La conexión ejecutiva: notas del producto

Estas notas del producto forman parte de nuestra colección "Desde las trincheras". Aquí se describe la importancia de contar con la participación de los ejecutivos para lograr una implementación de Enterprise Project Management (EPM) correcta. Además, se describen los motivos por los que una compañía podría elegir no implicar a un ejecutivo en la implementación, cómo deben participar los ejecutivos en la implementación y consejos sobre cómo involucrar a un ejecutivo de manera eficaz en la implementación.

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Conexión de los ejecutivos

Con el transcurso de los años, las implementaciones de EPM con mayor éxito en las que he participado siempre han tenido una fuerte conexión con los ejecutivos. En comparación, las implementaciones que han resultado más difíciles han sido aquellas donde nuestra conexión con la dirección no fue tan cercana. Esto me hizo pensar qué hace que los ejecutivos estén más o menos implicados y qué recomendaciones puedo hacerles a las organizaciones en las primeras fases de implementación de EPM con respecto a qué tipo de participación se necesita por parte de los ejecutivos.

¿Los ejecutivos no están disponibles? ¿Cómo es posible?

Hablemos en primer lugar acerca de cómo podría llegar a ser que los ejecutivos no participen íntimamente en una implementación de EPM. Después de todo, EPM significa administración de proyectos empresariales. ¿No debería haber alguien que represente a la empresa en el proyecto? Creo que sí, pero en muchas organizaciones existen muchas razones por las que los ejecutivos no participarían.

La falta de conocimiento de EPM por parte de los ejecutivos

El primer motivo más probable es la falta de comprensión de lo que concierne la administración de proyectos. Los ejecutivos de la vieja escuela a veces tienen poca experiencia en proyectos y la experiencia que tienen los lleva a pensar en la administración de proyectos como un tipo de ejercicio muy táctico y sobre el terreno, y no como un ejercicio estratégico. Cuando surge la necesidad de la administración de proyectos empresariales se suelen sorprender de que las iniciativas recomendadas requieren mucho tiempo, una gran cantidad de esfuerzo y una gran cantidad de dinero, y desde luego, no creen que su participación personal sea necesaria.

Los proyectos de infraestructura de la administración de proyectos se suelen considerar como gastos generales y, si bien la gerencia general a menudo tiene un gran deseo de obtener los resultados de dichos sistemas y procesos, rara vez están dispuestos a invertir en ellos. Esto tampoco cuenta con la ayuda de cómo la industria de la administración de proyectos debe "vender" tales proyectos internamente. En un ejemplo de fabricación de control de calidad (QA), es común enumerar muchos ahorros en dólares por lo que puede lograrse al mejorar la calidad en un par de puntos porcentuales. La administración de proyectos no tiene este lujo. Los ahorros de la administración de proyectos son siempre ahorros de control de costes y es mucho más difícil demostrarlo directamente. Como consecuencia, demanda mucho más esfuerzo interno vender los proyectos de la administración de proyectos que algunos otros.

EPM: un proyecto de tecnología

Otro error común es pensar en un proyecto de EPM principalmente como un proyecto de tecnología. "Si compramos este software, tendremos administración de proyectos empresariales". Como he dicho en mi columna anterior y haciéndome eco de prácticamente todos los integrantes de la industria de la administración de proyectos, esto no es cierto. Los productos de administración de proyectos empresariales como Microsoft Project Server y los productos asociados que conforman la solución Microsoft EPM son una plataforma desde la cual se puede realizar la automatización de la administración de proyectos empresariales. Se pueden considerar como las herramientas o el medio a través del cual llegarán las ventajas de EPM, pero no son, en sí, la solución. Una solución de administración de proyectos empresariales correcta debe elaborarse con procesos, las aptitudes del personal, prácticas y procedimientos, estándares y, a menudo, con una tecnología que esté diseñada para permitir que esos procesos, personas y procedimientos sean más eficaces. Sin embargo, existen muchos proveedores de software de administración de proyectos en el mercado y el mensaje que transmiten es sobre las ventajas que los clientes han logrado mientras usan las herramientas de EPM adquiridas, así que quizás no es sorprendente que algunos ejecutivos consideren que la herramienta es la solución.

Por supuesto estoy comprometido (por unos 10 minutos)

Algunos ejecutivos se registran como patrocinadores ejecutivos de proyectos de EPM y generalmente se molestan cuando alguien como yo llega para anunciar que el proyecto requerirá su compromiso durante 6 a 24 meses. "¿Cómo puede ser que esto no lleve solo unos días de aprendizaje?" preguntan. A menudo, esto es el resultado de un malentendido de la naturaleza fundamental de un proyecto de EPM. Una vez que entienden que la implementación de un entorno de EPM en funcionamiento comprenderá cambios en el proceso, en los procedimientos cotidianos, en la forma en la que se asignan los recursos e incluso en cómo se seleccionan los proyectos, no es raro que los directivos den un paso hacia atrás para llevar a cabo la reagrupación. Varias veces me han llamado de una empresa un año o más después de la primera reunión y me he encontrado con que la empresa acababa de comprender lo que deben hacer y ahora han reunido sus fuerzas para realizar una implementación de EPM de manera completa y adecuada.

No les informamos a los ejecutivos

Esto es muy común. Recibo numerosas llamadas cada año de empleados de una organización que trabajan en una capacidad de administración de proyectos y que pueden ver una necesidad urgente e importante de administración de proyectos empresariales aunque no tienen ningún apoyo de la dirección para el proyecto. Esperan poder trabajar bajo el radar y crear rápidamente un entorno de administración de proyectos empresariales antes de que nadie lo note y luego presentar este nuevo proceso y sistema a la administración hermosamente terminado con un moño de regalo. Este es el famoso método "arrójelo contra la pared y vea si queda pegado" y casi nunca tiene éxito.

Aquellos que intentan establecer un entorno de administración de proyectos empresariales sin el apoyo de la dirección ejecutan precipitadamente todas las cosas que requieren la participación de los directivos antes de empezar. Después de todo, la administración de proyectos empresariales se suele llevar a cabo para mejorar la planeación de capacidades de recursos, mejorar la administración de carteras, mejorar el impacto entre proyectos y mejorar la colaboración entre proyectos. Casi nada de esto se puede modificar sin la intervención de la administración. Además, aquellos que están más interesados en este tipo de enfoque tienen desafíos de administración de proyectos importantes que están tratando de resolver. Es inevitable que esos desafíos de administración de proyectos estén centrados en otros departamentos y personal que tienen un interés particular en no cambiar nada.

En una organización matriz, por ejemplo, es habitual ver conflicto entre los administradores de recursos y los jefes de proyecto. "Si solo pudiéramos basarnos más en proyectos" se convierte en el grito de batalla de los jefes de proyecto y este es el momento en que alguien como yo recibe una llamada en la que le piden si pueden ayudarlos rápidamente (en cuestión de unos días) con la creación de un entorno de administración de proyectos empresariales. Estos ejercicios se denominan a menudo proyectos de "Prueba de Concepto" y lo primero que tendemos a preguntar es: "¿que está tratando de probar?". Lo mejor que puede hacer con estos tipos de proyectos es poner en la conversación a la dirección por anticipado y exponer las causas por las que la administración de proyectos no es lo más eficaz posible y hacer un plan en conjunto para realizar la implementación de la administración de proyectos empresariales.

Me gustaría que alguien se responsabilice (a excepción de mí)

Algunos ejecutivos pueden ver la profundidad que una implementación de administración de proyectos empresariales representa y la consideran un riesgo para sus carreras. Entonces, cuando la oficina de administración de proyectos o la administración media a la que se le ha asignado la tarea de crear una EPM llegan al grupo de ejecutivos buscando apoyo les resulta muy difícil conseguirlo. Esto es a menudo el resultado de la falta de comprensión de en qué consiste la participación clave de los ejecutivos para realizar este tipo de implementación con éxito.

¿De qué manera deberían participar los ejecutivos?

No hay una respuesta correcta a esa pregunta. Cada organización con la que he trabajado tiene una estructura diferente, distintas personalidades y diversos requisitos. Lo que funciona en una organización a veces no funciona en otra. Por lo tanto, es imposible decir "es el director de información principal el que debe ser siempre el patrocinador ejecutivo" y hacer que eso se cumpla para cada compañía. A continuación, se exponen algunos aspectos sobre la participación de los ejecutivos en proyectos de EPM que, con los años, he encontrado que se repitieron en la mayoría, sino en todas, las organizaciones con las que he trabajado.

Hablo por los implicados

Al definir qué recursos estarán implicados en el ejercicio de administración de proyectos empresariales, es esencial contar con el compromiso de un ejecutivo que tenga autoridad sobre todos los implicados. Tengo muchos ejemplos de esto en intentos que se llevaron a cabo correctamente y otros que no.

En una implementación de EPM en la que participé hace muchos años, estuvimos trabajando con la bendición de un director general de una empresa de ingeniería de alta tecnología. Comenzamos con gran emoción junto con la oficina de administración de proyectos del cliente. Deberíamos haber estado menos entusiasmados y ser más insistentes en todo el ejercicio ya que a mitad del camino de la implementación nos dimos cuenta que el director general que estaba tan comprometido era solo uno de los cinco directores que controlaban al personal implicado en el entorno. Cuando señalamos que nos gustaría obtener el consenso y el apoyo de los cinco directores, el proyecto tuvo problemas rápidamente. El intento de una petición al Vicepresidente de Operaciones resultó ser infructuoso ya que tres de los cinco directores sintieron que perderían el control de sus grupos si el proyecto de EPM avanzaba y estaban realizando peticiones al vicepresidente al mismo tiempo que nosotros. Al final, tuvimos que conformarnos con un ámbito reducido y un período mucho más largo para que la empresa pueda empezar a disfrutar los resultados del entorno de la administración de proyectos empresariales creado conjuntamente. El cliente en última instancia quedó satisfecho, no así nosotros. Fue una buena lección que no nos tenemos que dejar llevar solo por nuestro entusiasmo.

En otro proyecto, en el que aún estoy participando, estábamos trabajando en el entorno de EPM en el departamento de TI de la organización. Me encontré con el CIO durante nuestra primera reunión y entendió qué necesitábamos de él inmediatamente. En pocas semanas, se establecieron las fases iniciales de un entorno EPM en el departamento de TI que controlaba. Se comenzaron a producir algunos de los resultados inmediatamente y la organización ha ampliado el esfuerzo en los últimos cinco años para que el sistema sea cada vez más valioso. Ahora la organización está avanzando hacia la selección de carteras y estamos trabajando con ellos otra vez en los niveles más altos de la administración. Cuando se programó nuestra primera reunión había preocupación por parte de la oficina de la administración de proyectos e incluso del CIO de que pudiera surgir resistencia por parte de los altos ejecutivos a participar en el proceso, pero las preocupaciones fueron infundadas. Resultó que los ejecutivos estaban preparados para aceptar las responsabilidades que expuse ante ellos. Consideramos a este cliente como una historia de gran éxito y ha servido de referencia para nosotros por muchos años.

Entiendo lo que quieren de mí

Intentar suavizar o minimizar los efectos de una implementación de EPM no es productivo. He visto muchas personas que intentan minimizar las consecuencias de una implementación de EPM con la administración para obtener al menos cierto apoyo. Esto se debe a menudo a que las personas que están intentando obtener el apoyo del grupo de ejecutivos les preocupa que el proyecto parezca demasiado complejo, demasiado costoso o demasiado arriesgado para conseguir algún tipo de apoyo. La teoría es obtener algún apoyo para hacer algo, independientemente de cuán pequeño sea y tener la esperanza de que el entorno se pueda expandir a lo largo del tiempo. He encontrado siempre que es mucho más productivo trabajar con los ejecutivos y mostrarles exactamente lo que se requiere de ellos y, si es necesario, entrenarlos para que sepan qué cosas afectará el proceso. Después de todo, los ejecutivos no serían ejecutivos si fueran estúpidos. Con respecto a todas las preocupaciones que he escuchado durante estos años sobre qué sucede cuando me encuentro con algún ejecutivo u otra persona que no entienden lo que estoy intentando decir, nunca me ha pasado. Los ejecutivos con los que suelo reunirme se muestran interesados, son muy inteligentes y están preparados para actuar. Lo que sí, no están dotados de tiempo ilimitado. Por tanto, me aseguro de ir al punto sucintamente, pedir lo que necesito y no exigir cosas del ejecutivo que puedo obtener de otra forma. Sin embargo, tampoco me muerdo la lengua en cuando al tiempo que se puede tardar para obtener retorno de la inversión o el tiempo hasta que lograr el objetivo final. En mi experiencia, cuando los ejecutivos saben qué se necesita de ellos, están al nivel de la situación.

Pasos siguientes

¿Está trabajando en una implementación de EPM en este momento? ¿Se pregunta cómo puede involucrar a sus propios ejecutivos en la implementación de la administración de proyectos empresariales? Quizás es un alto ejecutivo y se pregunta qué puede hacer para ayudar a que la implementación de EPM sea un éxito. He aquí algunos consejos que pueden ser valiosos.

Encontrar al ejecutivo correcto

La búsqueda no siempre debe detenerse al encontrar al ejecutivo más agradable. Buscamos algunos criterios para asegurarnos de que contamos con la participación del ejecutivo correcto. En primer lugar, buscamos una persona que tenga autoridad sobre los recursos implicados. Si el proyecto de EPM es para el departamento de TI, normalmente es el CIO. Si estamos hablando de una organización matriz, podemos buscar al director de operaciones o al gerente general. Un "comité" de ejecutivos suele ser un indicador rojo a menos que haya una cadena de mando clara sobre quién toma decisiones dentro de ese grupo. Si el grupo está formado por varios ejecutivos que son todos pares se pedirá que alguien administre el grupo. Por lo tanto, autoridad suficiente es la primera condición. A continuación, esta persona debe entender y estar comprometida con los beneficios que el proyecto de EPM representa y los efectos que se pueden producir. Si no hay ningún deseo de cambiar la manera en que se asignan los recursos, el deseo de cambiar la asignación de recursos para ser más eficaz es debatible. Por lo tanto, es importante especificar esto de inmediato en la tabla.

Es un proyecto de administración de cambios

Este puede ser el único factor más importante para que una implementación de EPM sea correcta. Esto no quiere decir que la tecnología no es importante, sino que queremos que la administración aprecie que lo que vamos a hacer es cambiar el comportamiento organizativo y que algunos de los factores que intervienen pueden llegar a afectar el funcionamiento de todos los tipos de aspectos de la organización. Cuando la gerencia entiende esto, se obtiene un enorme nivel de respeto por el proyecto y un mejor apoyo. Después de todo, si se desea la EPM es porque existe una necesidad de cambiar el modo en que se toman algunas decisiones fundamentales de su negocio. Estas decisiones pueden incluir cómo se contratan los recursos o cómo se seleccionan los proyectos y, desde luego, cómo se clasifican por prioridad los proyectos. En una organización que realiza proyectos (como cualquier organización interesada en EPM), esto finalmente afecta a casi todo.

Use una cuerda de seguridad: llame a un amigo

Al igual que ocurre en concursos populares, a veces lo mejor que puede hacer es hacerse a un lado usted mismo para beneficiarse de otras personas que pueden tener una perspectiva que será apreciada. Hemos encontrado siempre que una de las cosas más productivas que podemos hacer con un ejecutivo es ponerlo a tono para que encuentre a otros ejecutivos de su condición. Los ejecutivos normalmente aprecian poder hablar con otros pares que se enfrentan a desafíos similares. Existen restricciones en algunos casos, por supuesto. Normalmente no se establecen comunicaciones entre los directivos de la competencia directa y aquellos que trabajan en determinados sectores como el de defensa tienen algunas restricciones, pero en casi todos los casos puede encontrar otros ejecutivos a los que les gustará comunicarse con los ejecutivos que trabajaron en una implementación de EPM. ¿No sabe dónde encontrar estas personas? El capítulo sobre PMI local (o una organización similar) es un buen comienzo. Escuche las historias de aquellos que han terminado con éxito las implementaciones de EPM y pregúnteles si su VP podría hablar con sus VP. Se sorprenderá de lo colaboradoras que son la mayoría de las personas. Si ya está considerando tecnología como Microsoft Project Server, pídale a su proveedor que establezca una comunicación con una implementación correcta. Evidentemente tienen un interés en que los ejecutivos se conecten con los ejecutivos que han completado con éxito una implementación. Si hace esto, no se quede demasiado enganchado en qué versión de qué herramientas se implementaron. Lo que se debe comunicar es el proceso general de participación de los ejecutivos.

No se trata solo de las herramientas

Intente evitar la trampa de pensar que solo las herramientas sin el proceso solucionarán los desafíos de la administración de proyectos empresariales. Algunos ejecutivos que encuentro están cautivados con el pensamiento que la entrega de software de administración de proyectos constituye la solución de trabajo. A esas personas suelo preguntarles esto:

Si voy a una tienda en la que venden herramientas para hacer uno mismo las cosas y pido una cocina y alguien me trae una caja grande de madera con clavos, pegamento, pintura y herramientas, ¿me la hubieran entregado? No lo creo. Es posible que me hayan entregado la posibilidad de construir una cocina, pero no podría hacerme de inmediato un sándwich. Para ello, se necesitará la madera, los clavos, el pegamento, la pintura y las herramientas, pero también se precisa algunas aptitudes, algunos conocimientos, un plan y tiempo. Ahora, ¿puedo imaginarme creando una cocina? Seguro, con tiempo y mucha paciencia. Sin embargo, si deseo una cocina un poco más rápido, quizás considere trabajar con un contratista para que me ayude.

Finalmente, contar con el apoyo de la dirección de un ejecutivo con la autoridad y el compromiso necesarios para que la implementación de la administración de proyectos empresariales sea un éxito es un factor crítico de éxito, pero eso ya lo sabía. Después de todo, en cualquier proyecto importante de la organización tendría ese patrocinador ejecutivo como parte natural de cómo se administran los proyectos. Es fácil olvidar porque es un proyecto interno y en muchos casos nos olvidamos de aplicar lo que sabemos acerca de la administración de proyectos para nuestros propios proyectos internos. En este caso, haga una excepción y embárquese con los ejecutivos correctos a medida que avanza en su propia implementación de EPM.

Acerca del autor

Chris Vandersluis es el presidente y fundador de HMS Software, con base en Montreal, Canadá, un asociado certificado de Microsoft. Tiene una licenciatura en Economía de la Universidad McGill y más de 30 años de experiencia en la automatización de sistemas de control de proyectos. Es miembro desde hace muchos años del Project Management Institute (PMI) y ayudó a fundar los capítulos de Montreal, Toronto y Quebec del Grupo de usuarios de Microsoft Project (MPUG). Entre las publicaciones para las que Chris ha escrito se encuentran Fortune, Heavy Construction News, la revista Computing Canada y PMI’s PMNetwork. Además, es columnista estable de Project Times. Dicta Administración avanzada de proyectos en la Universidad McGill y realiza disertaciones sobre las funciones de la asociación de administración de proyectos en Norteamérica y en todo el mundo. HMS Software es el editor del sistema de planillas de horas trabajadas TimeControl orientada a proyectos y ha sido un asociado de Microsoft Project desde 1995.

Puede ponerse en contacto con Chris Vandersluis al siguiente correo electrónico: chris.vandersluis@hms.ca.

Si quiere leer más artículos relacionados con EPM de Chris Vandersluis, vea el sitio de información de EPM de HMS (http://www.epmguidance.com/?page_id=39).

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