Acheter des solutions : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit la manière dont les acheteurs potentiels de logiciels peuvent optimiser interactions avec les éditeurs de logiciels en appliquant des méthodes d’analyse économique facilement compréhensibles. Il vous guide dans un exercice qui peut vous aider à créer des critères d’évaluation des logiciels en identifiant efficacement les problèmes que le la solution logicielle doit résoudre.

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Acheter des solutions

Trop souvent, l’achat de logiciel est basé sur une liste de fonctionnalités, une campagne publicitaire ou le conseil d’un ami. Cet article décrit la manière dont les acheteurs potentiels peuvent optimiser les interactions avec les éditeurs de logiciels en appliquant des méthodes d’analyse commerciale facilement compréhensibles.

Ce n’est certainement plus comme c’était. Faire fonctionner un logiciel en environnement d’entreprise n’est même plus considéré comme une installation. Aujourd’hui, les termes « implémentation » ou « déploiement » décrivent mieux ce qui est nécessaire pour obtenir un nouveau package opérationnel.

De plus en plus d’éditeurs de logiciels parlent de ce qu’ils vendent en utilisant le terme « solutions », et cela n’a rien d’étonnant. Lorsque nous envisageons de déployer un système d’entreprise comme Microsoft Project Server ou Microsoft CRM, nous devons réfléchir aux différentes couches de technologie qui seront impliquées, et avant même d’en arriver là, nous devons penser à l’impact sur l’ensemble de l’entreprise.

Aux solutions à vendre sont bien sûr associées des ventes de solutions. Si vous avez suivi cette évolution, vous savez que pratiquement toute organisation de haute technologie qui cible des entreprises de taille moyenne à grande fonctionne pour se recréer elle-même en tant que fournisseur de ventes de solutions. Microsoft figure certainement parmi ces organisations. Microsoft a beaucoup travaillé ces dernières années afin d’ériger la vente de solutions comme principe directeur pour ses forces de vente et d’implémentation sur le terrain.

Qu’est-ce donc qu’un vendeur de solutions ? C’est évidemment toujours un vendeur. Toutefois, les vendeurs de solutions ne visent pas seulement à céder un logiciel, mais à créer quelque chose qui aide le client à améliorer sa situation.

Jusque là, l’idée semble excellente ; un paradis peuplé de vendeurs qui cherchent tous à améliorer votre qualité de vie. Mais cela présente une difficulté à la résolution de laquelle vous, client potentiel, pouvez contribuer.

Concentration sur le problème

La difficulté à laquelle la plupart des vendeurs de solutions sont confrontés lorsqu’ils abordent le marché est l’idée préconçue que nous avons de ce à quoi doit ressembler une solution. Nous sommes tellement habitués à nous concentrer sur les fonctions et fonctionnalités des logiciels que, lorsque nous parlons à un vendeur de logiciels, la conversation mène presque toujours directement aux questions : « Votre logiciel peut-il faire ceci ? Votre logiciel peut-il faire cela ? » Les vendeurs de logiciels expérimentés (tels ceux qui occupent des positions de vente de solutions) sont tellement habitués à vendre des fonctions et fonctionnalités qu’ils oublient souvent de poser la question la plus élémentaire de toutes : « Quel est le problème ? »

Cela peut paraître stupide mais, si vous réfléchissez aux dernières conversations que vous avez eues avec des vendeurs de logiciels, vous pourriez être surpris de réaliser à quel point il est rare que cette question soit soulevée. Des fournisseurs tels que Microsoft et ses partenaires reçoivent de nombreux appels d’offres chaque année. J’en ai vu des centaines au fil des ans, et ce qu’ils contiennent presque toujours est une longue grille de fonctions que le fournisseur est supposé remplir. Cette feuille de calcul volumineuse est souvent au cœur de la réponse au client.

En revanche, ce qu’ils contiennent rarement, c’est une description des besoins de l’entreprise que chacune de ces fonctions devront satisfaire. Il est si facile de se focaliser sur une fonctionnalité à laquelle nous sommes habitués pour en avoir disposé dans un produit précédent, ou dont nous avons vu la promotion quelque part, qu’il faut une véritable discipline pour arriver à se concentrer sur ce qui nous a essentiellement intéressé dans ce nouveau produit. Cela peut être particulièrement vrai dans un environnement d’entreprise où il existe un grand nombre de contributions quant au type de solution recherché. Il est beaucoup plus facile de demander à des personnes de répertorier toutes les fonctions qu’elles aimeraient trouver dans un nouveau système logiciel, que d’évoquer avec elles leurs besoins professionnels spécifiques.

Si vous commencez à vous dire que vous êtes peut-être passé à côté de quelque chose d’évident, vous n’êtes pas le seul. Cette situation est actuellement si répandue dans le secteur des logiciels qu’une nouvelle catégorie de consultants appelés analystes d’entreprise a fait son apparition. Ces personnes sont formées pour établir le lien entre des besoins d’entreprise et des fonctionnalités logicielles. Nous allons consacrer quelques minutes à voir comment vous pouvez appliquer des concepts de base, comme le ferait un analyste d’entreprise, dans vos évaluations des logiciels au niveau entreprise.

Identification du besoin d’entreprise

La première chose à considérer est le besoin d’entreprise qui vous a initialement amené à rechercher un nouveau système logiciel. Notre propre organisation conseille souvent des entreprises sur l’implémentation de logiciels de gestion de projet d’entreprise (EPM). Lorsque j’arrive dans une organisation en tant que consultant, bien avant de parler d’un éventuel achat de logiciels, je demande comment l’organisation effectue actuellement la gestion de projets.

Après avoir reçu la réponse, je pose toujours cette question de suivi : « Cette méthode fonctionne-t-elle pour vous ? » Étonnamment, le client répond souvent que c’est le cas. Pour moi, la conversation relative à l’implémentation doit s’arrêter là. « S’il n’y a pas de problème, il m’est impossible de concevoir une solution. » Souvent, à ces mots, les clients marquent une pause. « Pourquoi nous avez-vous appelés ? » Telle est la question. Les réponses peuvent être très variables, et il n’est pas rare que mes interlocuteurs balaient la pièce du regard avant de réaliser qu’il existe plusieurs agendas qui doivent être rapprochés. Et notre conversation n’a pas duré plus de cinq minutes !

Ainsi, la question « Quel est votre besoin d’entreprise ? » constitue-t-elle un excellent point de départ. La réponse à cette question a presque toujours trait à un objectif global à l’origine de l’initiative.

Conduite d’un exercice de réflexion

Ensuite, vous allez devoir examiner de plus près ce que cela signifie en termes de fonctionnalités logicielles. Lorsque nous implémentons un logiciel EPM comme Microsoft Project Server dans une organisation, nous commençons toujours par un exercice de réflexion auquel participent le personnel clé (qui évalue les logiciels) et l’encadrement supérieur (qui promeut l’exercice). Il ne suffit pas de se livrer à cet exercice uniquement avec du personnel technique, car l’objectif est d’établir un lien entre des objectifs d’entreprise et des fonctions techniques.

Voici une manière efficace de procéder : Réunissez le personnel clé dans une salle équipée d’un grand tableau blanc. Divisez le tableau en quatre colonnes : Commencez par écrire un titre dans la quatrième colonne, à droite. Disons « Décision d’entreprise ».

Tableau blanc avec quatre colonnes, y compris une colonne Décision commerciale

Dans cette colonne, vous allez dresser la liste des décisions d’entreprise que vous espérez pouvoir prendre à l’aide du nouveau système vous envisagez. Lorsque vous faites cela chez un client, la première chose que les participants veulent faire consiste à dresser une longue liste de fonctionnalités. Vous devez donc insister sur le fait que les réponses importantes sont celles qui ont trait aux décisions d’entreprise. Par exemple, un participant pourrait déclarer d’emblée qu’il a besoin d’une liste de toutes les ressources et de leur charge de travail. Cela peut être vrai, bien sûr, mais ce que vous devez découvrir, c’est la décision d’entreprise que cette liste l’aidera à prendre.

Voici des exemples de décisions d’entreprise :

  • Embauche ou licenciement au sein d’un département particulier

  • Décision de lancement ou non d’un projet

Tableau blanc avec la colonne Décision commerciale et une liste des décisions commerciales

Lorsque vous disposez d’une liste convenable de décisions d’entreprise, marquez une pause. Le moment est opportun pour examiner la liste de décisions d’entreprise et identifier celles qui sont prioritaires. Vous pourriez vous poser la question suivante : Si vous ne pouviez obtenir des réponses que pour une seule de ces décisions d’entreprise, laquelle d’entre elles apporterait le plus de valeur à l’organisation ? La sélection des trois décisions prioritaires est toujours plus simple à ce stade du processus.

Si vous en êtes là, vous êtes déjà allé plus loin que la plupart des organisations qui cherchent un logiciel EPM. La capacité de remettre aux fournisseurs de systèmes une liste hiérarchisée des principales décisions d’entreprise constitue un énorme pas en avant pour l’ensemble du processus. En indiquant aux fournisseurs de systèmes les décisions d’entreprise que vous devez prendre, vous leur offrez la possibilité d’aller au-delà de la simple évocation des fonctionnalités, et d’aborder la manière de renforcer l’efficacité de l’organisation.

Ensuite, pour chaque décision d’entreprise, demandez quel rapport serait nécessaire pour la prendre. Pratiquement chaque décision est prise après examen d’un ou plusieurs rapports. Libellez la troisième colonne « Rapport ». Pour chacune des trois décisions prioritaires, notez dans cette colonne les rapports nécessaires.

Par exemple, nous pourrions dire que, pour déterminer la nécessité d’embaucher ou de licencier du personnel pour un département donné, nous avons besoin d’un rapport pour ce département, qui présente les données relatives à la planification de ressources. Ces données incluent une prévision de la charge de travail et de la disponibilité des ressources attendues, ainsi qu’un échéancier. Si vous êtes une entreprise de taille moyenne, les flux de trésorerie peuvent également constituer un souci. Vous pourriez, par exemple, avoir besoin de personnel supplémentaire, mais ne pas disposer des liquidités nécessaires pour embaucher. Le rapport relatif aux flux de trésorerie pourrait inclure les encaissements et décaissements estimés, ainsi qu’un solde courant.

Tableau blanc avec les colonnes Rapport et Décision commerciale

Si nous remplissons la colonne Rapport pour chaque décision identifiée comme priorité, ce dont nous aurons besoin commence déjà à prendre forme. Cela fait, vous disposez d’une liste de sorties physiques que votre système potentiel devra produire.

Marquez une nouvelle pause pour déterminer si des rapports du type identifié sont déjà utilisés au sein de l’organisation. Il y a des chances pour que de tels rapports existent, mais dans divers formats, probablement avec des données incomplètes, ou dont la génération nécessite un effort excessif. Si vous trouvez des formats de rapports qui ont fonctionné dans l’organisation, vous pouvez les ajouter à votre liste de configuration requise. Vous pouvez désormais communiquer encore plus d’informations aux fournisseurs de systèmes.

Ayant identifié les rapports clés, nous pouvons à présent passer aux éléments d’un système requis pour générer ces rapports. Ajoutez le titre « Analyse » dans la deuxième colonne du tableau. Pour chaque rapport, identifiez les analyses ou algorithmes requis pour le générer. Par exemple, pour un rapport de planification de la capacité des ressources, nous pourrions avoir besoin d’une planification de chemin critique extraite du système de gestion de projets, ainsi que d’une analyse de nivellement des ressources.

Tableau blanc avec les colonnes Analyse, Rapport et Décision commerciale

Ces analyses sont souvent commercialisées par les fournisseurs sur la base de la multitude de fonctionnalités qu’ils proposent. (Et oui, la vente de fonctionnalités au détail est toujours bien vivante !) Ce que vous devez être en mesure de déterminer, ce sont les fonctionnalités minimales qui permettront de générer les rapports grâce auxquels vous pourrez prendre ou améliorer la décision d’entreprise identifiée. Vous pourriez être surpris de constater à quel point les fonctionnalités dont vous avez besoin pour satisfaire vos besoins d’entreprise réels sont élémentaires. Certains rapports ne nécessiteront ni analyse, ni calcul. Il s’agit uniquement de simples agrégats qui peuvent être générés directement à partir des données du nouveau système.

Enfin, nous en venons à la première colonne de notre tableau. Après avoir identifié les analyses nécessaires, vous pouvez commencer à déterminer les éléments de données requis pour alimenter les analyses.

Ajoutez le titre « Entrée » dans la première colonne de votre tableau.

Dans l’exemple que nous avons utilisé, nous pourrions avoir besoin d’une liste complète des tâches associées à chaque projet impliqué dans le travail du département. Il pourrait très bien s’agir de tous les projets de l’organisation. Nous aurons également besoin d’un profil complet de la disponibilité de chaque ressource, ainsi que de la charge de travail définie pour chaque tâche de sorte que, lorsque la tâche passe dans l’analyse de l’échéancier, la charge de travail passe dans l’analyse de nivellement des ressources. Par ailleurs, vous rappelez-vous comment nous avons commencé par la décision d’embauche ou de licenciement pour un département particulier ? Nous devrons donc également pouvoir identifier les ressources par département.

Tableau blanc contenant les colonnes Entrée, Analyse, Rapport et Décision commerciale

Nous pouvons ainsi passer des sorties à droite aux entrées à gauche, jusqu’à avoir identifié tout ce dont nous aurons besoin dans notre nouveau système d’entreprise.

Évaluation des risques

Une fois cet exercice terminé, il est judicieux de revenir à chacune des entrées afin de déterminer la disponibilité de ces éléments de données. Vous découvrirez peut-être (comme nous le faisons souvent) que certains de ces éléments n’existent même pas. Par exemple, certaines organisations ne tiennent pas de liste complète des ressources disponibles. Vous pourriez également découvrir que certains projets n’ont pas d’échéancier indiquant la charge de ressources générée par ces projets. Dans de nombreuses organisations, certains types de projets ne figurent dans aucun système d’aucune sorte. Le travail d’urgence, le travail de support technique ou le travail de maintenance régulière en sont des exemples courants.

Si vous n’avez pas accès aux données fondamentales dont vous aurez besoin pour fournir la valeur attendue, vous devez considérer que cet élément du système est à haut risque. Par exemple, si nous constatons que nous ne disposons d’échéanciers avec charge des ressources que pour 80 % des projets de l’organisation, pouvons-nous raisonnablement espérer améliorer notre décision d’entreprise concernant l’augmentation ou à la réduction du personnel ? La réponse est probablement « non ». Pourquoi ? Parce les 20 % de projets qui ne figurent pas dans le système pourraient représenter 80 % de la charge de travail d’un département particulier. Si vous n’avez pas toutes les données, vous ne savez jamais si le rapport final est exact.

Bien sûr, il existe des façons de contourner ces types de problèmes. Une méthode consiste à isoler tous les processus d’entreprise associés à ces aspects de l’organisation pour lesquels vous ne disposez pas d’éléments de données. Ne seraient pas davantage répertoriées les ressources d’une division dont les projets ne figureraient pas dans le système. Cette méthode n’est pas toujours aussi simple à appliquer. Vous devez examiner chaque élément pour évaluer le risque que ces processus d’entreprise et décisions d’entreprise font peser sur votre implémentation. Il n’est pas rare à ce stade du processus qu’il faille modifier la hiérarchie des décisions d’entreprise que l’on espère améliorer. Si une décision hautement souhaitable s’avère extrêmement risquée, il est préférable de l’écarter au tout début de votre déploiement.

Documentation de ce que vous avez fait

Lorsque vous organisez ce type de réunion, demandez à quelqu’un de consigner les remarques et commentaires durant tout le processus. À défaut de bonnes notes auxquelles se référer, on oublie rapidement les motifs pour lesquels une décision d’entreprise a été classée en ordre de priorité haute ou basse, ou pour lesquels un aspect a été jugé à haut risque.

Il est très important de consigner les informations suivantes :

  • ce que vous avez écrit sur le tableau blanc ;

  • les noms des participants au processus ;

  • le nom du responsable de chaque décision d’entreprise finale.

Si vous avez le sentiment d’être dépassé à ce stade, n’ayez crainte. Cet exercice entier peut être accompli très rapidement, même dans des organisations de très grande taille. Il n’est pas rare que l’on puisse effectuer l’ensemble du processus en un ou deux jours. La clé de la réussite consiste à obtenir le niveau approprié de représentation de l’encadrement dans la salle. En outre, une réunion de ce type doit idéalement être conduite par une personne extérieure à l’organisation, qui n’est pas prédisposée à faire les choses comme elles ont toujours été faites.

Savoir c’est pouvoir

Si vous considérez des systèmes EPM (à vrai dire, tout type de système d’entreprise), l’accomplissement de cet exercice vous conférera un pouvoir considérable au moment d’interagir avec des fournisseurs de systèmes logiciels. Vous pourrez immédiatement faire la distinction entre les éléments d’un système qui sont importants pour vous et ceux qui ne le sont pas. Les fournisseurs de logiciels peuvent recevoir la liste des rapports et des décisions que vous voulez prendre.

Vous pourriez être surpris par certaines des réponses données par les fournisseurs. Libres de répondre autrement que sur la base de différentes fonctionnalités, c’est-à-dire en essayant de placer une fonction carrée dans une exigence ronde, les meilleurs vendeurs seront en mesure de vous montrer comment surmonter vos difficultés d’entreprise en utilisant au mieux leurs systèmes.

Voici le principal avantage de cet exercice : Vous avez créé des critères d’évaluation prêts à l’emploi. Ainsi, pendant la phase de preuve de concept, vous n’aurez plus qu’à déterminer si le système pourra fournir les informations dont vous aurez besoin pour améliorer les décisions d’entreprise que vous devrez prendre.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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