7 façons de soutenir l’adoption de votre solution de gestion de portefeuilles et de projets après l’implémentation : livre blanc

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Ce livre blanc fait partie de notre collection « Depuis les tranchées ».

Les outils de gestion de portefeuilles et de projets impliquent très souvent une évolution drastique de la façon dont les projets sont gérés, suivis et contrôlés dans l’organisation. Pour autant, les organisations perdent souvent de vue qu’il convient de consacrer autant d’efforts à l’adoption en continu qu’à l’implémentation des outils. Ce livre blanc examine les principaux domaines sur lesquels il convient de se concentrer pour soutenir l’adoption (après l’implémentation), jusqu’à ce que l’utilisation des nouveaux outils de gestion de portefeuilles et de projets fassent partie de la culture de l’organisation.

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7 façons de soutenir l’adoption de votre solution de gestion de portefeuilles et de projets après l’implémentation

Introduction

Avez-vous déjà pris part à un projet basé sur une nouvelle idée véritablement révolutionnaire, qui fait l’objet d’un large soutien et est mise en place, avant de tomber en désuétude seulement quelques mois après son introduction ? Si vous répondez par l’affirmative, vous conviendrez également que dans le cadre de ces projets, des efforts liés à la gestion du changement, à la formation, etc. n’ont pas manqué d’être déployés. Pourquoi les personnes cessent-elles d’utiliser certains outils pourtant considérés comme véritablement innovants au moment de l’implémentation ?

Il peut y avoir plusieurs réponses à cette question. Les conditions du marché{b> <b}ont rendu l’outil obsolète ou la stratégie de l’organisation a changé. Pourtant, si vous examinez la situation avec soin, le plus souvent, aucun effort n’a été effectué en vue de soutenir l’adoption atteinte dans le cadre de l’implémentation du projet. Il ne suffit pas de gérer le changement dans le cadre du cycle de vie du projet. Le changement doit également être géré une fois le projet terminé. Ceci s’applique à tous les projets, mais encore plus dans le contexte de l’implémentation d’une solution de gestion de portefeuilles et de projets, car les outils associés impliquent très souvent une évolution drastique de la façon dont les projets sont gérés, suivis et contrôlés dans l’organisation.

Ce livre blanc examine les principaux domaines sur lesquels il convient de se concentrer pour soutenir l’adoption après l’implémentation et ne pas laisser retomber l’élan, jusqu’à ce que l’utilisation des nouveaux outils de gestion de portefeuilles et de projets fassent partie de la culture de l’organisation.

7 façons de soutenir l’adoption

Supposons que votre organisation envisage d’implémenter une solution de gestion de portefeuilles et de projets (ou d’effectuer une mise à niveau vers une nouvelle version) dans un futur proche. Supposons également qu’un support de formation et de gestion du changement efficace soit disponible dans le cadre du cycle de vie du projet. Dans ce contexte, voici les principaux domaines devant nécessiter une véritable attention une fois l’implémentation effective.

1) Établissez des objectifs à 30, 60 et 90 jours   

Avant de déployer la solution de gestion de portefeuilles et de projets, vous devez commencer par déterminer des objectifs à 30, 60 et 90 jours pour votre implémentation. Vous avez bien lu. Vous devez faire ceci AVANT le déploiement, et non APRÈS. Commencez par des aspects simples à mesurer, comme le pourcentage de feuilles de temps envoyées à l’heure ou le nombre de projets créés, etc., mesurez-les systématiquement et créez des rapports dessus. Ces « objectifs » vous aideront comme suit :

  • En premier lieu, les objectifs et mesures permettent d’évaluer qualitativement l’utilisation de l’outil. Si les mesures semblent mauvaises, vous pouvez agir immédiatement et fournir le support nécessaire pour accroître l’utilisation de l’outil.

  • Les objectifs donnent des éléments spécifiques sur lesquels travailler, plutôt que des données génériques sur le succès ou l’échec d’un projet. Ils vous aident à montrer la valeur de la solution de gestion de projets aux membres de la direction.

    Enfin, ils vous permettent de célébrer les petites victoires. Si la solution de gestion de portefeuilles et de projets a pu être implémentée pour amener des changements profonds dans l’organisation, il est important d’obtenir rapidement des résultats et de mettre ceux-ci en valeur, pour maintenir l’intérêt et la positivité autour de la solution.

Il n’est d’ailleurs pas impératif de s’en tenir à des objectifs à 30, 60 et 90 jours. Veillez à établir des objectifs sur le long terme et à les surveiller.

2) Montrez la valeur   

Avant l’implémentation de la solution de portefeuilles et de projets, il est probable que vous ayez effectué une analyse des avantages (suivi des projets et maintenance simplifiés, collaboration optimisée, visibilité et contrôle accrus, etc.). Pourtant, un des aspects clés que tout le monde évite soigneusement d’aborder est que tout cela ne peut se concrétiser que si tous les utilisateurs de la solution s’emploient à produire et conserver les données. Il en résulte que l’utilisateur final n’a aucune idée de la valeur qu’il apporte à l’organisation en soumettant ses feuilles de temps à l’heure, ou de la façon dont un gestionnaire de ressources peut contribuer au processus en surveillant l’allocation des ressources.

Si vous voulez favoriser l’adoption des utilisateurs sur le long terme, vous devez d’abord vous attacher à montrer aux utilisateurs la valeur qu’ils apportent à l’outil et à l’organisation. Montrez-leur les rapports et le tableau de bord générés à l’aide des données qu’ils transmettent à l’outil. Recrutez du personnel d’encadrement pour utiliser ces rapports et tableaux de bord, et communiquer avec les groupes sur la valeur apportée. Comme une plante ne s’épanouit que lorsqu’elle est exposée à la lumière du soleil, les utilisateurs finaux ne prennent conscience de l’importance de l’outil que lorsqu’ils savent que les responsables au sein de l’organisation l’utilisent véritablement.

3) Changez vos méthodologies d’apprentissage   

Réfléchissez-y. Vous conduisez votre véhicule en écoutant la radio. Une chanson que vous aimiez beaucoup dans votre enfance mais que vous n’avez pas entendu depuis longtemps passe à l’antenne. Même si vous ne vous souvenez pas des paroles exactes de la chanson, je vous parie que vous avez fredonné l’air tout au long de la chanson. Pourquoi cela ? Pour deux raisons :

  1. Vous avez entendu cette chanson à de nombreuses reprises.

  2. Si les paroles constituent des « informations », la chanson est associée à un « ressenti ». En tant qu’êtres humains, nous avons tendance à nous souvenir davantage des émotions que des informations.

Comment cela peut-il s’appliquer à notre discussion ?

Les formations habituelles mises en place pour les solutions de gestion de portefeuilles et de projets ont généralement trait à l’assimilation d’une quantité importante de données ou d’informations au moyen de cours magistraux, de sessions de formation, de manuels, etc. Aucun ressenti ou aucune émotion n’est lié à ces informations. Aussi les personnes ne les retiennent pas une fois les sessions terminées. En réalité, vous devez partir du principe que les utilisateurs ne mémorisent pas plus de 20 % de ce qu’ils ont appris la première fois. Comment résoudre ce problème ? De la même façon que nous traitons la chanson que nous aimons.

  • Fournissez des méthodes supplémentaires pour assurer la formation. Tous les utilisateurs ne comprennent pas les choses de la même façon. Certaines personnes préfèrent lire des supports, tandis que d’autres préfèrent regarder des vidéos. Assurez-vous donc que les personnes disposent de plusieurs moyens pour obtenir les informations et la formation.

  • Permettez aux utilisateurs de lier un ressenti aux informations. Cela peut inclure la participation des utilisateurs à des sessions de formation en petits groupes autour d’un repas. Celles-ci permettent aux utilisateurs de poser des questions dans un environnement de groupe, d’ouvrir des forums de discussion, etc. Je suis presque sûr que vous vous souvenez toujours des propos d’un intervenant spécifique en réponse à l’une de vos questions. Il en va de même pour tous vos utilisateurs.

  • Vous devez encourager les bonnes idées, les questions et la participation. Les centres technique et forums sur Project constituent de bons exemples, où les réponses correctes sont mises en avant par la communauté elle-même, ce qui favorise le partage actif des connaissances et de l’expertise.

4) Réévaluez et reconfirmez   

Une fois, alors que je travaillais avec un client sur l’implémentation d’une solution de gestion de portefeuilles et de projets, nous avons décidé que la création de rapports à partir de la solution serait basée sur l’utilisation de cubes OLAP. Si vous n’êtes pas familiarisé avec le fonctionnement des cubes OLAP, vous devez comprendre que les données ne sont actualisées que selon une fréquence prédéfinie. En l’occurrence, nous avons décidé qu’il s’agirait d’une fréquence quotidienne. Mais une fois la solution déployée, nous avons commencé à recevoir des réclamations indiquant que les rapports étaient incorrects et n’affichaient pas les données telles que les utilisateurs les entraient, etc. Lorsque nous avons creusé le problème, nous avons découvert que les responsables consultaient les données presque toutes les heures (s’attendant à voir des données en temps réel), et les utilisateurs mettaient à jour les données en fonction des besoins. Les données OLAP étant actualisées chaque nuit, les rapports n’étaient évidemment pas à jour. Après avoir évalué les options, nous avons réécrit ces rapports afin d’extraire directement les données de la base de données et faire en sorte que celles-ci soient consultables en temps réel.

Quelle conclusion pouvons-nous tirer de cette histoire ? Ce que l’équipe de projet a pensé, découvert, supposé et conçu au cours de la phase de conception du projet ne fonctionne pas toujours dans le monde réel. Il faut donc être ouvert à l’apport de modifications. Si vous trouvez que l’implémentation initiale de votre solution n’est pas adaptée au travail quotidien des utilisateurs, ne soyez pas rigide et n’imposez pas votre conception aux personnes. Vous perdrez à coup sûr l’intérêt des utilisateurs.

5) Définissez la gouvernance   

L’établissement d’un modèle de gouvernance pour gérer votre solution de gestion de portefeuilles et de projets, et notamment les modifications, est essentiel{b> <b}de mon point de vue. Cette rubrique a été traitée en détail dans le livre blanc Prolonger la durée de vie d’une solution : gérer votre solution de gestion de portefeuilles et de projets après l’implémentation. Si la stratégie de gouvernance permet de gérer votre solution de gestion de portefeuilles et de projets en elle-même, elle montre également aux utilisateurs qu’il n’est pas nécessaire d’apprécier tous les aspects de l’implémentation. Elle leur montre qu’il est normal de demander des modifications. Ceci offre une ouverture à la table, ce qui permet aux utilisateurs de devenir les pilotes. Dans la perspective de l’adoption, il vaut mieux échanger activement sur les aspects de la solution pouvant être améliorés que de supposer que tout le monde est aligné sur ce qui a été implémenté.

6) Proposez un support exhaustif et réactif   

Aujourd’hui, nous avons l’impression qu’il est possible d’obtenir un outil gratuit pour n’importe quel type de travail à effectuer sur PC. Ne vous méprenez pas. J’apprécie moi aussi ce type d’outil. Pour autant, la seule chose que je n’aime pas concernant les outils gratuits est l’absence de support. Si je viens à rencontrer des problèmes, je ne peux compter que sur moi-même pour trouver une solution, et en essayer plusieurs en espérant que l’une d’elles fonctionne. Ne placez pas les utilisateurs de votre solution de gestion de portefeuilles et de projets dans cette situation.

À mon avis, nous devrions faire des efforts importants pour assurer le support de nos utilisateurs, quel que soit l’application ou le processus concerné. Vous devez toujours répondre aussi rapidement que possible, même si vous n’avez pas toujours une solution à proposer. Le fait de savoir que quelqu’un s’intéresse à son problème suffit le plus souvent à rassurer l’utilisateur. Veillez ensuite à proposer une solution, ou au moins, à le rediriger vers la bonne direction. Ne perdez pas de vue que l’outil de gestion de portefeuilles et de projets pour lequel vous proposez un support est l’un de ceux utilisés quotidiennement par l’utilisateur pour faire son travail. La résolution rapide de son problème accroît son niveau de satisfaction.

Vous pouvez me faire confiance. Sans véritable support après l’implémentation, vous pouvez être certain que la solution de gestion de portefeuilles et de projets tombera à l’eau très rapidement. Réfléchissez soigneusement au processus de support et de résolution. Dans le cadre de la fourniture de solutions aux utilisateurs, développez une base de connaissances vers laquelle vous pouvez rediriger les utilisateurs afin qu’ils recherchent aux-mêmes une solution.

7) Les comportements valorisés seront répétés   

Si vous avez des enfants, vous comprendrez ceci immédiatement : Vous communiquez votre acquiescement à un enfant d’un sourire suite à une action qu’il a faite. Il continuera dès lors à la faire, éventuellement jusqu’à vous énerver. Tous les comportements valorisés sont répétés jusqu’à ce que vous fassiez quelque chose pour les changer. Pour chaque utilisateur réticent que vous tentez de persuader, il existe au moins trois autres utilisateurs précoces réellement désireux d’apprendre, de comprendre et d’utiliser l’outil.

N’oubliez pas ces supporters méconnus. Ce sont eux qui souscrivent au changement, qui utilisent l’outil et encouragent les autres en les aidant. Offrez-leur autant de support que possible. Reconnaissez et valorisez leurs actions afin qu’ils continuent à le faire et que les autres puissent apprendre d’eux. Attribuez-leur le statut de super utilisateur et permettez-leur de créer des articles d’aide. Le but est d’encourager les comportements souhaitables afin qu’ils finissent par remplacer ceux qui ne le sont pas.

Conclusion

Les techniques énumérées ci-dessus ne sont pas les seules qui peuvent favoriser l’adoption des utilisateurs finaux. Il reste toujours possible d’en trouver d’autres. Il ne suffit pas de se concentrer uniquement sur l’adoption des utilisateurs et la gestion des changements dans le cadre de l’implémentation ou quelques mois après l’implémentation. Il s’agit d’un processus continu standard qui ne finit jamais, auquel il convient d’apporter une attention constante.

À propos de l’auteur

Prasanna Adavi (PMP, MCTS, MCITP, MCT) est consultant en gestion de projets d’entreprise (EPM, Enterprise Project Management) et formateur spécialisé dans les plateformes Microsoft Project, Microsoft Project Server et Microsoft SharePoint. Il cherche essentiellement à créer et mettre en place des solutions professionnelles pour aider les organisations à obtenir le meilleur retour sur investissement.

Il a également une grande expérience dans la gestion de projets de bout en bout dans des domaines et secteurs variés (TI, ERP (SAP), fabrication, développement d’applications, automobile, services de création, etc.). Il intervient régulièrement dans le cadre de différents événements en lien avec Project Server, la gestion de projets d’entreprise et SharePoint, et contribue régulièrement à la communauté SharePoint/EPM.

Prasanna tient un blog (http://www.prasannaadavi.com) et propose des podcasts deux fois par semaine (http://www.msprojectpodcast.com) en rapport avec les solutions Microsoft Project et Project Server. Prasanna est consultant principal auprès d’EPMA (http://www.epmainc.com).

Remarque : Avertissement traduction automatique : cet article a été traduit par un ordinateur, sans intervention humaine. Microsoft propose cette traduction automatique pour offrir aux personnes ne maîtrisant pas l’anglais l’accès au contenu relatif aux produits, services et technologies Microsoft. Comme cet article a été traduit automatiquement, il risque de contenir des erreurs de grammaire, de syntaxe ou de terminologie.

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