Un enfoque por fases para implementar la administración de proyectos empresariales: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". En ellas se describen varios desafíos a los que puede hacer frente al planificar la implementación de la solución Enterprise Project Management en su entorno. También se describen distintos escenarios de implementación que se pueden aplicar, así como requisitos previos importantes que deben tenerse en cuenta.

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Enfoque progresivo de implementación de Enterprise Project Management

En estas notas del producto se proporciona orientación para responsables de decisiones empresariales, administradores de red y administradores de Project Server acerca de distintos desafíos a los que puede hacer frente a la hora de planificar la implementación de la solución Enterprise Project Management en su entorno. También se describen distintos escenarios de implementación que se pueden aplicar, así como requisitos previos importantes que deben tenerse en cuenta.

Introducción

Soy propietario de una compañía que lleva a cabo implementaciones de la solución Enterprise Project Management (EPM) de Microsoft. Para ser honesto, HMS Software hace más que eso. También somos un vendedor independiente de software (ISV por sus siglas en inglés), pero dedico una gran cantidad de tiempo colaborando con medianas y grandes empresas para desarrollar su método de implementación de EPM. Algunos de los desafíos son específicos para la tecnología de Microsoft, pero he visto que muchos de ellos se parecen a los que se deben enfrentar las compañías desde que empecé en el sector del software de administración de proyectos en 1983. Aquí trataremos cómo puede planificar su propia implementación de EPM.

Uno de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos al emprender una implementación de EPM es establecer una hoja de ruta factible para lograr el resultado previsto. Si bien hemos implementado sistemas de administración de proyectos empresariales desde hace más de 24 años, una cosa que no ha cambiado es la impaciencia de los altos directivos a la hora de obtener los resultados.

El desafío está compuesto por algunos factores que casi siempre están presentes:

  1. El equipo de ventas ha mostrado al cliente el resultado final sin explicar el esfuerzo que sería necesario para reproducir los efectos en un entorno de producción o, incluso, el esfuerzo dedicado a la creación de la imagen virtual y los datos implicados en la demostración de ventas (por lo general, varios meses de trabajo).

  2. Microsoft tiene un legado de facilidad de implementación. La gente se ha acostumbrado a insertar un DVD en el PC, esperar hasta que se expulsa y aprovechar inmediatamente las ventajas del software que ha adquirido. Puede haber alguna noción de formación opcional, pero en contadas ocasiones hay unas expectativas de que lo que está en desarrollo es un ejercicio de cambio de organización.

¿Qué es Enterprise Project Management?

Eso sería un desafío suficiente, pero hay otros aspectos que el cliente pasa por alto en el momento de la adquisición, empezando por "¿Qué es exactamente EPM?". Es una pregunta breve con una respuesta potencialmente larga. En las primeras fases de una implementación de EPM hacemos un taller de reflexión con los altos directivos del cliente. Siempre utilizo una diapositiva parecida a esta:

Diagrama que muestra diferentes aspectos de las soluciones de EMP

“Para ustedes, ¿qué es EPM?", les pregunto. Las respuestas suelen hallarse en uno de los círculos de la diapositiva. Las respuestas pueden ser:

  • Administración de proyectos básicos   . "Para nosotros, la administración de proyectos empresariales significa que todos trabajarían en la administración de proyectos del mismo modo y emplearían las mismas herramientas".

  • Administración de proyectos empresariales   . Alguien podría decir: "Eso no sería suficiente para nosotros". "Para nosotros, en la administración de proyectos empresariales se integrarían nuestros datos de administración de proyectos. Podríamos obtener informes que mostrarían nuestras planificaciones en un informe integrado y resumido, y podríamos administrar el impacto de un proyecto a otro".

  • Administración de cartera de proyectos (PPM)   . Alguien podría decir: "Para nosotros lo importante es la administración de cartera de proyectos. "Para nosotros, la administración de proyectos empresariales consistiría en gestionar un nivel superior en el nivel de proyecto. Tendríamos que agrupar proyectos en carteras o grupos de proyectos, y analizar y elaborar informes de dichos proyectos. Tendríamos que poder hacer un seguimiento del progreso en este nivel resumido e implementar un proceso de evaluación por etapas".

  • Administración de recursos   . "Para nosotros, la administración de proyectos empresariales consistiría en la planificación de capacidad de recursos. Debemos saber si nos podemos hacer cargo de un proyecto nuevo y el posible impacto en los compromisos existentes, pero también debemos saber cuál es el estado de administración del trabajo con el que ya nos hemos comprometido en función del progreso del proyecto y de la disponibilidad de los recursos".

  • Análisis de Informes   . Alguien podría decir: "Para nosotros, la administración de proyectos empresariales tendría lugar en los informes". "Necesitamos un informe que obtenga los datos de los sistemas de administración de proyectos, finanzas, recursos humanos y otros sistemas internos para elaborar informes resumidos para la administración y la toma de decisiones. Mientras hablamos de informes, también necesitamos paneles dinámicos, indicadores estratégicos y otros sistemas visibles".

  • Gestión presupuestaria y de costes   . "Para nosotros, en la administración de proyectos empresariales lo importante es el dinero. Elaboramos los presupuestos al inicio del año. Después hacemos presupuestos para cada proyecto y lo único que nos importa es hacer un seguimiento económico durante el plan, mes a mes".

  • Partes de horas   . Alguien suele decir: "Olvídese de la planificación. Si me puede decir en lo que realmente dedican el tiempo mis empleados, estaríamos mucho mejor de lo que estamos ahora; eso sería un éxito de EPM".

  • Comunicación y colaboración   . "No es una cuestión de algoritmos sofisticados. Debemos facilitar la comunicación con nuestro personal. ¿Puede ayudarnos a conectar nuestros equipos de proyectos, que actualmente no solo incluyen planificadores, sino también directivos, clientes, usuarios, subcontratistas, proveedores externos y miembros de los equipos?".

  • Integración con aplicaciones externas   . "Tenemos un gran sistema de ERP/finanzas, a excepción de que no tenemos ninguna proyección con visión de futuro para las entregas y los costes que comportan la administración de proyectos. Si pudiera conectar una herramienta de administración de proyectos a nuestro sistema de ERP/finanzas, con eso bastaría en nuestra administración de proyectos empresariales.

  • Flujo de trabajo    "Tenemos previsto un sistema que supervise las tareas y los procedimientos de forma automatizada. Nos gustaría que los jefes de proyecto rellenaran un formulario en línea para solicitar financiación del proyecto, que posteriormente se tramitaría a la persona responsable, quien aceptaría o rechazaría la solicitud de forma automatizada. Si se aprueba, el proyecto se incluiría inmediatamente en el sistema de EPM. Nos gustaría hacer lo mismo con todos los documentos de nuestros proyectos. De hecho, nos gustaría automatizar todos los procedimientos de administración de nuestros proyectos de esta forma a través de la administración de flujos de trabajo. Eso sí que sería administración de proyectos empresariales".

  • Inteligencia empresarial   . Alguien nos dirá: "Lo que necesitamos son indicadores estratégicos, paneles y minería de los datos de nuestros proyectos". Eso sería el mejor entorno de Administración de proyectos empresariales".

  • Modelo de madurez de administración de proyectos   . "Estamos trabajando en mejorar nuestro nivel de madurez, según el "Modelo de madurez de administración de proyectos'".

Así pues, ¿cuál es la respuesta correcta? Todos tienen razón. De hecho, es posible que no sea una lista exhaustiva. EPM puede significar muchas cosas para muchas personas y depende en gran medida de la perspectiva desde la que contempla el problema.

Cuando lo hacemos con los altos directivos, lo que suele ocurrir es que no hay ninguno de estos aspectos que no se desee. Sí, todo el mundo los quiere todos. Y cuando preguntan si todo esto es posible en una implementación de la solución EPM de Microsoft, la respuesta honesta es "Sí". El problema es que cada uno de estos aspectos de EPM se puede considerar como un vector o una dirección en la que puede orientar el entorno EPM. Si decidimos abordar todos estos vectores el primer día, las dimensiones del proyecto que acabaremos diseñando serán tan grandes, con una posibilidad tan elevada de interrupción, tan complejo e implicará tantos sistemas corporativos que tendrá pocas posibilidades de éxito.

Una implementación de EPM implica Estrategia, Personas, Procesos y Tecnología

Recuerde, en una implementación de administración de proyectos empresariales no solo se trata de tecnología. Si fuera así, la implementación acabaría en pocos días. No, una implementación de EPM implica estrategia, personas, procesos y tecnología. Las implementaciones prósperas de la solución de EPM de Microsoft casi siempre consideran el proyecto como un proyecto de "administración de cambios", en vez de un proyecto tecnológico. A lo que aspiramos es a cambiar la manera en que funciona el negocio. ¿Cómo? Bueno, según la dirección hacia la que se dirija un ejercicio de concepción, la dirección puede ser muy diferente.

Si tratamos de implementar cada aspecto y cada dirección al mismo tiempo, tal vez acabaríamos creando un proyecto inmenso que sería complejo y muy difícil de comprender y haría que la implementación resultara más arriesgada.

Enfoques de implementación de EPM

Ahora hablaremos un poco del número de personas que abordan una implementación de EPM. Se pueden dar los siguientes escenarios: el Big Bang, el Instant Bang y el Enfoque progresivo.

Big Bang

La teoría del Big Bang dice: "¡Hagámoslo todo!". La idea es que dedicaremos demasiado tiempo en diseñar, crear, rescribir y programar el mejor de los entornos de administración de proyectos empresariales. Se necesitará un regimiento de programadores y un día, en el futuro, un determinado fin de semana, apretaremos un botón y todo el mundo tendrá una solución de administración de proyectos empresariales. Si ilustráramos esta imagen en un gráfico como rentabilidad de la inversión en el tiempo, sería más o menos como la imagen de la derecha.

El gráfico muestra el no retorno de la inversión hasta el final del proyecto

Hay ventajas y desventajas a la hora de utilizar la teoría del Big Bang. En el lado positivo, hay más probabilidades de que el resultado final sea más parecido a la intención original respecto del resto de los tipos de enfoques. Después de todo, el equipo no descansa hasta haber realizado todos los deseos creados al principio del proyecto.

Sin embargo, en el lado negativo hay algunos retos importantes. En primer lugar, la organización no obtiene ninguna rentabilidad de la inversión hasta que el proyecto está 100 % acabado, lo que podría tardar meses, un año o más. Cada día que transcurre mientras el proyecto está incompleto es un día en el que alguien puede pasearse por el edificio con una idea "mejor". Además, en la vida todo tiende a cambiar. Cualquier cambio en el equipo, en la administración, en la misión o estrategia corporativa, en la arquitectura tecnológica básica o en la propiedad de la compañía puede provocar que el proyecto se deba reestructurar o cancelar. Si ocurre, la organización no recibirá nada por sus esfuerzos.

Instant Bang

Cuando hablamos del legado de satisfacción instantánea que sigue a Microsoft, vemos un fenómeno diferente. Algunos clientes pensarán que implementar la solución EPM de Microsoft es como jugar a un juego de Microsoft. Insertamos el DVD y, en unos instantes, estamos creando proyectos de forma coordinada y colaborativa. La rentabilidad de la inversión parece positiva durante unos días, o incluso semanas, mientras el grupo piloto con más entusiasmo con el sistema empieza a usarlo. Sin embargo, sin la inversión de los altos directivos es muy complicado, si no imposible, lograr un cambio cultural o de comportamiento, por lo que el proyecto difícilmente se desarrollará. El sistema permanece en uso durante un breve período de tiempo y, después, queda abandonado o en desuso por un pequeño número de usuarios, que muchas veces se sienten frustrados por no haber conseguido que el resto de la organización colabore con ellos.

Diagrama que muestra el pequeño retorno de la inversión desde el principio

Enfoque progresivo

Con los años hemos visto que el enfoque progresivo es el método idóneo a la hora de implementar un entorno de administración de proyectos empresariales. Y hay muchas razones que apoyan esta idea, como por ejemplo:

  • En primer lugar, la organización empieza a obtener una rentabilidad de la inversión en una etapa inicial del proceso. Así se protege la implementación y se valida para la administración su decisión inicial de efectuar una implementación de EPM.

  • En segundo lugar, la implementación aborda los problemas técnicos de forma ordenada, y no todos a la vez. A medida que aumenta la complejidad del sistema, también lo hace la madurez de la organización al abordar dicha complejidad.

  • En tercer lugar, la implementación facilita el cambio cultural dentro de la organización a lo largo del tiempo, lo que siempre resulta más fácil. Es un tópico decir que los cambios provocan molestias. Se puede decir con certeza que puede haber molestias en un cambio tan grande en la administración de proyectos. La implementación progresiva de toda la visión permite que los usuarios se adapten a esta nueva manera de hacer negocios.

  • Por último, independientemente del tiempo que tarde la organización en elaborar el diseño original, deberá cambiar de idea en cuanto vea el sistema en funcionamiento. Aplicar esta fase inicial de la implementación en un estadio temprano de la producción permite que la organización aprenda a medida que avanza.

En un enfoque por fases, el retorno de la inversión es constante e incremental

El elemento esencial de este plan es la primera fase. Instruimos a nuestros consultores para determinar "la menor implementación posible que devuelva una rentabilidad de la inversión en curso positiva". He redactado esta frase con sumo cuidado. Queremos buscar una fase inicial de la implementación que se pueda aplicar a la producción, que logre resultados y que cada semana proporcione más beneficios que el esfuerzo necesario para producirlos. Si lo logramos, la implementación durará para siempre. Nadie abandonaría la implementación porque dirían: "No podemos quitar eso, conseguimos "esto" cada semana". Si lo hacemos bien al crear ese tipo de implementación, podremos basarnos en ella en los próximos meses. Si no, tanto el proyecto como la implementación siguen en serio peligro.

Introducción a su estrategia de implementación de EPM

Si he hecho que reflexione dos veces sobre la implementación de EPM, posiblemente sea algo bueno. No es que no deba hacerlo, pero una buena implementación de EPM siempre empieza con una dosis extra de reflexión. Así, pues, ¿cómo debería proceder a la hora de llevar a cabo su implementación? Empecemos con unos requisitos previos.

1. Oficina de gestión de proyectos (PMO)

Si su idea es implementar un entorno de administración de proyectos empresariales deberá contar con una organización de administración de proyectos empresariales. Normalmente se denomina Oficina de gestión de proyectos (PMO por sus siglas en inglés). Lo puede llamar como quiera, pero debe haber una administración central de un sistema como la solución de EPM de Microsoft. ¿Quién decidirá qué plantillas son las "oficiales"? ¿Quién establecerá qué persona o personas tienen autoridad para cambiar las prioridades de recursos? ¿Quién establecerá el aspecto de los informes y quién podrá acceder a ellos? ¿Quién decidirá si se deben administrar los riesgos y, si es así, qué proceso se empleará? Y así sucesivamente... No, una PMO es esencial. Si no tiene este tipo de organización (incluso si se trata de una sola persona), deberá empezar a partir de allí como uno de los primeros pasos en dirección a su entorno de EPM.

2. Patrocinio ejecutivo

Posteriormente deberá obtener patrocinio y apoyo de los altos directivos. Cualquier directivo que apoye este proyecto debe saber cuáles son los objetivos de la implementación, así como el tiempo durante el que deberá dar soporte. Normalmente planteamos a los ejecutivos una planificación mínima de un año de actividades de patrocinio. Un obstáculo que detectamos a menudo es un pequeño grupo de gestores de proyecto o de administración media que quieren tener un entorno de administración de proyectos empresariales pero no tienen apoyo en el ámbito ejecutivo y deciden efectuar la implementación ellos mismos para poder obtener dicho apoyo. Es el enfoque "Si lo construyes, él vendrá" de la película Campo de sueños, y casi nunca tiene éxito. El problema reside en que las ventajas que podrían resultar interesantes para la administración (como la conformidad de la metodología de PM, informes de proyectos globales, planificación de capacidad de recursos y administración de proyectos colaborativos) son aquellas que solo pueden lograrse con la participación de la administración.

3. Somos jefes de proyecto, no necesitamos administración de proyectos

Si quiere sortear el obstáculo más común en una implementación de EPM, confeccione un plan de proyecto. Lo sé, puede parecer muy simple, pero sorprende la cantidad de proyectos de implementación de EPM que no cuentan con un plan de proyecto. Uno de los consejos más fáciles que podemos dar a las organizaciones que tienen pensado implementar la solución de EPM de Microsoft es convertirla en proyecto y aplicar la misma metodología que usan para el resto de los proyectos. ¿Hay alguna programación del proyecto, presupuesto, patrocinador ejecutivo, estatuto del proyecto, recursos o indicadores de éxito? Estos elementos pueden estar presentes en los otros proyectos de la organización; sin embargo, "en casa del herrero, cuchara de palo": los gestores de proyecto a menudo no caen en aplicar sus conocimientos a sus propios proyectos.

4. Establecer objetivos

Trabaje justo al inicio del proyecto para determinar cuáles serán los indicadores para lograr el éxito en cada fase. Disponer de un conjunto claro de métricas de rendimiento ayuda al equipo del proyecto, pero también permite que la administración se centre en completar una fase del proyecto.

Introducción

Si desea saber cómo comenzar, a continuación tiene algunas sugerencias.

Reflexión

Empiece con una sesión de visualización con los altos ejecutivos. Si no usa la asistencia externa en ningún otro aspecto del proyecto, verá que aquí resulta especialmente útil. Tener a alguien que ha participado en otras implementaciones de EPM es la clave del éxito. No solo hablamos de alguien que ha sido usuario de un sistema de EPM, sino de alguien que ha lidiado con algunos de los problemas que hemos descrito anteriormente y que tiene un amplio conocimiento de las capacidades de la solución de EPM de Microsoft y del proceso de administración de proyectos en una organización.

¿Quién es quién?

Una de las cosas que deberá decidir al principio es: ¿quién es la "empresa"? He empleado este término varias veces en este artículo, pero "empresa" puede significar cualquier cosa que decida. ¿Es su departamento, su división o toda la empresa? Un error habitual que cometen algunos responsables al efectuar una implementación es preparar un plan para toda una compañía cuando solo tienen autoridad en su propia división. La expectativa es que los demás usuarios suban a bordo si el sistema está disponible. Es una variante del enfoque de Campo de sueños, y resulta ser una solución que no es atractiva para las otras divisiones y no es útil para las divisiones sobre las que tiene autoridad. Por lo tanto, en primer lugar debe decidir qué personas participarán y asegurarse de que están incluidas en la planificación.

Elaborar un plan de proyecto

Tal como haría con cualquier otro proyecto, tómese el tiempo necesario para confeccionar un buen plan de proyecto. Hay una gran variedad de planes disponibles en línea que le guiarán en algunos de los asuntos que debe abordar. Son un buen punto de partida, pero es más que probable que ya tenga los conocimientos necesarios para llevar a cabo un plan de proyecto adecuado para una implementación de EPM.

Conclusión

Si tiene pensado (o ya ha empezado) llevar a cabo una implementación de la solución de EPM de Microsoft, centre la implementación partiendo de estos tres aspectos:

  1. Considere este proyecto como un proyecto. Use todos sus conocimientos adquiridos de administración de proyectos para gestionar el proyecto de implementación de EPM de Microsoft. Recuerde que se trata principalmente de un proyecto de administración de cambios, no de un proyecto de tecnología.

  2. Divida el proyecto en partes manejables y trate cada fase del proyecto como un subproyecto con sus propios indicadores de éxito, su programación, su presupuesto y sus recursos. Conseguirá rápidamente algunas de las ventajas del sistema general y eso servirá para lograr todavía más apoyo de la administración.

  3. Recuerde que la rentabilidad de la inversión debe funcionar en cada nivel. No basta con crear un sistema que funcione para los directivos pero que no funciona para las personas que deben administrarlo. Tampoco se trata de crear un sistema que funcione para los jefes de proyecto pero no proporciona los informes requeridos por los altos directivos. Ni tampoco de crear un sistema que funcione para los jefes de proyecto y los altos directivos pero resulta demasiado complejo o requiere un esfuerzo excesivo por parte de los usuarios. Cada persona que debe invertir tiempo y energía en el uso del sistema, debe considerarse en términos de su propia rentabilidad de la inversión.

Si diseña una implementación que sigue un enfoque progresivo y emplea la metodología básica de la administración de proyectos de la que ya dispone para los demás proyectos, tiene una gran oportunidad de éxito. ¡Buena suerte y feliz planificación!

Acerca del autor

Chris Vandersluis es presidente y fundador de la empresa HMS Software, establecida en Montreal, Canadá, un asociado certificado de Microsoft. Cuenta con unos estudios en Economía en la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es miembro del Project Management Institute (PMI) y participó en la creación de las secciones de Microsoft Project Users Group (MPUG) en Montreal, Toronto y Quebec. Entre las publicaciones en las que ha escrito Chris se encuentran Fortune, Heavy Construction News, Computing Canada Magazine y PMNetwork de PMI; también es columnista habitual en Project Times. Es profesor de Administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y a menudo es ponente en actos de asociaciones de administración de proyectos de Norteamérica y el resto del mundo. HMS Software es el proveedor del sistema de control para los proyectos de TimeControl y es asociado de la solución Microsoft Project desde 1995.

Puede ponerse en contacto con Chris Vandersluis por correo electrónico: chris.vandersluis@hms.ca

Si desea leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, consulte el sitio de orientación EPM de HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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