Ser un comprador de soluciones: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". Aquí se describe cómo los potenciales compradores de software pueden interactuar con los proveedores de software de manera más eficaz al aplicar métodos de análisis de negocio fáciles de entender. Además, se lo guiará a través de un ejercicio que puede ayudarlo a crear criterios de evaluación de software al determinar eficazmente qué problemas debe resolver la solución de software.

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Ser un comprador de soluciones

Con demasiada frecuencia, una compra de software se basa en una lista de características, una campaña de publicidad o la recomendación de un amigo. En este artículo se describe cómo los probables compradores de software pueden interactuar con los proveedores de software empresarial de manera más eficaz mediante la aplicación de métodos de análisis de negocio fáciles de entender.

Seguramente no es como solía ser. Poner en funcionamiento una herramienta de software en una configuración empresarial ya no se denomina más "instalación". Hoy en día, el término "implementación" describe mejor lo que se necesita para instalar y ejecutar una nueva herramienta.

Cada vez más proveedores de software hacen referencia a los productos que venden como soluciones, y no es extraño. Cuando pensamos acerca de cómo implementar un sistema de empresa como Microsoft Project Server o Microsoft CRM, tenemos que pensar en primer lugar sobre las diferentes capas de tecnología que participarán y, antes incluso de eso, debemos pensar en el impacto que genera en nuestro negocio en general.

Las soluciones para vender generan, desde luego, ventas de soluciones. Si ha seguido esto en su totalidad, sabrá que casi todas las organizaciones de alta tecnología del planeta que se dirigen a organizaciones medianas o grandes están trabajando para recrearse como proveedores de ventas de soluciones. Microsoft se encuentra por cierto entre estas organizaciones. Microsoft ha trabajado mucho en los últimos años para establecer la venta de soluciones como un principio guía en sus fuerzas de ventas e implementación en el terreno.

¿Qué es un vendedor de soluciones? Es cierto que sigue siendo un vendedor. Sin embargo, los vendedores de soluciones no tienen como objetivo solo entregar una caja de software, sino crear algo que ayude al cliente a mejorar su situación.

Suena muy bien hasta el momento; un paraíso de vendedores que buscan mejorar su suerte en la vida. Pero esto trae aparejado un desafío y hacer frente a este desafío es algo en lo que usted (el posible cliente) puede participar.

Centrarse en el problema

El desafío al que se enfrentan la mayoría de los vendedores de soluciones cuando llegan al mercado es a nuestra idea preconcebida sobre cómo debe ser una solución. Estamos tan acostumbrados a centrarnos en las funciones y características del software que cuando conversamos con un vendedor de software es casi inevitable preguntar directamente: "¿El software puede hacer esto? ¿El software puede hace aquello?". Los vendedores de software experimentados (que son los tipos de vendedores que ascienden a puestos de ventas de soluciones) están tan acostumbrados a la venta de funciones y características que a menudo se olvidan de formular la pregunta más básica de todas: "¿Cuál es el problema?".

Ahora esto puede parecerle tonto, pero si piensa en sus últimas conversaciones con vendedores de software, es posible que se sorprenda al notar que esta pregunta se plantea en raras ocasiones. Los proveedores como Microsoft y sus socios reciben muchas solicitudes de propuestas cada año. He visto cientos de ellas con los años, y una cosa que casi siempre está presente es una larga cuadrícula de funciones que el proveedor debe rellenar. Esta larga hoja de cálculo muchas veces es el núcleo de la respuesta al cliente.

Lo que raramente está presente es una descripción de las necesidades empresariales que abordarán cada una de estas funciones. Es muy fácil quedar atrapado en una característica con la que se está familiarizado de un producto anterior o que hemos visto en algún lugar, por lo que concentrarse en lo que nos hizo interesar en este nuevo producto en primer lugar demanda una verdadera disciplina. Esto puede darse de este modo, en una empresa donde hay una gran cantidad de información sobre qué tipo de solución se está buscando. Es mucho más fácil enviar una solicitud y pedirles a las personas que enumeren todas las funciones con las que les gustaría contar en un nuevo sistema de software en vez de hablar sobre sus necesidades empresariales en particular.

Si está empezando a pensar que quizás se ha estado perdiendo algo obvio no es el único. Esta condición es tan frecuente en la industria del software en la actualidad que ha aparecido una nueva categoría de consultores denominada "analista de negocios". Estas personas están entrenadas para conectar la necesidad empresarial con la funcionalidad del software. Dediquemos unos minutos para ver cómo puede aplicar los conceptos básicos (en la forma en la que los aplicaría un analista de negocios) en las evaluaciones del software de nivel de empresa.

Identificar la necesidad empresarial

Lo primero que debe pensar es qué necesidad empresarial lo llevó a buscar un nuevo sistema de software. Nuestra propia organización a menudo consulta a diversas compañías sobre la implementación de software de administración de proyectos empresariales. Cuando llego a una organización como consultor, siempre antes de hablar sobre si desea adquirir software, pregunto de qué manera está llevando a cabo en ese momento la organización la administración de proyectos.

Cuando terminen su respuesta, siempre realizo esta pregunta de seguimiento: "¿Ese método le funciona?". Es sorprendente, el cliente a menudo responde que sí. Para mí la conversación sobre la implementación debe detenerse allí. Les explico: "Si no hay ningún problema, no hay por qué hallar una solución". Con frecuencia esta respuesta hace que la gente haga una pausa. "¿Por qué nos llamaron?", les pregunto. Las respuestas pueden variar ampliamente, y no es raro que las personas miren a su alrededor y se den cuenta de que hay varias agendas en marcha que se deben conciliar, y nuestra conversación fue hace menos de cinco minutos.

Por lo tanto, preguntar "¿Cuál es nuestra necesidad empresarial?" es un gran punto de partida. Casi siempre hay un objetivo general que responde a esta pregunta, un objetivo que dio impulso a la iniciativa en primer lugar.

Realizar un ejercicio de visión

Luego, tendrá que analizar un poco más en profundidad lo que esto significa en términos de funcionalidad del software. Cuando implementamos software de administración de proyectos empresariales como Microsoft Project Server en una organización, siempre comenzamos con un ejercicio de visión que involucra al personal clave (aquellos que están evaluando el software) y a la administración superior (aquellos que son los patrocinadores del ejercicio). No es suficiente realizar este ejercicio solo con personal técnico, porque el objetivo de este ejercicio es conectar los objetivos empresariales con las funciones técnicas.

Aquí le presentamos una forma eficaz de hacerlo: ubique al personal clave en una sala con una gran pizarra. Divida la pizarra en 4 columnas. Comience con un título solo en la columna del extremo derecho. Llámela "Decisión empresarial".

Pizarra con cuatro columnas que incluye una columna Decisión empresarial

En la columna de la derecha va a enumerar decisiones empresariales que espera tomar mediante el nuevo sistema que está considerando. Cuando hacemos esto con un cliente, la primera cosa que la gente desea hacer es una lista con un montón de características, por lo que tendrá que insistir en que las respuestas que son importantes son decisiones empresariales. Por ejemplo, un participante puede decir inmediatamente, "Necesito una lista de todos los recursos y su carga de trabajo". Eso puede ser cierto, desde luego, pero lo que necesita averiguar es qué decisiones empresariales se tomarán con esa lista.

Algunos ejemplos de decisiones empresariales pueden ser:

  • Contratación o activación de un departamento concreto

  • Tomar la decisión de continuar o no con un proyecto

Pizarra con la columna Decisión empresarial y una lista de decisiones empresariales

Una vez que obtiene una lista aceptable de decisiones empresariales, haga una pausa. Ahora es un buen momento para revisar la lista de decisiones empresariales e identificar las decisiones de máxima prioridad. Es posible que desee plantearse esta pregunta: si solo pudiera obtener respuestas para una de estas decisiones empresariales, ¿cuál ofrecería el mayor valor a la organización? Elegir las tres decisiones principales siempre es más fácil en este punto del proceso.

Si ha llegado hasta aquí, ya ha conseguido más que la mayoría de las organizaciones que buscan una herramienta de administración de proyectos empresariales. Poder proporcionarles una lista con prioridades de las decisiones empresariales más importantes a los proveedores de sistemas es un gran avance para todo el proceso. Cuando les puede indicar a los proveedores de sistemas qué decisiones empresariales debe tomar, ellos quedan facultados para ir más allá de hablar sobre funcionalidades simples y concentrarse en cómo hacer que la organización sea más eficaz.

Luego, analice cada decisión y pregunte: "Para tomar esa decisión empresarial, ¿qué informe requeriría?". Prácticamente todas las decisiones se toman después de analizar uno o varios informes. Llame a la tercera columna "Informe". Para cada una de las tres decisiones principales, coloque en esa columna los informes requeridos para la decisión correspondiente.

Por ejemplo, podríamos decir que para determinar si debemos contratar o activar personal para un departamento en particular, necesitamos un informe por departamento que muestre los datos de planeación de capacidades de recursos. Esto incluye una previsión por adelantado de la carga de trabajo esperada, la disponibilidad de recursos esperada y la programación. Si es una empresa mediana, el flujo de efectivo también puede ser una inquietud. Por ejemplo, puede que necesite personal adicional pero no cuente con el dinero suficiente para contratarlos. El informe de flujo de efectivo incluiría los ingresos y las salidas de dinero con un balance de ejecución.

Pizarra con una columna Informe y decisión empresarial

Si rellenamos la columna Informe para cada una de las decisiones que hemos identificado como nuestras prioridades, empieza a tomar una forma más clara qué es lo que necesitamos. Una vez que haya terminado, obtendrá una lista de resultados físicos que requiere de su posible sistema.

Vuelva a hacer una pausa aquí para averiguar si ya hay informes del tipo que ya ha identificado en uso en la organización. Lo más probable es que esos informes existan, pero en numerosos formatos y posiblemente con datos incompletos o con un esfuerzo excesivo requerido para generarlos. Si encuentra formatos de informes que funcionaron en la organización, puede agregarlos a la lista de requisitos del sistema. Ahora puede proporcionar incluso más información a los proveedores de sistemas.

Ahora que se han identificado los informes clave, podemos pasar a los elementos de un sistema necesario para generar dichos informes. Agregue el título "Análisis" a la segunda columna del gráfico. Para cada informe, identifique el análisis o los algoritmos que se necesitan para generar el informe. Por ejemplo, para un informe de planeación de capacidades de recursos, podemos requerir una programación de ruta crítica desde el sistema de administración de proyectos y un análisis de redistribución de recursos.

Pizarra con las columnas Análisis, Informe y Decisión empresarial

Los proveedores a menudo comercializan estos análisis sobre la base de muchas de las características que incluyen. (Sí, la venta de características individuales sigue existiendo). Lo que debe poder determinar es la funcionalidad mínima que ofrecerán los informes que se requieren con la que podrá realizar o mejorar la decisiones empresariales que ha identificado. Es posible que se sorprenda de cuán básica es la funcionalidad que requiere para poder cumplir los requisitos empresariales reales. En algunos informes, no se necesitarán ni análisis ni cálculos; los informes solo deben ser simples agregados que se puedan generar directamente a partir de los datos del nuevo sistema.

Por último, vamos a la primera columna de nuestro gráfico. Una vez que haya identificado el análisis requerido, puede pasar a determinar qué elementos de datos son necesarios para alimentar los análisis.

Agregue el título "Entrada" a la primera columna del gráfico.

En el ejemplo que hemos estado usando, es posible que necesitemos una lista completa de las tareas para cada proyecto implicado en la labor del departamento. Esto podría muy bien ser cada proyecto de la organización. También necesitamos un perfil completo de la disponibilidad de cada recurso junto con la carga de trabajo definida en cada tarea, de modo que cuando la tarea pasa al análisis de programación, la carga de trabajo pasa al análisis de redistribución de recursos. Además, ¿recuerda cómo hemos empezado con la decisión de contratar o activar personal de un departamento en particular? También deberemos ser capaces de identificar los recursos por departamento.

Pizarra con las columnas Entrada, Análisis, Informe y Decisión empresarial

Puede moverse de esta forma desde los resultados de la derecha hasta las entradas de la izquierda hasta que identifique todo lo que necesita en nuestro nuevo sistema de empresa.

Evaluar los riesgos

Una vez que este ejercicio está completo, vale la pena volver a cada una de los resultados y determinar la disponibilidad de estos elementos de datos. Es posible que encuentre (como ocurre frecuentemente) que algunos de estos elementos ni siquiera existen. Por ejemplo, algunas organizaciones no conservan una lista completa de disponibilidad de los recursos. También puede encontrar que no todos los proyectos tienen una programación cargada de recursos que muestra la carga de recursos generada por el proyecto. En muchas organizaciones, determinados tipos de proyectos no se colocan en un sistema de ningún tipo. Trabajos de emergencia, trabajos de soporte técnico, trabajo de mantenimiento regular son algunos ejemplos comunes.

Si no tiene acceso a datos fundamentales que requerirá para brindar el valor de negocio, debe analizar ese elemento del sistema como de alto riesgo. Por ejemplo, si encontramos que podemos identificar programaciones con recursos cargados para el 80 % de los proyectos de la organización, ¿se puede esperar de manera razonable mejorar nuestras decisiones empresariales para aumentar o disminuir personal? La respuesta probable es "No". ¿Por qué? Porque quizás el 20 % de los proyectos que no se encuentran en el sistema podría representar el 80 % de la carga de trabajo para un departamento en particular. Si no tiene todos los datos, nunca sabrá si el informe final es preciso.

Hay distintas formas de solucionar este tipo de problemas, por supuesto. Un método consiste en aislar todos los procesos de negocio de los aspectos de la organización donde no puede obtener acceso a los elementos de datos. Una división cuyos proyectos podrían no estar en el sistema tampoco tendrían sus recursos enumerados. Esto no se puede hacer de manera tan sencilla en cada caso; deberá analizar elemento por elemento para averiguar qué riesgos representan aquellos procesos empresariales y decisiones empresariales para su implementación. No es raro en este punto del proceso volver a establecer las prioridades de las decisiones empresariales finales que espera mejorar. Es posible que tenga una decisión que es muy conveniente, pero que resulta ser de muy alto riesgo y, por lo tanto, no vale la pena perseguirla en las primeras fases de la implementación.

Documentar lo que ha hecho

Cuando lleve a cabo este tipo de reunión, asigne un escribiente, alguien cuyo trabajo será registrar notas y comentarios durante el proceso. Las razones por la que una decisión de negocios en particular se califica como una prioridad alta o baja o por qué algo se considera de alto riesgo se olvidarán rápidamente si no tiene buenas notas a las que se pueda hacer referencia.

Es muy importante registrar:

  • Lo que escribió en la pizarra

  • Quiénes participaron del proceso

  • A quién le pertenece cada decisión empresarial final

Si se siente abrumado en este momento, no se preocupe. Todo este ejercicio se puede completar muy rápidamente, incluso en las organizaciones más grandes. No es raro poder completar todo el proceso en un día o quizás dos. La clave para tener éxito es lograr el nivel adecuado de administración en la sala. Además, este tipo de reunión puede resultar más sencilla si participa alguien externo a la organización que no está predispuesto a hacer las cosas de la forma en la que siempre se han hecho.

El conocimiento es poder

Si está analizando sistemas de administración de proyectos empresariales (de hecho, en sistemas de empresa de cualquier tipo), completar este ejercicio le otorga mucho poder al momento de interactuar con los proveedores de sistemas de software. Inmediatamente puede distinguir entre los elementos de un sistema que son importantes para usted y aquellos que no lo son. Se puede proporcionar a los proveedores de software una lista de informes y decisiones que desea tomar.

Es posible que se sorprenda con algunas de las respuestas de los proveedores. Siéntase libre de responder de otra forma que no sea sobre la base de característica por característica (es decir, tratar de colocar una función cuadrada en un requisito redondo), los mejores proveedores podrán mostrarle cómo puede responder a sus desafíos empresariales mediante sus sistemas para lograr la mejor ventaja.

Este es el mayor beneficio de llevar a cabo este ejercicio: ha creado un criterio de evaluación listo para usar. Ahora, durante la fase de prueba de concepto, puede inmediatamente centrarse en si el sistema ofrece la información que necesita para mejorar las decisiones empresariales que debe tomar.

Acerca del autor

Chris Vandersluis es el presidente y fundador de HMS Software, con base en Montreal, Canadá, un asociado certificado de Microsoft. Tiene una licenciatura en Economía de la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es miembro desde hace muchos años del Project Management Institute (PMI) y ayudó a fundar los capítulos de Montreal, Toronto y Quebec del Grupo de usuarios de Microsoft Project (MPUG). Entre las publicaciones para las que Chris ha escrito se encuentran Fortune, Heavy Construction News, la revista Computing Canada y PMI’s PMNetwork. Además, es columnista estable de Project Times. Dicta Administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y realiza disertaciones sobre las funciones de la asociación de administración de proyectos en Norteamérica y en todo el mundo. HMS Software es el editor del sistema de planillas de horas trabajadas TimeControl orientada a proyectos y ha sido un asociado de Microsoft Project desde 1995.

Puede ponerse en contacto con Chris Vandersluis al siguiente correo electrónico: chris.vandersluis@hms.ca.

Si quiere leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, vea el sitio de información de EPM de HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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