Abandon d’un projet sans abandon de votre carrière : livre blanc

Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ». Il décrit les meilleures pratiques pour reconnaître les conditions dans lesquelles un projet doit être abandonné, les avantages d’une telle décision et les éléments à prendre en considération lors de l’annulation du projet.

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Abandon d’un projet sans abandon de votre carrière

En tant que responsables de projet, nous sommes conditionnés pour ne jamais abandonner. Les personnes qui baissent facilement les bras ne trouvent aucun attrait au rôle de responsable de projet. Les responsables de projet sont, par nature, optimistes. Nous sommes orientés résultats, motivés par les défis, persévérants, volontaristes, positifs. En effet, quand un projet en est à ses balbutiements, quand il n’est rien de plus qu’une bonne idée, le responsable de projet porte en lui la vision du projet terminé. Il est l’évangéliste de son accomplissement.

Même maintenant, alors que vous lisez cet article, n’êtes-vous pas en train de penser : « Puisse-t-il me dire comment sauver ce projet que je n’ai vraiment pas envie d’annuler » ?

Vous ne seriez pas le seul.

Les responsables de projet sont des meneurs nés. C’est leur nature et leur culture. Je ne sais pas pour vous, mais quand j’ai visionné le film En pleine tempête, alors que le bateau se dirigeait tout droit vers le mur d’eau, je me suis surpris à encourager mentalement le capitaine : « Allez. Tu peux le faire. » Cela vous étonne ? (Confidence : Le bateau n’a pas tenu et je connaissais la fin du film à l’avance. Mais cela ne m’a pas empêché d’encourager le capitaine).

Parfois, il faut savoir s’arrêter

Les Indiens du Dakota ont un dicton : « Si le cheval meurt, mets pied à terre. » Un responsable de projet préférera tout plutôt que cela. Au lieu de descendre d’un cheval mort, un responsable de projet tentera de changer le cavalier (responsable de projet), ou de mettre ensemble deux chevaux morts (projets) pour voir s’ils peuvent tirer le chariot. Nous préférerions renommer le cheval, offrir au cavalier un entraînement complémentaire, augmenter le financement du cheval ou simplement rester silencieusement assis dessus en croisant les doigts pour que personne ne constate qu’il a cessé de respirer ou ne révèle ce que tout le monde sait déjà. Le cheval n’ira pas plus loin.

Pourtant, dans un monde de gestion de projet moderne, notre objectif est probablement d’aller au-delà d’un simple projet vers une gestion de portefeuille. Et quand des projets sont en concurrence pour les mêmes ressources, il peut arriver un moment où l’annulation d’un projet est le meilleur moyen de progresser pour l’ensemble de l’organisation.

L’abandon d’un projet commence par l’identification du fait qu’il serait inapproprié de le continuer. Cela n’est pas forcément évident. Certaines organisations mettent en place des processus d’évaluation par étape dans le cadre de leur environnement de gestion de portefeuille de projets. Une évaluation par étape prévoit une révision formelle à l’issue de chaque phase du projet, afin de s’assurer que celui-ci est prêt pour la phase suivante. Pourtant, même dans une telle structure, l’arrêt d’un projet se heurte à des résistances. Il n’est pas du tout rare de trouver un environnement d’évaluation par étape en place et opérationnel, et de découvrir également qu’il n’y a pas de volonté politique d’arrêter un projet après qu’il a démarré. Il existe bien un processus d’évaluation par étape, mais rien ne s’oppose à la progression du projet.

Si vous ne pouvez pas ralentir, suspendre ou annuler un projet, une évaluation par étape présente peu d’intérêt.

Il se peut que la raison pour laquelle que le projet ne devrait pas être poursuivi ne soit imputable à personne. Il existe un nombre illimité de raisons possibles. Peut-être que les aspects financiers du projet ont changé. Le retour sur investissement attendu n’aura clairement pas lieu, car le prix que nous pensions obtenir du produit fini n’est plus envisageable. Peut-être que l’économie elle-même a changé. Un projet relatif à des produits de luxe n’a peut-être pas sa place dans une région où plus personne ne peut les acheter. Peut-être un concurrent a-t-il changé la donne en commercialisant un produit plus tôt que vous le pensiez et avant que vous soyez prêt. Peut-être avez-vous perdu des ressources clés disposant de connaissances ou d’une expertise critiques, sans lesquelles le projet ne peut pas aboutir. Ou peut-être que le projet a dépassé un seuil de budget, d’échéance, de risque, de qualité ou de complexité qui remet en question sa poursuite.

Le projet a déjà commencé. Comment l’arrêter ?

Que vous utilisiez un processus d’évaluation par étape ou un processus de révision ad hoc, plusieurs méthodes vous permettent de déterminer si un projet doit être poursuivi ou non.

La première et la plus évidente est l’« actualisation » de l’étude de cas. Quels que soient les indicateurs d’axe stratégique que vous avez utilisés au début du projet, vous devez les réviser. Existe-t-il encore une possibilité d’obtenir le retour sur investissement escompté ? Le résultat attendu du projet est-il toujours souhaitable ? La structure que vous avez utilisée pour évaluer le projet avant son lancement doit vous permettre d’effectuer une comparaison avec la situation actuelle.

Une autre méthode possible consiste à utiliser les 10 domaines de compétences définis par le Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Évaluez l’état du projet par rapport à chacun de ces critères, et comparez cette évaluation à vos attentes au début du projet :

  1. Gestion de l’intégration

  2. Gestion de l’étendue

  3. Gestion des délais

  4. Gestion des coûts

  5. Gestion de la qualité

  6. Gestion des ressources humaines

  7. Gestion des communications

  8. Gestion des risques

  9. Gestion des approvisionnements

  10. Gestion des parties prenantes

Prenons, par exemple, le critère 8, celui de la gestion des risques. Le risque lié à un projet est au niveau maximal le premier jour. C’est à ce moment là qu’il y a le plus d’« inconnues ». Le dernier jour, le risque devrait être égal à zéro, car le projet a été livré. Vous savez alors comment il s’est déroulé. Vous vous attendez donc naturellement à ce que le risque diminue à mesure que le projet progresse. Est-ce le cas ? Si le risque continue à augmenter, cela peut indiquer la nécessité de réexaminer l’étendue du projet.

Si vous procédez à une analyse de retour sur investissement (ce qui est toujours bon à faire quand vous suspendez un projet à des fins de révision), n’oubliez pas que valeur de l’investissement n’est pas nulle. Comme vous avez déjà dépensé une partie de cet argent, l’investissement que vous devez prendre en considération est celui des ressources et de l’argent nécessaires pour achever le projet. Si vous annulez le projet, la valeur du retour sera peut-être égale à zéro mais celle de l’investissement n’augmentera plus.

Lorsque vous procédez à une révision, il est également recommandé de songer au coût d’opportunité. Si vous ne dépensiez plus d’argent pour ce projet et s’il ne mobilisait pas vos ressources, celles-ci pourraient-elles travailler sur un autre projet dont la valeur pourrait compenser l’investissement perdu ?

Arrêt correct

Si vous devez annuler un projet, veillez à le faire de façon consciencieuse. Arrêter un projet sous le coup d’une émotion peut occasionner plus de dégâts que le laisser se dérouler.

Soyez attentif aux membres de l’équipe qui travaillent sur le projet que vous vous préparez à annuler. Communiquez abondamment avec eux et veillez à ce qu’ils aient la possibilité de formuler des commentaires durant le processus de révision. Peut-être ont-ils un point de vue que vous n’avez pas envisagé, et toute contribution à ce stade est probablement bienvenue.

Adoptez certaines des pratiques clés recommandées pour la fin de projet, et veillez à les appliquer dans cette situation. Ces pratiques peuvent être les suivantes :

  • Réunion avec l’équipe pour examiner ce qui peut être sauvé du travail en cours. Vous pourriez y trouver de gros avantages que vous ignorez même avoir.

  • Il est conseillé de s’abstenir de formuler des reproches dans ce contexte. Les reproches sont généralement inutiles de toute façon, mais se concentrer sur qui il convient de blâmer plutôt que sur ce qu’il convient de faire, risque de vous priver d’une opportunité de tirer des résultats positifs d’une situation par ailleurs malheureuse.

    Organisez une réunion de clôture pour clore le projet, et remerciez tous les membres de l’équipe pour leur participation. Veillez à ce que les enseignements tirés du projet et toute autre documentation relative à celui-ci soient consignés et archivés, ainsi que tout produit du travail.

  • Veillez à ce qu’il y ait une comptabilité finale du projet, de façon à pouvoir calculer le coût réel par rapport au bénéfice. Veillez également à ne pas oublier vos sous-traitants. Assurez-vous que toutes les factures impayées soient soldées et qu’il n’y ait rien en suspens avec vos fournisseurs, par exemple, des abonnements à long terme. Après tout, il se peut que vous collaboriez bientôt à nouveau avec eux sur le projet suivant.

Avantages liés à l’abandon du projet maintenant

Il n’y a pas que des mauvaises nouvelles. Dans le cadre de la révision, peut-être avez-vous identifié certains retours sur investissement du projet à ce jour, qui méritent d’être soulignés.

Le premier avantage, et le plus évident, est la disponibilité retrouvée des membres de l’équipe de projet. S’ils ne travaillent pas sur ce projet, ils sont immédiatement disponibles pour d’autres projets.

L’avantage suivant est la valeur résiduelle. Il est souvent surprenant de constater à quel point le travail en cours peut être adapté à d’autres fins. Dans certains cas, cela peut être un produit complet (mais plus modeste). Dans d’autres situations, il peut y avoir des modules récupérables immédiatement valorisables sur d’autres projets. Se débarrasser de tout ce qui a été accompli est souvent une erreur monumentale. Incluez dans votre réflexion relative à la valeur résiduelle des éléments tels que le matériel, les logiciels, les abonnements et les services que vous avez déjà payés. Peut-être qu’une autre partie de l’organisation pourrait utiliser ces licences de façon productive.

Un avantage non tangible est presque toujours un meilleur moral. Presque toutes les personnes qui travaillent sur un projet qui doit être abandonné savent qu’il devrait l’être avant que cela se produise. Il résulte presque toujours un sentiment de soulagement du fait que le problème soit clairement identifié au lieu qu’il soit une source d’angoisse, et la conviction que la fin du projet n’implique pas la fin de l’emploi est généralement une bonne nouvelle pour les membres de l’équipe qui peuvent désormais travailler sur quelque chose de plus productif.

Qu’en est-il de ma carrière ? Suis-je désormais associé à un échec ?

En 2005, KPMG a mené une enquête mondiale sur la gestion informatique. Dans ce contexte, ils ont examiné des projets qui avaient dû être arrêtés, et un commentateur a déclaré : « L’annulation d’un projet peu susceptible d’apporter les bénéfices espérés ne devrait pas être perçue comme un échec. En revanche, le défaut d’annuler un tel projet en serait un. » C’est tout à fait pertinent. Si vous êtes le meneur d’un projet qui ne devrait pas continuer, vous êtes simplement devenu une partie du problème, pas la solution.

Une retombée secondaire positive de ce processus de fin de projet inattendu est que vous faites figure d’« intermédiaire honnête ». Vous avez su vous lever et partager les mauvaises nouvelles. Votre crédibilité auprès de l’encadrement en est probablement sortie grandie. Si vous avez fait du bon travail en relation avec la clôture du projet, vous avez également recueilli un grand nombre de données et d’avantages à offrir. Il y a la comptabilité de ce qui a été sauvé, et une comptabilité réelle tant de l’investissement que de la rentabilité. Les avantages pour le reste de l’organisation méritent également d’être soulignés, car vous tenez à ce que l’encadrement sache que l’annulation d’un projet n’est pas toujours une catastrophe. Après tout, la disponibilité retrouvée des membres de votre équipe renforce la probabilité de réussite d’autres projets.

Aucun responsable de projet ne souhaite abandonner un projet. Cela n’est pas dans notre nature. Mais cela fait partie du rôle de responsable de projet et c’est une situation à laquelle chaque responsable de projet doit être prêt à faire face.

À propos de l’auteur

Chris Vandersluis est le président et le fondateur de HMS Software. Basée à Montréal (Canada), l’entreprise est un partenaire Microsoft Certified Partner. Diplômé en sciences économiques de l’université McGill, Chris a plus de 30 ans d’expérience dans l’automatisation des systèmes de gestion de projets. Il est membre du Project Management Institute (PMI) depuis de nombreuses années et a participé à la création des chapitres du Microsoft Project Users Group (MPUG) pour Montréal, Toronto et Québec. Il a publié des articles dans Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada et PMNetwork. Il tient également une chronique régulière pour Project Times. Il enseigne la gestion de projets avancée à l’université McGill et intervient souvent lors d’événements organisés par des associations de gestion de projets en Amérique du Nord et dans le monde entier. HMS Software est l’éditeur du système d’horloge pour les projets TimeControl et est un partenaire Microsoft Project Solution Partner depuis 1995.

Vous pouvez contacter Chris Vandersluis à cette adresse : chris.vandersluis@hms.ca.

Pour consulter d’autres articles en lien avec la gestion des projets d’entreprise rédigés par Chris Vandersluis, rendez-vous sur le site EPM Guidance de HMS Software (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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