de la FAA

C’est épatant. Vos cadres ont exposé leurs objectifs avec clarté et concision. Vous connaissez désormais le cap à suivre et vous disposez d’une liste d’axes stratégiques pour commencer une analyse de portefeuille, n’est-ce pas ? Peut-être pas.

Une erreur courante commise par de nombreuses entreprises en ce qui concerne la définition de leurs axes stratégiques est de considérer les points de cette liste comme les axes stratégiques proprement dits. Vous vous demandez peut-être pourquoi je vous dis que cela ne suffit pas. Je vais vous expliquer.

Les points énoncés sont un peu trop vagues si on les considère à une altitude de 9 000 mètres. Nous voulons fixer entre 5 et 8 axes. Trop peu d’axes, et les priorités seront trop similaires. Trop d’axes (huit ou plus), et les différences entre les divers projets finiront par s’estomper dans la masse.

Voyons comment établir une relation entre ces points vus d’une altitude de 9 000 mètres avec un ensemble d’axes mesurables à une altitude de 4 500 mètres.

Étape 1 : organisation de réunions

Les cadres ont établi leur plan sur 5 ans avec des objectifs spécifiques à l’esprit. Vous devez aligner rapidement des projets sur ces objectifs en définissant un ensemble d’axes stratégiques. Organisez une série de réunions pour définir ces axes. Les cadres peuvent y participer directement, ou vous pouvez réunir un groupe qui leur rendra compte pour leur permettre de formuler des recommandations. Quelle que soit la méthode, ces réunions doivent être tenues.

Lors de ces réunions, vous devez proposer des axes sélectionnés pour chaque objectif.

Objectif stratégique

Axes stratégiques

Augmenter le chiffre d’affaires de 25 %

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

Améliorer l’efficacité énergétique

Se faire reconnaître comme offrant le meilleur service clientèle du secteur

Réduire le temps de mise en attente des appels

Mettre en place des programmes de préemption

Étoffer la flotte en y ajoutant une cinquantaine d’avions

Pénétrer le marché des destinations familiales

Augmenter les destinations d’affaires court-courrier

Faire figure de leader dans l’adoption de la nouvelle réglementation de la FAA

Normaliser la flotte et tous les composants

Étape 2 : reconnaissance des obligations incontournables

Vous aurez peut-être observé que nous sommes un peu faibles sur le plan du respect de la réglementation de la FAA. De nombreuses compagnies aériennes aujourd’hui en retard sur le plan de la modification de leurs appareils pour les mettre en adéquation avec la réglementation de la FAA, blâment les différents types d’avions qu’elles doivent adapter ou équiper de pièces particulières. D’autres compagnies peuvent apporter les modifications nécessaires en un temps record, parce que leur flotte entière se compose de modèles identiques ou similaires. Notre compagnie virtuelle a décidé que, puisqu’elle constitue une nouvelle flotte et souhaite être considérée comme un leader du marché, une normalisation est indispensable.

Aux États-Unis, la FAA (Federal Aviation Agency, agence fédérale de l’aviation), est un organisme public. Si la FAA décrète qu’une compagnie aérienne doit remplacer les ceintures de sécurité équipant ses avions, cette compagnie ne peut qu’obtempérer. Notre projet de remplacement des ceintures devrait être considéré comme une « obligation incontournable », ce qui signifie que, même si nous avons d’autres projets en vue, nous sommes tenus de mener à bien celui-là.

Il existe d’autres types de projets que notre compagnie doit également accomplir. Peut-être que, pour suivre l’évolution des changements technologiques sur son site web, elle doit acquérir de nouveaux ordinateurs et logiciels.

Nous allons reconnaître deux types de projets à exécuter absolument, indépendamment de leur hiérarchisation :

Obligation incontournable

Exemples

Réglementation et conformité

Projets en relation avec des réglementations allant de changements de lois fiscales à l’instauration de lois spécifiques applicables au secteur

Projets que vous devez impérativement exécuter pour assurer la conformité légale de votre entreprise

Soutien

Projets que vous devez exécuter pour que la compagnie continue à fonctionner

Entretien

Maintenance ou remplacement d’avions

Mises à jour et remplacements de systèmes informatiques

Gardez à l’esprit le fait que ce n’est pas parce qu’un projet constitue une obligation incontournable qu’il doit être exécuté immédiatement. Si des projets peuvent être différés ou remplacés par des projets de type similaire, il existe toujours des options à prendre en considération.

Si la FAA vous demande de remplacer ces ceintures de sécurité avant la fin du mois de mars, cela devient une obligation incontournable à l’exécution de laquelle vous allez devoir allouer des ressources. En revanche, si le siège social de votre entreprise a besoin d’une extension pour accueillir de nouveaux employés, mais peut attendre un an en doublant l’occupation de l’espace de bureaux, c’est peut-être la solution.

Pour clore cette étape, vous devez reconnaître qu’il y a toujours des projets dont l’exécution est incontournable. Catégorisez-les comme tels et n’oubliez pas que les budgets, les besoins en ressources et les dates peuvent toujours être remis en question.

Étape 3 : pondération des axes stratégiques

À l’étape 1, nous avons choisi les axes stratégiques et demandé à nos cadres de les accepter ou de les rejeter. Supposons que nous soyons tous d’accord sur les axes stratégiques suivants:

Objectif stratégique

Axes stratégiques

Augmenter le chiffre d’affaires de 25 %

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

Améliorer l’efficacité énergétique

Se faire reconnaître comme offrant le meilleur service clientèle du secteur

Réduire le temps de mise en attente des appels

Mettre en place des programmes de préemption

Étoffer la flotte en y ajoutant une cinquantaine d’avions

Pénétrer le marché des destinations familiales

Augmenter les destinations d’affaires court-courrier

Faire figure de leader dans l’adoption de la nouvelle réglementation de la FAA

Normaliser la flotte et tous les composants

En ce moment précis, chacun est probablement très satisfait et les désaccords éventuels sont insignifiants. Vous rappelez-vous que j’ai dit précédemment dans ce document que les axes stratégiques devaient être mesurables ? L’étape 3 consiste à les mesurer. C’est là où les participants commencent à réaliser que leurs projets ne seront peut-être pas sélectionnés parce qu’ils ne sont pas alignés avec les axes stratégiques. Attendez-vous à des objections et discussions. Il s’agit d’un processus normal, mais parfois difficile. Aussi, accrochez-vous.

Microsoft Project Server permet de créer des axes stratégiques et de les pondérer. Vous pourrez faire tout ce que je vais partager avec vous directement dans l’outil. En fait, bon nombre de mes clients entreront des informations dans l’outil en temps réel afin de voir l’impact de leurs décisions.

Commençons. Nous pouvons pondérer nos axes stratégiques de deux façons. Une manière de procéder consiste à simplement pondérer les axes manuellement de façon à ce qu’ils totalisent 100 % comme ceci :

Axes stratégiques

Pondération des axes stratégiques

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

Améliorer l’efficacité énergétique

15 %

40 %

Réduire le temps de mise en attente des appels

Mettre en place des programmes de préemption

5 %

10 %

Pénétrer le marché des destinations familiales

Augmenter les destinations d’affaires court-courrier

10 %

5 %

Normaliser la flotte et tous les composants

15 %

POIDS TOTAL

100 %

Un autre mode de pondération pris en charge par Project Server est la méthode AHP (Analytical Hierarchy Process, processus de hiérarchie analytique). Il s’agit d’un outil très puissant pour obtenir les pondérations en demandant à tous nos cadres de comparer chaque axe stratégique à chaque axe supplémentaire. Project Server calcule ensuite le pourcentage sur la base de ces réponses. Voici comment ce processus fonctionne :

Vous isolez chaque axe, puis demandez à vos cadres d’en évaluer l’importance. Prenons un exemple simple :

Cet axe est-il...

Plus ou moins important que cet axe...

Décision

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

Améliorer l’efficacité énergétique

Beaucoup plus important

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

Réduire le temps de mise en attente des appels

Beaucoup moins important

Tous les axes sont pondérés les uns par rapport aux autres.

Le but de cet exercice est d’amener nos cadres à évaluer l’importance de chaque axe par rapport aux mérites des autres axes. À la fin de l’exercice, Project Server produira un ensemble de pondérations qui risquent de surprendre tout le monde. À ce stade, vous pouvez dire : « Voilà. Comme convenu, nous allons en rester là ». Vous pouvez également réajuster les pondérations. La meilleure pratique que nous recommandons consiste à s’en tenir au résultat généré par l’outil, car il est basé sur des conversations réelles avec les personnes présentes qui ont pris les décisions. Veillez simplement à disposer d’une documentation de suivi, ainsi qu’à communiquer avec les personnes afin qu’elles comprennent d’où proviennent ces chiffres.

Étape 4 : ajout de mesures aux axes stratégiques

Jusqu’à présent, cet exercice entier visait à amener nos cadres à réfléchir à ce qui était important pour eux, de façon à pouvoir financer les projets appropriés et en définir l’étendue. À ce stade, nous devons faire en sorte que les équipes de projet disposent d’éléments utilisables.

Supposons qu’à l’issue de l’étape 3 nous obtenions les axes stratégiques et les pondérations suivants :

Axes stratégiques

Pondération des axes stratégiques

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

Améliorer l’efficacité énergétique

40 %

15 %

Réduire le temps de mise en attente des appels

Mettre en place des programmes de préemption

10 %

5 %

Pénétrer le marché des destinations familiales

Augmenter les destinations d’affaires court-courrier

10 %

5 %

Normaliser la flotte et tous les composants

15 %

POIDS TOTAL

100 %

À ce stade, nous pourrions demander à nos équipes de projet d’aligner leurs projets proposés et en cours d’exécution sur ces axes stratégiques. Le problème auquel nous sommes confrontés est de déterminer si ces projets sont correctement alignés. Si tous les projets sont alignés sur l’axe « Introduire de nouveaux produits haut de gamme », lequel choisir ?

Microsoft Project Server vous permet de définir des mesures permettant de déterminer comment un projet s’aligne sur un axe stratégique donné. Nos cadres n’en ont pas terminé. Nous devons leur demander de nous aider à obtenir de bonnes mesures dans l’outil. À cette fin, nous créons des sélections parmi lesquelles les équipes de projet peuvent choisir :

Axes stratégiques

Pondération

Alignement

Introduire de nouveaux produits haut de gamme

40 %

Extrême : Rapporte > 25 millions de nouvelles recettes

Approximativement : Rapports < 10 millions de nouvelles recettes

Moins : Couvre uniquement le coût des projets de produit haut de gamme

Sans objet : Aucun impact

Améliorer l’efficacité énergétique

15 %

Extrême : Technologie d’avant-garde

Approximativement : Réduire le coût du carburant de x %

Moins : Alléger la charge utile de x %

Sans objet : Aucun impact

Réduire le temps de mise en attente des appels

10 %

Etc.

Mettre en place des programmes de préemption

5 %

Etc.

Pénétrer le marché des destinations familiales

10 %

Etc.

Augmenter les destinations d’affaires court-courrier

5 %

Etc.

Normaliser la flotte et tous les composants

15 %

Etc.

Comme vous pouvez le constater ci-dessus, nous mettons en place des mesures permettant de voir clairement ce que les cadres attendent de l’alignement des projets sur les axes stratégiques. En fait, il existe plus de trois entrées mesurables qui peuvent être associées à chaque axe. J’ai simplement ajouté celles-ci par souci de simplicité.

Étape 5 : alignement des projets et des axes stratégiques

Cette étape clôt les objectifs finaux que nous avons définis au début de cet article, mais ce n’est certainement pas la dernière. J’aborderai certains détails supplémentaires dans la section Conclusions.

Jusque là, nous avons discuté avec nos cadres pour définir un ensemble gérable d’axes stratégiques. Nous avons pondéré ces axes à l’aide de la méthode AHP, puis défini des indicateurs clairs permettant de mesurer l’alignement de ces projets. Nous avons également évoqué le fait que si certains projets, par exemple, en relation avec les réglementations ou le soutien, ne nécessitent pas le même niveau d’alignement, ils doivent toujours figurer dans le portefeuille en tant que projets « incontournables ».

Avant que nous puissions procéder à une analyse de portefeuille, les équipes de projet doivent accomplir un certain travail. Tout projet, qu’il soit effectivement financé ou simplement envisagé, peut être entré dans Microsoft Project Server.

Les équipes associeront ensuite leurs projets à ces axes stratégiques, en incluant les mesures définies. Il s’agit d’une simple page web facile à remplir.

Les équipes devront se réunir et partager leurs résultats avec les cadres délégués pour s’assurer que leurs projets sont correctement alignés.

Conclusions

Microsoft Project Server offre des fonctionnalités très puissantes pour vous aider à hiérarchiser, à sélectionner, voire à abandonner des projets plus efficacement. Ce document ne traite pas de l’intégralité du processus de gestion de portefeuille, mais montre clairement à quel point il est puissant et permet de prendre des décisions en temps réel.

L’alignement stratégique n’est qu’un des aspects de la sélection et de l’analyse des projets. Vous pourriez également capturer d’autres données, telles que les coûts des projets sur l’ensemble de leur cycle de vie, leur valeur actuelle nette (VAN), les budgets et les plans de charge des ressources afin de pouvoir appréhender la complexité de l’exécution des projets.

Pour revenir à notre exemple de compagnie aérienne, un projet peut produire une valeur significative en fonction des axes stratégiques, mais monopoliser des ressources et prendre un temps tels que le retour sur investissement soit douteux. Son simple alignement sur ces axes n’implique la nécessité de l’exécuter. N’oubliez pas cela.

Microsoft Project Server ne se contente pas de dire : « Voici un ensemble de projets dont l’un figure dans votre portefeuille ». En effet, vous pouvez créer de nombreux portefeuilles et des scénarios hypothétiques tenant compte de divers éléments tels que le risque ou le coût. Vous pourriez avoir un portefeuille verrouillé représentant le travail à réaliser pour l’année en cours, et quelques portefeuilles de travail pour les années à venir.

Le chemin à parcourir pour devenir une société fonctionnant sur la base d’un portefeuille ne fait que commencer, mais je peux vous garantir que, si vous le suivez correctement, il sera finalement payant. J’espère sincèrement qu’après la lecture de cet article, vous n’aurez pas le sentiment d’avoir perdu du temps, et je suis toujours à votre disposition pour répondre à vos questions.

À propos de l’auteur

Bill Raymond est un cadre chevronné, disposant de plus de 20 ans d’expérience dans la fourniture de projets innovants. Entrepreneur dans l’âme, disposant d’un bagage technique extrêmement solide, il sait se concentrer sur la fourniture de projets réussis tout en échafaudant des solutions techniques permettant de relever des défis complexes. Son expérience s’étend de la gestion de versions de logiciels commerciaux à l’implémentation de systèmes ERP en passant par le développement de processus d’entreprise pour créer des stratégies et normes de gouvernance. Tout au long de sa carrière, Bill n’a cessé d’adopter de nouvelles technologies pour aider les entreprises à organiser, à hiérarchiser et à gérer leurs projets les plus ambitieux. Fort de son bagage technique, il a aidé des organisations à réaliser leur potentiel en introduisant des normes dans le respect de leur culture unique.

Bill est vice-président du département Solutions de Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com), et titulaire du titre prestigieux de Microsoft Project MVP depuis 2001.

N’hésitez pas à contacter Bill à tout moment :

Téléphone : +1 415-294-0165

Adresse de messagerie professionnelle : William.Raymond@Pcubed.com

Adresse de messagerie personnelle : William_Raymond@Yahoo.com

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